Recherche sur la culture organisationnelle chez les employés du Service correctionnel du Canada

A. Perceptions générales de la culture du SCC

B. Approfondissement des critères d’audit

Perceptions générales de la culture organisationnelle

Durant chaque entrevue et discussion de groupe, les participants étaient invités à parler de ce qui leur plaisait de leur travail au SCC et, le cas échéant, de ce qui les rendait fiers de travailler pour le SCC. Ils avaient également l’occasion de parler des aspects qu’ils trouvaient plus difficiles.

Les deux principaux thèmes qui sont ressortis de ces discussions étaient le type de travail effectué et les collègues. Au-delà du travail et des gens, certains ont mentionné d’autres aspects positifs, dont la sécurité d’emploi, la rémunération et les avantages sociaux.

Questionnés sur les aspects de leur travail au SCC dont ils étaient les plus fiers, les participants ont mentionné des réalisations bien précises (comme la participation à des affectations ou des projets spéciaux), leur évolution au sein de l’organisation et leur travail avec les clients, que ce soit les délinquants ou le personnel. Plusieurs gestionnaires, en particulier des cadres supérieurs, ont exprimé leur fierté à l’égard de leur équipe et de ce qu’elle avait accompli.

Même si la plupart des participants sont fiers de leur travail et qu’ils en apprécient certains aspects, tous sont confrontés à des défis. Pour certains, un ou deux défis éclipsent tous les autres et pour d’autres, ces défis sont trop variés et trop nombreux pour en dresser la liste. Les enjeux les plus couramment rencontrés sont les suivants :

• La charge de travail est excessive/les ressources sont insuffisantes.

• Les priorités changent sans cesse/l’organisation est réactive plutôt que proactive/l’organisation réagit de façon excessive aux forces externes (p. ex., politiques, opinion publique, médias, partenaires syndicaux).

• L’organisation consacre son énergie à jeter le blâme sur d’autres plutôt que de créer des occasions propices à l’apprentissage.

• Le milieu de travail est « toxique » : il est difficile de travailler avec des délinquants/il est difficile de travailler avec les collègues/les gestionnaires ne gèrent pas/il y a trop de favoritisme.

• La responsabilisation sans autorité/c’est trop centralisé/il y a trop de délégation vers le haut.

• On priorise le processus plutôt que le but/on perd de vue le mandat.

• On accorde peu d’importance au bien-être du personnel/le travail du personnel est peu reconnu.

• On ne porte pas suffisamment d’attention aux départements à l’extérieur des opérations.

• Les employés n’ont pas l’impression d’être entendus.

• Il manque de bons gestionnaires ou d’un réel leadership à plusieurs niveaux.

• L’absence d’efforts cohérents et concertés pour réaliser le mandat/l’organisation est fracturée de plusieurs façons/tout le monde travaille en silos/les départements ne collaborent pas/il y a une division entre le personnel et la direction et entre l’Administration centrale et les autres secteurs de l’organisation.

Finalement, afin d’avoir un aperçu global de la culture organisationnelle du SCC, nous avons demandé aux participants de décrire en un ou deux mots la culture actuelle. Plusieurs étaient d’avis que c’était impossible et que le SCC était une agglomération de nombreuses sous-cultures. Bon nombre de participants ont décrit cette culture comme étant à multiples facettes, complexe, incohérente, fracturée et divisée.

Pour décrire la culture qu’ils côtoient au quotidien, les participants ont employé plusieurs mots qui, bien souvent, illustraient certains enjeux auxquels ils étaient confrontés au travail. Les mots les souvent utilisés pour décrire cette culture étaient toxique, difficile, ingrate, hiérarchique, réactive, sans imputabilité, prudente, immuable et axée sur les processus. Certains voyaient cette culture sous un angle favorable et l’ont décrite comme étant professionnelle, favorisant l’esprit d’équipe, dévouée et assidue.

Discussion sur le dialogue ouvert et la mobilisation des employés

Les participants étaient invités à s’exprimer sur le rendement de la gestion lorsqu’il s’agit de recueillir les commentaires et d’écouter activement les employés de tous les niveaux et postes de l’organisation. Ils étaient unanimes pour dire qu’elle était efficace pour recueillir les commentaires des employés, mais qu’elle faisait piètre figure lorsqu’il s’agit d’écouter activement ces derniers.

Les participants s’entendaient généralement pour dire que les efforts pour favoriser un dialogue ouvert et mobiliser les employés étaient artificiels. Ils avaient l’impression que même si on les encourageait à s’exprimer, leurs commentaires n’étaient pas pris en considération et on ne les écoutait probablement pas.

La discussion sur le dialogue ouvert et la mobilisation des employés a laissé à la plupart des participants l’impression qu’au SCC, les décisions provenaient de la direction et non d’un effort de collaboration.

Discussion sur les communications claires

Pour le personnel, les communications au SCC représentent en quelque sorte un paradoxe – d’une part, certains considèrent qu’il y en a beaucoup, pour ne pas dire trop alors que d’autres croient qu’il manque de communications ou qu’elles sont inefficaces.

