Stratégie de développement durable 2007-2010

Évaluation de la Stratégie de développement durable 2004-2007

Pour nous préparer à réaliser notre nouvelle stratégie, nous avons évalué notre rendement quant à la mise en oeuvre des cibles de notre stratégie précédente, qui porte sur la période du 1er avril 2004 au 31 mars 2007. Nous avons également effectué une autoévaluation et examiné les leçons tirées.

Faits saillants sur le rendement

La Stratégie de développement durable 2004-2007 a mis de l'avant quatre buts axés sur l'excellence en matière environnementale dans les secteurs suivants : les opérations, la prestation durable de services, la mobilisation des employés et des systèmes modernes pour le développement durable. Les deux premiers buts visaient à réduire les répercussions de nos opérations et de notre prestation de services sur l'environnement. Les deux derniers buts visaient à mobiliser les employés et à élaborer de nouveaux systèmes afin d'accroître le rendement et de saisir des données sur le développement durable. Les deux derniers buts constituaient des outils pour nous aider à atteindre les deux premiers buts.

Grâce aux efforts combinés de notre Réseau de DD et des employés, nous avons réalisé la plupart des engagements pris dans le cadre de notre stratégie 2004-2007. Pour ce qui est du premier but, soit parvenir à l'excellence en matière environnementale dans le cadre de nos opérations, nous avons utilisé notre système de gestion de l'environnement (SGE) pour gérer huit programmes de gestion de l'environnement. Nous avons élaboré un programme de laissez-passer de transport en commun pour les employés de l'ARC dans la Région de la capitale nationale et nous avons élaboré une stratégie nationale de déplacement domicile-travail et de voyages d'affaires. Chaque année de la stratégie, nous avons réduit notre utilisation interne de papier, nous rapprochant ainsi de notre cible de réduction. Nous avons ajouté des critères environnementaux dans toutes les ententes contractuelles nationales (c.-à-d. des contrats d'approvisionnement stratégique) et dans plusieurs demandes de proposition. Enfin, nous prévoyons atteindre notre cible de 60 % relative aux déchets solides, selon des données préliminaires, ce qui sera confirmé par des vérifications en 2007.

Pour ce qui est du deuxième but, nous avons renouvelé notre engagement afin d'offrir une prestation de services durable. Nous avons accru la disponibilité des services électroniques au public et réduit la paperasserie administrative pour les contribuables. Par exemple, le recours à la transmission électronique des déclarations de revenus des particuliers (T1) a augmenté chaque année depuis 2001. Nos efforts pour améliorer les services électroniques ont été remarqués par le public, dont 47 % sont d'accord pour dire que l'ARC a bien réussi à promouvoir auprès des contribuables ses options pour économiser le papier[Note 3]. Nous avons établi des critères de durabilité pour les ententes de partenariat à inclure dans la version de 2007 du Guide d'élaboration des ententes de collaboration écrites. Enfin, nous avons mis à l'essai un cours sur les voyages d'affaires durables auprès des vérificateurs internes.

En ce qui concerne le troisième but, soit mobiliser les employés, nous avons amélioré nos communications et obtenu de meilleurs engagements et une meilleure acceptation de la part de la direction et des employés. Nous avons fait la promotion de trois événements par année, le Jour de la Terre, la Semaine canadienne de l'environnement et la Semaine de la réduction des déchets. Nous avons réaménagé nos sites Web sur l'utilisation du papier, sur les déchets solides et sur le développement durable pour les transformer en un site tout compris à l'intention des employés et des gestionnaires. Nous avons élaboré le Fonds d'innovation en développement durable pour les employés, qui a été lancé en 2006. Nous avons intégré le développement durable dans le cours de formation en gestion du groupe management/gestion (MG), et tous les nouveaux gestionnaires du groupe MG ont été formés en développement durable en milieu de travail. Nous avons dépassé notre cible en matière de leadership pour notre effectif de la direction (EC) et nos MG pour ajouter un engagement à l'égard du développement durable dans leurs ententes de rendement.

Pour ce qui est du but 4, soit utiliser des systèmes modernes, nous avons mis au point notre cadre de gestion du développement durable et nous sommes passés à un système de déclaration complètement électronique. Nous avons en outre intégré le développement durable dans notre plan d'entreprise. Nous avons réussi à élaborer des critères de durabilité pour les besoins des programmes, des politiques, des plans et des partenariats. Nous avons également utilisé les critères dans plusieurs des grands documents d'orientation d'entreprise, comme le nouveau cadre de gestion de projet, le manuel d'orientation sur l'élaboration de politiques et diverses politiques opérationnelles, comme la politique sur les voyages.

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Évaluations et leçons tirées

Nous avons commencé notre évaluation en examinant le contexte opérationnel pendant la mise en oeuvre de notre stratégie 2004-2007. Au cours de cette période, il y a eu des changements organisationnels importants dans nos directions générales et régions, ce qui a occasionné des difficultés administratives pour la planification du programme de développement durable et pour l'établissement de rapports à cet égard. Dans certains cas cependant, la réorganisation a présenté de nouvelles possibilités d'intégration du développement durable dans de nouveaux programmes et plans.