En évaluant les communications de l’organisation, les participants se sont presque exclusivement concentrés sur les courriels qu’ils reçoivent. Ils ont qualifié ceux-ci de professionnels et complets, mais considéraient presque toujours le volume comme étant trop élevé et les messages, peu pertinents, ce qui en incite plusieurs à être très sélectifs lorsqu’il s’agit de les lire.

Les différents défis liés aux communications par courriel au SCC en amènent plusieurs à privilégier les communications verbales, surtout au niveau de l’équipe. Ceux qui croient que dans l’ensemble, les communications fonctionnent bien au SCC sont principalement des employés qui considèrent qu’il y a une bonne communication au niveau de l’équipe.

Certains changements apportés au SCC en raison de la pandémie de COVID-19 ont eu des répercussions sur les communications. Les avis sur ces changements sont mitigés. Certains considèrent que l’utilisation accrue des réunions par vidéoconférence est un moyen pour leur équipe de se réunir plus souvent et plus efficacement. Par ailleurs, le fait que certains soient en télétravail empêche certaines équipes de se rencontrer aussi souvent qu’elles le faisaient auparavant ou de se réunir quand le besoin se fait sentir.

Les messages hebdomadaires de la commissaire ont obtenu des réactions mitigées. De nombreux employés apprécient le fait que celui-ci communique directement avec eux, que ces communications leur permettent de savoir ce qui se passe ailleurs dans l’organisation et qu’elles véhiculent et renforcent les valeurs du SCC. Ceux qui apprécient moins ces communications étaient d’avis qu’elles passent sous silence les enjeux auxquels ils sont régulièrement confrontés et qu’elles insistent plutôt sur les priorités et des histoires qu’ils considèrent comme étant secondaires.

Discussion sur la reconnaissance et les mesures disciplinaires

La reconnaissance est considérée sous deux angles – la reconnaissance formelle et la reconnaissance informelle. Bien que plusieurs soient d’avis que les moyens utilisés pour reconnaitre formellement les employés sont adéquats et réalistes, de nombreuses lacunes existent, notamment le manque de connaissance et d’utilisation de ces mécanismes et lorsqu’ils sont utilisés, ce n’est pas en temps opportun. Essentiellement, la manière dont la reconnaissance formelle est gérée au SCC en laisse plusieurs avec le sentiment que la reconnaissance des employés est une réflexion après-coup et une faible priorité pour l’organisation.

La reconnaissance informelle au SCC a obtenu des réactions mitigées. Plusieurs, en particulier les employés de première ligne, semblent croire qu’elle ne fait pas partie de la culture du SCC. D’autres, surtout parmi ceux qui entretiennent de bonnes relations de travail avec leur superviseur immédiat, croient être reconnus de façon informelle en temps opportun et de manière authentique, ce qui leur fait dire que le SCC fait du bon travail lorsqu’il s’agit de reconnaitre ses employés.

Au bout du compte, presque tous les employés s’entendent pour dire que la façon dont ils sont reconnus dépend du superviseur ou du gestionnaire.

Les mesures disciplinaires ont également obtenu des réactions mitigées, mais le sentiment général veut que le rendement du SCC présente des lacunes. Même si les employés s’entendent tous pour dire que les politiques sont claires en ce qui concerne les comportements susceptibles d’entraîner des mesures disciplinaires et que ces mesures sont appliquées progressivement, conformément aux politiques, plusieurs ont fait valoir que les gestionnaires ont trop de latitude et que le processus au SCC est imparfait à plusieurs égards. Les aspects qui suscitent le plus de frustration de la part des employés incluent ce qui suit :

• De façon générale, certains ont l’impression que des normes différentes s’appliquent aux gestionnaires.

• Pour certains, le favoritisme fait en sorte que des employés sont épargnés de mesures disciplinaires lorsque celles-ci sont justifiées et que d’autres sont punis inutilement.

• Le processus disciplinaire est beaucoup trop long.

• Le processus disciplinaire est lourd pour les gestionnaires.

• Certains croient que les employés qui méritent des mesures disciplinaires sont souvent transférés dans une autre équipe ou dans un autre établissement, ou promus.

• Des mesures disciplinaires sont imposées trop rapidement pour ce que certains considèrent comme étant des « erreurs » ou des « oublis » mineurs, alors qu’elles ne sont pas appliquées correctement ou de façon uniforme pour les infractions plus graves.

Cela dit, ce ne sont pas tous les participants à la présente étude qui sont d’avis que les mesures disciplinaires du SCC sont déficientes. À quelques exceptions près, tous semblaient croire que plus le poste occupé est haut dans la hiérarchie, plus la discipline dans l’organisation est vue d’un bon œil.

Tout compte fait, le sentiment partagé par les employés à tous les postes et à tous les niveaux de l’organisation est que le SCC est rapide pour appliquer les mesures disciplinaires, et lent lorsqu’il s’agit de reconnaitre ses employés.

Discussion sur l’engagement des cadres intermédiaires

Les participants s’entendaient généralement pour dire que la culture telle que vécue par un employé dépendait en grande partie du gestionnaire ou du superviseur. Même si plusieurs croyaient qu’il était impossible que tous les gestionnaires du SCC correspondent en tous points à ce qu’ils considèrent comme étant le gestionnaire « idéal », les participants étaient généralement d’avis qu’on pouvait faire mieux. Plusieurs étaient d’avis que même les bons gestionnaires du SCC n’étaient pas nécessairement bien outillés pour diriger.

Un important volet de la discussion sur les gestionnaires a été consacré à ce que l’organisation pourrait faire pour former des gestionnaires qui répondraient mieux aux attentes du personnel et créeraient la culture organisationnelle idéale. Les suggestions les plus souvent mentionnées étaient celles-ci :

• Plusieurs croyaient qu’il y avait trop de gestionnaires intérimaires et que cela affaiblissait la gestion au sein du SCC.

• Le favoritisme fait en sorte que trop souvent, des personnes qui ne possèdent pas de compétences en gestion sont sélectionnées pour des postes clés.

• La méthode de concours pour les postes de gestion devrait adopter une vue plus holistique des compétences de chacun.

• Le peu de temps consacré à la formation par observation et au mentorat fait en sorte qu’il y a trop de « mises à l’épreuve ».

• Il y a encore trop de gestionnaires qui adhèrent à un style de gestion archaïque et paramilitaire ancré dans une approche de « commander et obéir » plutôt qu’une approche holistique et plus moderne.

• Finalement, les employés et les gestionnaires ont expliqué que ces derniers ont une surcharge de travail et des ressources insuffisantes, et qu’ils n’ont pas assez de temps pour la formation en gestion.

Plusieurs s’entendaient pour dire que les gestionnaires devraient jouer un rôle pour favoriser une culture inclusive. Les commentaires obtenus suggèrent qu’au fil du temps, des progrès ont été réalisés à cet égard, surtout en ce qui concerne l’inclusivité des genres, mais qu’il reste encore beaucoup à faire.

Discussion sur le ton de la gestion

Les participants s’entendaient tous pour dire que la culture d’une organisation dépend, à bien des égards, des paroles et des actions de la direction. La discussion a porté essentiellement sur la commissaire, puisqu’ils étaient peu nombreux à connaitre ou à avoir entendu parler de qui que soit d’autre au niveau de la direction.

Aux dires des employés, le leadership contribue à créer une culture idéale en milieu de travail, et ce, de plusieurs façons :

• En communiquant les valeurs et les priorités de l’organisation ;

• Grâce aux messages de la commissaire qui soulignent les principales réalisations et les enjeux à tous les niveaux de l’organisation ;

• L’audit de la culture organisationnelle et la recherche associée auprès des employés s’imposaient depuis longtemps et représentaient un pas dans la bonne direction pour mieux comprendre la culture du SCC.

Ce qui exaspère généralement les employés, c’est que plusieurs priorités et valeurs mises de l’avant dans les communications provenant de la haute direction, bien qu’elles soient agréables à entendre, importantes et honorables, semblent largement déconnectées de ce qui se passe sur la ligne de front. De l’opinion générale, en particulier des employés de première ligne, le SCC ne joint pas le geste à la parole.

Mise en garde concernant la recherche qualitative

Description de la culture actuelle

Les employés étaient invités à évaluer la qualité de la culture organisationnelle du SCC ces jours-ci. La définition suivante leur a été fournie pour le contexte :

Plus de deux employés sur cinq (41 %) ont qualifié la culture actuelle de pauvre ou très pauvre, alors que plus d’un sur cinq (21 %) l’a décrite comme bonne ou excellente. Les 38 % qu’il reste lui ont accordé une note moyenne (le point milieu dans l’échelle d’évaluation).

Évolution de la culture dans les dernières années

Les employés étaient invités à commenter l’évolution de la culture dans leur milieu de travail au cours des dernières années. À l’échelle nationale, les résultats étaient partagés ; plus du tiers des employés croyaient qu’il y avait eu très peu de changements (37 %), 33 % étaient d’avis que la culture était allée dans la mauvaise direction et 27 % considéraient qu’elle était allée dans la bonne direction.

Aspects les plus appréciés de la culture organisationnelle

Les employés devaient décrire les aspects de la culture organisationnelle qu’ils valorisent ou pour lesquels ils éprouvent des sentiments positifs. Les participants au sondage ont fourni leurs réponses dans un encadré de réponse libre, puis celles-ci ont été regroupées par thème.

Les résultats révèlent que 36 % des participants ont mentionné des aspects liés à la mobilisation des employés – ce thème était de loin le plus populaire, suivi du dialogue ouvert (13 %), de la reconnaissance et des mesures disciplinaires (11 %), de la charge de travail et du travail hybride (8 %), de l’engagement des cadres intermédiaires (8 %) et du ton de la gestion (7 %).

Pour chaque thème, les employés ont souligné ce qui suit :

• Pour la mobilisation des employés, ceux-ci ont pour la plupart mentionné l’esprit d’équipe et le moral au travail (16 %), de même que le milieu de travail diversifié et inclusif (13 %).