Ensuite, nous avons examiné les recommandations et les mesures de suivi provenant de la vérification interne de 2003 sur le développement durable et effectué une autoévaluation. Nous avons examiné les secteurs de force dont nous pouvons nous inspirer ainsi que ceux plus faibles qui peuvent être améliorés.

La stratégie 2004-2007 comportait de nombreuses forces, dont un modèle logique solide qui liait les activités aux résultats à long terme. Elle possédait un solide système d'établissement de rapports sur le rendement, qui sera mis à jour afin de suivre le rythme du programme de développement durable en plein développement. Nous avons également maintenu le soutien des cadres supérieurs et assuré le bon fonctionnement du Comité directeur du DD et la participation des champions du DD au niveau de sous-commissaire.

Nous avons cerné des domaines essentiels qui devaient être améliorés, comme la nécessité de renforcer le Réseau de DD et les comités du DD[Note 4]. Il est important que tous les membres du réseau y participent activement et qu'ils soient bien formés, puisque notre rendement est directement touché par leur travail. Nous devons effectuer des consultations approfondies auprès de nos directions générales et régions afin de cerner des possibilités permettant d'intégrer davantage le développement durable dans nos activités. Enfin, nous devons accroître le rythme d'intégration des critères de durabilité dans les programmes, politiques, plans et partenariats de l'ARC.

Dans le cadre de notre autoévaluation, nous avons décrit les progrès que nous avons accomplis depuis la stratégie de décembre 1997 jusqu'à maintenant par rapport aux 14 questions et/ou domaines d'incidence à l'ARC : papier de bureau, gestion des déchets solides, gestion du parc automobile, approvisionnement écologique, halocarbures, matières dangereuses, énergie de bâtiment, voyages d'affaires des employés, déplacement domicile-travail des employés, leadership des gestionnaires à l'égard du développement durable, mobilisation des employés à l'égard du développement durable, renforcement du cadre de développement durable, communications avec les contribuables et les entreprises et publications à l'intention des contribuables et des entreprises, et fiche de rendement de l'ARC sur le développement durable. Nous avons également évalué la portée totale de chacune des questions et des plans futurs. Pour effectuer cette évaluation, nous avons utilisé un outil appelé graphique de maturité, lequel nous a permis de déterminer le niveau de réalisation de nos travaux par rapport aux 14 questions, soit 1) ad hoc, 2) plan de base, 3) gérer, 4) innover ou 5) optimiser. Nous avons déterminé que pour toutes nos questions, nous obtenions l'un des trois premiers niveaux de maturité et que nous n'obtenions pour aucune de nos questions le niveau de véritable innovation ou optimisation. Cette démarche a également démontré à quel point le développement durable constitue un engagement à long terme et dans quelle mesure nous devons maintenir le cap. Pour de plus amples renseignements sur nos réalisations depuis 1997, voir l'annexe 3.

Ensuite, nous avons évalué l'efficacité de nos activités de communication en effectuant un sondage auprès de trois groupes : les employés, le Réseau de DD et le public.

En ce qui concerne les communications internes, nous avons fait beaucoup de progrès dans la mobilisation des employés. Un sondage national révélait que sept employés sur dix avaient l'impression qu'ils connaissaient le développement durable en général. Un sondage réalisé auprès des membres du Réseau de DD a révélé un taux de satisfaction de 76 % à l'égard des services offerts par la Division du DD en vue de les aider à mettre en oeuvre des plans d'action pour le développement durable.

Grâce à nos produits, à nos services et à nos communications générales avec le public, nous projetons une image publique relativement positive pour ce qui est du développement durable. Selon un sondage d'opinion publique[Note 5], 42 % du public croit que l'ARC tient vraiment à la réalisation du développement durable grâce à des activités et une prestation de services respectueuse de l'environnement. Nous avons également appris que nous pourrions faire encore plus pour communiquer avec le public, puisque 79 % du public croit que l'ARC pourrait faire plus pour les informer de ses initiatives de développement durable.

En résumé, nous avons constaté que notre stratégie 2004-2007 était excellente et qu'elle servait à faire avancer le programme de développement durable de l'ARC et que le succès de la stratégie reposait sur trois facteurs essentiels. Premièrement, nous possédions un bon cadre. Deuxièmement, la haute direction appuyait la stratégie. Troisièmement, nous nous sommes concentrés sur le plan d'action que nous avons suivi, ce qui nous a rapprochés de la réalisation de nos résultats à long terme. De plus, lorsque nous avons délimité des domaines à améliorer, nous les avons abordés dans la stratégie 2007-2010.

Consultez la page sur le développement durable dans le site Web de l'ARC pour en savoir plus sur son rendement annuel à cet égard : www.arc.gc.ca/sdd.

Notes

[Note 3]

Les statistiques proviennent de l'étude menée par EKOS « Repenser le rôle de l'État » en 2005 (phase 3).

[Note 4]

Le Réseau de DD inclut des représentants de toutes les directions générales et les régions de l'ARC. Les comités du DD appuient le travail du Réseau de DD.

[Note 5]

Les statistiques proviennent de l'étude menée par EKOS « Repenser le rôle de l'État » en 2005 (phase 3).