• Pour le dialogue ouvert, ils ont fait référence à la participation des employés dans le changement de culture (4 %), aux communications éclairées avec les gestionnaires (4 %) et à l’importance accordée au bien-être et aux vérifications de soutien (3 %).

• En ce qui concerne la reconnaissance et les mesures disciplinaires, les employés ont mentionné le sentiment de fierté pour leur travail et l’appréciation pour leur contribution (8 %).

• Pour la charge de travail et le travail hybride, la flexibilité et l’accommodement dans les horaires (5 %), et les occasions de télétravail (4 %) ont été mentionnés.

• La satisfaction envers l’engagement des cadres intermédiaires reposait essentiellement sur les améliorations perçues quant aux attitudes et au leadership des gestionnaires (8 %).

• Les références au ton de la gestion tournaient autour de l’importance accordée aux missions de l’organisation, y compris la réhabilitation et la sécurité publique (5 %).

Il convient également de noter que près du tiers des employés ne voyaient que des aspects négatifs dans la culture organisationnelle actuelle (13 %) ou aucun aspect positif (18 %).

Aspects les plus plaisants du travail au SCC

Les employés étaient invités à décrire ce qui leur plaisait le plus de leur travail au SCC. Les participants au sondage ont fourni leurs réponses dans un encadré de réponse libre, puis celles-ci ont été regroupées par thème.

Environ deux employés sur trois ont mentionné des aspects liés à la mobilisation des employés (66 %). Loin derrière, on retrouve le ton de la gestion (19 %), ainsi que la rémunération et les avantages sociaux (18 %). Les autres thèmes les plus populaires étaient la charge de travail et le travail hybride (11 %) et les occasions de perfectionnement professionnel (8 %).

Pour chaque thème, les employés ont souligné ce qui suit :

• Les commentaires concernant la mobilisation des employés incluaient le sentiment d’esprit d’équipe (26 %), le sentiment d’un travail satisfaisant (19 %) et exigeant (13 %), la satisfaction générale au travail (8 %) et la stabilité d’emploi (8 %).

• En ce qui concerne le ton de la gestion, les employés ont surtout mentionné l’importance accordée à la mission de l’organisation, y compris la réhabilitation et la sécurité publique (19 %).

• Les commentaires au sujet de la rémunération et des avantages sociaux portaient principalement sur les avantages, notamment les soins de santé, les vacances et les congés de maladie (12 %). Un autre sous-thème communément mentionné était une paye satisfaisante et versée à temps (11 %).

• Les aspects liés à la charge de travail et au travail hybride incluaient des horaires flexibles et accommodants (9 %) et la possibilité de télétravail (3 %).

• Les commentaires au sujet du perfectionnement professionnel concernaient essentiellement les possibilités d’avancement, le travail flexible et la croissance (8 %).

Même si près du tiers des employés n’avait aucun aspect positif à mentionner sur la culture organisationnelle (tel que mentionné précédemment dans ce rapport), une proportion encore plus faible n’avait rien de positif à dire sur le travail au SCC. Plus précisément, 6 % n’avaient que des commentaires négatifs et 3 % n’avaient rien de positif à dire.

Aspects les moins plaisants du travail au SCC

Les employés devaient également décrire les aspects qui leur plaisaient le moins de leur milieu de travail. Les participants au sondage ont fourni leurs réponses dans un encadré à réponse libre, puis celles-ci ont été regroupées par thème, selon les critères d’audit de la culture.

Plus du tiers des employés (35 %) ont mentionné des enjeux liés à la mobilisation des employés, tandis que 25 % ont fait référence à des aspects liés à la reconnaissance et aux mesures disciplinaires. Quelque 23 % ont mentionné l’engagement des cadres intermédiaires et 21 %, le ton de la gestion. Près d’un employé sur cinq a parlé des améliorations potentielles aux opérations (17 %) et des enjeux liés à la charge de travail et au travail hybride (17 %). Les aspects concernant les communications claires ont été mentionnés par 14 % du personnel.

Pour chaque thème, les employés ont souligné ce qui suit :

• Les commentaires sur la mobilisation des employés incluaient l’environnement de travail toxique (14 %), l’absence d’esprit d’équipe (14 %), le manque d’employés dévoués (6 %) et le manque de diversité (4 %).

• Les commentaires sur la reconnaissance et les mesures disciplinaires incluaient un manque d’appréciation au travail (13 %) et les enjeux systémiques de racisme, de harcèlement et de sexisme (12 %).

• En ce qui concerne les cadres intermédiaires, les employés ont mentionné le manque de soutien, de responsabilisation et de leadership de la part des gestionnaires ou des superviseurs (22 %).

• Les commentaires sur le ton de la gestion concernaient les pratiques injustes en matière de promotion et d’embauche (10 %), le manque d’attention porté au travail important (4 %), et le peu d’importance accordée aux mandats et à la mission de l’organisation (4 %).

• Pour ce qui est des améliorations potentielles aux opérations, les employés avaient l’impression qu’il y avait trop de bureaucratie (5 %), de même qu’un manque de financement ou de ressources (4 %).

• Les commentaires sur la charge de travail et le travail hybride incluaient le manque de personnel et la charge de travail excessive (13 %), les enjeux liés à la conciliation travail-vie personnelle et à la flexibilité (3 %), et l’absence d’option de télétravail (2 %).

• En ce qui concerne les communications claires, les employés ont mentionné le manque de clarté des procédures opérationnelles et des politiques (8 %), et le sentiment de ne pas être informé (6 %).

Une très faible proportion d’employés (4 %) n’avait rien de négatif à dire sur le milieu de travail au SCC.

Perceptions du dialogue ouvert

Quatre énoncés ont été présentés pour sonder les perceptions à l’égard du dialogue ouvert au SCC. Les résultats révèlent que 50 % des employés étaient fortement en désaccord ou en désaccord pour dire que la gestion tient compte des commentaires des employés lorsqu’elle prend des décisions. Une proportion similaire (47 %) était fortement en désaccord ou en désaccord pour dire que la gestion s’efforce de recueillir les commentaires des employés à tous les niveaux de l’organisation. Environ le tiers des employés étaient fortement en désaccord ou en désaccord avec l’énoncé selon lequel ils ont suffisamment d’occasions de se faire entendre lors d’activités comme les réunions d’équipe et les assemblées générales (34 %), tandis que 45 % étaient fortement en accord ou en accord. Finalement, 26 % ne se sentent pas à l’aise de poser des questions et de s’exprimer dans les réunions d’équipe et les assemblées générales, alors que la majorité (55 %) se sent à l’aise.

Perceptions de la mobilisation des employés

Au total, sept énoncés ont été présentés pour sonder les perceptions à l’égard de la mobilisation des employés au SCC. L’aspect qui mérite la plus grande attention est la question à savoir si tous les employés sont sur la même longueur d’onde lorsqu’il s’agit de savoir comment ils peuvent travailler à la réalisation de la mission et des priorités du SCC. Près de la moitié étaient fortement en désaccord ou en désaccord pour dire qu’ils comprennent comment ils peuvent contribuer à la réalisation de la mission et des priorités du SCC (47 %). Les employés qui étaient fortement en désaccord avec cet énoncé (17 %) étaient trois fois plus nombreux que ceux qui étaient fortement en accord (5 %).

Dans une proportion égale (38 %), les employés étaient en accord ou en désaccord avec l’énoncé selon lequel la gestion communique clairement ses attentes aux employés pour renforcer le genre de culture qu’elle cherche à instaurer. Cela dit, ceux fortement en désaccord (15 %) étaient plus nombreux que ceux fortement en accord (9 %).

La moitié des employés (50 %) ont l’impression d’être soutenus dans leur travail, alors que 56 % sentent qu’ils font partie de l’équipe. Bien que ces résultats soient assurément positifs pour le SCC, ils révèlent également qu’un employé sur trois n’a pas l’impression d’être soutenu dans son travail, et qu’un sur quatre ne sent pas qu’il fait partie de l’équipe, ce qui n’est pas négligeable.

L’aspect de la mobilisation des employés ayant obtenu les résultats les plus positifs est la compréhension des employés quant à la manière dont ils peuvent contribuer à la réalisation de la mission et des priorités du SCC, de même que leur compréhension et leur accord avec celles-ci. Plus précisément, 74 % comprennent de quelle manière ils peuvent contribuer à la réalisation de la mission et des priorités du SCC. Les employés étaient sept fois plus nombreux à se dire fortement en accord avec cet énoncé, comparativement à ceux qui étaient fortement en désaccord (27 % contre 4 %). La proportion des fortement en accord ou en accord augmente à 81 % lorsqu’il s’agit d’être d’accord avec la mission et les priorités du SCC, et grimpe à 89 % pour l’énoncé selon lequel les employés comprennent la mission et les priorités du SCC.

Perceptions des communications claires

Deux énoncés ont été présentés pour sonder les perceptions à l’égard des communications claires au SCC. À ce sujet, les résultats révèlent que près de la moitié des employés étaient fortement en désaccord ou en désaccord pour dire que les méthodes de communication du SCC sont efficaces et fonctionnent bien (47 %). Une proportion plus faible, quoiqu’importante (40 %) était aussi fortement en désaccord ou en désaccord avec l’énoncé selon lequel la culture organisationnelle du SCC est bien définie et comprise.

Perceptions de la reconnaissance et des mesures disciplinaires

Au total, quatre énoncés ont été présentés pour sonder les perceptions à l’égard de la reconnaissance et des mesures disciplinaires au SCC. Une faible majorité d’employés était fortement en désaccord ou en désaccord avec l’énoncé selon lequel la gestion est cohérente dans sa manière d’appliquer des mesures disciplinaires lorsqu’elles sont nécessaires (53 %), tandis que la moitié était en désaccord pour dire que le SCC reconnait de manière appropriée un travail bien fait (50 %). D’autre part, ceux en désaccord avec le fait que les mesures disciplinaires auxquelles les employés sont confrontés pour les actes qu’ils ont commis sont justes étaient deux fois plus nombreux que ceux qui étaient en accord (42 % contre 20 %).

Les employés s’entendaient généralement sur une chose, c’est-à-dire qu’ils comprenaient très bien le genre de rendement et de comportement qui entraînent des mesures disciplinaires. À ce sujet, 70 % étaient en accord et 17 %, en désaccord.

Perceptions de l’engagement des cadres intermédiaires

Deux énoncés ont été présentés pour sonder les perceptions à l’égard de l’engagement des cadres intermédiaires du SCC. Tandis que 30 % des employés étaient fortement en accord ou en accord pour dire que les cadres intermédiaires sont habilités à faire leur travail et à soutenir la culture, une proportion plus élevée était fortement en désaccord ou en désaccord (44 %). La tendance était renversée en ce qui concerne les gestionnaires et les superviseurs du SCC qui encouragent les employés à respecter la vision et la mission de l’organisation par l’exemple. À ce sujet, 44 % des employés étaient généralement en accord, tandis que 33 % étaient généralement en désaccord.

Perceptions du ton de la gestion

Cinq énoncés ont été présentés pour sonder les perceptions à l’égard du ton de la gestion au SCC. Dans presque tous les cas, les employés étaient plus nombreux à exprimer leur désaccord.

Plus précisément, près de la moitié de tous les employés (46 %) étaient fortement en désaccord ou en désaccord pour dire que par ses actions, la haute direction du SCC démontre constamment la culture souhaitée, tandis que 29 % étaient fortement en accord ou en accord. Nous avons obtenu des résultats similaires lorsque nous avons demandé aux employés si la haute direction du SCC tenait les gestionnaires et les superviseurs responsables de leurs (43 % étaient fortement en désaccord ou en désaccord, alors que 26 % étaient fortement en accord ou en accord). Cette tendance s’est poursuivie lorsque nous leur avons demandé si on les informe des mesures prises pour obtenir la culture que la haute direction souhaite voir au SCC (43 % étaient fortement en désaccord ou en désaccord, tandis que 31 % étaient fortement en accord ou en accord). Les résultats étaient similaires pour l’énoncé selon lequel le ton de la haute direction est conforme au genre de culture en milieu de travail que les employés valorisent – dans ce cas, 41 % étaient fortement en désaccord ou en désaccord, comparativement à 35 % qui étaient fortement en accord ou en accord.

La balance penchait légèrement en faveur d’un accord pour dire que la haute direction communique efficacement le genre de culture qu’elle souhaite voir au SCC. À ce sujet, 41 % étaient fortement en accord ou en accord avec cet énoncé, tandis que 37 % étaient fortement en désaccord ou en désaccord.

Indices pour les critères d’audit

Les indices moyens peuvent être utilisés pour comparer les critères d’audit et déterminer quels sont ceux qui performent le mieux parmi une variété de sous-groupes clés.

Les scores d’indice qui en résultent révèlent que le SCC a le meilleur rendement lorsqu’il s’agit de mobilisation des employés (3,5), et obtient des scores de légèrement défavorables à neutres pour tous les autres critères.

Secteurs d’intérêt

Les employés des établissements (37 %) étaient plus enclins à croire que les changements avaient détérioré la culture du SCC, comparativement à ceux dans la collectivité ou des bureaux de district (12 %), des administrations régionales (11 %) et de l’Administration centrale (4 %). Par ailleurs, les perceptions selon lesquelles les changements avaient amélioré la culture du SCC étaient les plus favorables chez les employés de l’Administration centrale (30 %), et allaient en affaiblissant pour les employés des administrations régionales (22 %) dans la collectivité (21 %) et des établissements (5 %).

Répercussions des changements attribuables à la pandémie sur la culture organisationnelle – améliorations perçues

Les employés qui ont remarqué des changements de culture étaient invités à fournir des exemples de ce qui avait contribué à améliorer la culture au SCC. Les participants au sondage ont fourni leurs réponses dans un encadré de réponse libre, puis celles-ci ont été regroupées par thème.

Les résultats révèlent qu’une faible majorité d’employés a mentionné un aspect lié à la charge de travail et au travail hybride (52 %). C’était de loin le thème le plus souvent mentionné, suivi de la mobilisation des employés (22 %) et des améliorations aux opérations (18 %). Les autres thèmes mentionnés étaient les communications claires (6 %) et le dialogue ouvert (4 %).

Pour chaque thème, les employés ont souligné ce qui suit :

• Les commentaires sur la charge de travail et le travail hybride portaient principalement sur le télétravail (44 %), la flexibilité et l’accommodement des horaires (21 %).

• En ce qui a trait à la mobilisation des employés, ceux-ci ont mentionné particulièrement l’amélioration du moral au travail et l’esprit d’équipe (8 %), la participation aux réunions virtuelles (8 %) et le sentiment accru de productivité et d’autonomie (7 %).

• Pour les améliorations aux opérations, les employés ont fait généralement mention de l’utilisation accrue de nouvelles initiatives et de la technologie (9 %), la mise en œuvre de pratiques exemplaires en matière de sécurité en période de COVID (4 %), d’une meilleure propreté (3 %) et des améliorations aux services et au contrôle de la population (3 %).

Environ un employé sur six n’avait aucune réponse à donner en ce qui concerne les répercussions positives sur la culture dues aux changements apportés au SCC en raison de la pandémie (17 %), tandis que 7 % ont fourni des commentaires négatifs.

Répercussions des changements attribuables à la pandémie sur la culture organisationnelle – détériorations perçues

Les employés qui avaient remarqué des changements de culture étaient invités à fournir des exemples de changements ayant mené à une détérioration de la culture organisationnelle au SCC. Les participants au sondage ont fourni leurs réponses dans un encadré de réponse libre, puis celles-ci ont été regroupées par thème.

Plusieurs changements ayant mené à une détérioration de la culture ont été mentionnés, la majeure partie s’articulant autour de quatre thèmes. Tout d’abord, 31 % ont parlé des répercussions négatives liées à la charge de travail et au travail hybride. Suivaient les aspects liés au ton de la gestion (25 %), au dialogue ouvert (24 %) et à la mobilisation des employés (21 %). Les autres domaines dans lesquels la culture semblait se détériorer incluaient la reconnaissance et les mesures disciplinaires (13 %), la rémunération et les avantages sociaux (10 %), l’engagement des cadres intermédiaires (9 %) et les communications claires (7 %).

Pour chaque thème, les employés ont souligné ce qui suit :

• Les commentaires sur la charge de travail et le travail hybride concernaient la charge de travail excessive (15 %), la frustration avec la manière dont le télétravail a été déployé et les répercussions négatives de cette politique (13 %) et le sentiment que le SCC ne voit pas les avantages du travail hybride (5 %).

• Les commentaires sur le ton de la gestion concernaient surtout les perceptions d’une réponse inadéquate à la pandémie (19 %) et le manque d’importance accordée aux mandats et à la mission de l’organisation (5 %).

• En ce qui concerne le dialogue ouvert, les commentaires tournaient essentiellement autour d’un sentiment de division entre les groupes et des gens qui ne savent pas de quoi ils parlent (22 %).

• Les commentaires sur la mobilisation des employés incluaient, entre autres, les répercussions sur l’esprit d’équipe et la productivité attribuables au télétravail (6 %), le manque d’interactions en personne (6 %), le manque de dévouement des employés (4 %) et le sentiment d’isolement à la maison et au bureau (4 %).

• En ce qui a trait à la reconnaissance et aux mesures disciplinaires, les employés ont principalement mentionné la pression accrue au travail et le manque d’appréciation à l’égard des travailleurs essentiels (8 %).

• Les enjeux liés à la rémunération et aux avantages sociaux incluaient l’abus relatif aux congés (6 %), les efforts insuffisants pour aider les employés (2 %) et la paye inadéquate pour le travail effectué (2 %).

• Les commentaires sur l’engagement des cadres intermédiaires tournaient principalement autour du manque de responsabilisation, de soutien et de leadership de la part des gestionnaires et des superviseurs (9 %).

Près d’un employé sur dix ne voyait aucune répercussion négative sur la culture organisationnelle attribuable à la pandémie (9 %).

Secteurs d’intérêt

Les employés dans la collectivité étaient plus enclins à recommander des changements dans les domaines suivants, comparativement à ceux des autres secteurs d’intérêt :

• Charge de travail et travail hybride (20 % contre 8 %)

• Amélioration aux opérations (12 % contre 7 %)

Ce que les employés apprécient le plus de leur travail au SCC

Les deux thèmes les plus souvent mentionnés quant aux aspects favoris étaient le type de travail et les collègues.

Ceux qui ont parlé du travail ont mentionné leur rôle dans la réalisation de la mission et des mandats du SCC, plutôt que leurs tâches quotidiennes, dont assurer la sécurité des Canadiens, soutenir les délinquants dans leurs efforts de réhabilitation et aider et soutenir les employés. Certains ont également expliqué que leur travail leur permettait d’évoluer dans un domaine qui les passionne, c’est-à-dire les services correctionnels (réhabilitation, sécurité, etc.) ou de remplir certaines fonctions au sein du Service, comme les TI, les communications, les ressources humaines, les soins de santé, et ainsi de suite.

En discutant de ce qui leur plait particulièrement de leur travail, certains employés ont mentionné la variété des tâches (« chaque jour est différent », « on ne s’ennuie jamais »), les nombreux défis, et les occasions d’avoir un impact ou de faire une différence, que ce soit auprès des délinquants, au sein de l’équipe ou d’un point de vue stratégique.

Ceux qui ont parlé des collègues ont presque tous fait référence à leur équipe immédiate, qu’ils ont décrite comme étant professionnelle, compétente, dévouée et solidaire. Dans certains cas, cela incluait un superviseur immédiat ou un gestionnaire alors que dans d’autres, les participants soulignaient l’importance d’avoir un groupe solide de pairs en l’absence d’un gestionnaire ou d’un chef fort. Quelques participants ont expliqué qu’ils aimaient travailler avec les gens au SCC, qu’ils qualifient de passionnés et dévoués. Certains se sont contentés de mentionner qu’ils aimaient travailler avec leur gestionnaire immédiat, qu’ils considèrent comme étant professionnel, compétent, dévoué et encourageant.

Il convient également de noter que pour certains, la force de l’équipe les aide souvent à surmonter ou à tolérer jusqu’à un certain point les divers défis auxquels ils sont régulièrement confrontés.

Au-delà du travail et des gens, la sécurité d’emploi, la rémunération et les avantages sociaux étaient d’autres aspects du travail au SCC auxquels les employés accordent de l’importance.

Aspects dont les employés sont les plus fiers de leur travail au SCC

Invités à décrire ce dont ils étaient les plus fiers de leur travail au SCC, les employés ont fourni plusieurs réponses. Certains ont mentionné des réalisations bien précises, comme la participation à des affectations ou des projets spéciaux, ou de leur évolution au sein de l’organisation. D’autres étaient particulièrement fiers du travail qu’ils avaient fait avec leurs clients, que ce soit les délinquants ou le personnel.

Plusieurs gestionnaires, en particulier des cadres supérieurs, ont exprimé leur fierté à l’égard de leur équipe et de ce qu’elle avait accompli. De nombreux gestionnaires et cadres intermédiaires, surtout ceux qui avaient récemment été sur la ligne de front, étaient fiers d’avoir persévéré en dépit de situations ou d’environnements difficiles pour se tailler « une place de choix dans l’organisation ».

Quelques femmes parmi les cadres intermédiaires et les gestionnaires ont exprimé leur fierté d’avoir fait leur marque dans un milieu depuis toujours dominé par des hommes.

Finalement, il convient de noter que certains employés de première ligne (c’est-à-dire ceux qui sont amenés à avoir des contacts directs avec les délinquants) ont eu du mal à nommer quoi que ce soit dont ils sont fiers de leur travail au SCC.

Aspects les plus difficiles du travail

Même si la plupart des employés sont fiers de leur travail et qu’ils en apprécient certains aspects, tous sont confrontés à des défis. Pour certains, un ou deux défis éclipsent tous les autres et pour d’autres, ces défis sont trop variés et trop nombreux pour en dresser la liste. Les enjeux les plus couramment rencontrés sont les suivants :

• La charge de travail est excessive/les ressources sont insuffisantes.

• Les priorités changent sans cesse/l’organisation est réactive plutôt que proactive/l’organisation réagit de façon excessive aux forces externes (p. ex., politiques, opinion publique, médias, partenaires syndicaux).

• L’organisation consacre son énergie à jeter le blâme sur d’autres plutôt que de créer des occasions propices à l’apprentissage.

• Le milieu de travail est « toxique » : il est difficile de travailler avec des délinquants/il est difficile de travailler avec les collègues/les gestionnaires ne gèrent pas/il y a trop de favoritisme.

• La responsabilisation sans autorité/c’est trop centralisé/il y a trop de délégation vers le haut.

• On priorise le processus plutôt que le but/on perd de vue le mandat.

• On accorde peu d’importance au bien-être du personnel/le travail du personnel est peu reconnu.

• On ne porte pas suffisamment d’attention aux départements à l’extérieur des opérations.

• Les employés n’ont pas l’impression d’être entendus.

• Il manque de bons gestionnaires ou d’un réel leadership à plusieurs niveaux.

• L’absence d’efforts cohérents et concertés pour réaliser le mandat/l’organisation est fracturée de plusieurs façons/tout le monde travaille en silos/les départements ne collaborent pas/il y a une division entre le personnel et la direction et entre l’Administration centrale et les autres secteurs de l’organisation.

Plusieurs de ces enjeux se chevauchent ou ont une relation de cause à effet. Par exemple, ils sont nombreux à croire qu’un changement constant des priorités entraîne une charge de travail excessive qui, en retour, nuit au bien-être du personnel, ou fait en sorte qu’on privilégie les processus au détriment des objectifs.

Description de la culture actuelle au SCC par les employés

Finalement, afin d’avoir un aperçu global de la culture organisationnelle du SCC, nous avons demandé aux participants de choisir un ou deux mots pour décrire la culture actuelle. Plusieurs ont indiqué que c’était impossible puisque le SCC était une agglomération de nombreuses sous-cultures. La plupart croyaient que la culture de l’Administration centrale était à plusieurs égards différente de celles des régions et probablement des milieux communautaires et des établissements. Plusieurs s’entendaient également pour dire qu’il existe plusieurs sous-cultures à l’Administration centrale et dans chaque établissement. Cela a fait dire à de nombreux participants que cette culture comportait de multiples facettes et qu’elle était complexe, incohérente, fracturée et divisée.

Pour décrire la culture qu’ils côtoient au quotidien, les participants ont employé plusieurs mots qui, bien souvent, illustraient certains enjeux auxquels ils étaient confrontés au travail. Les mots les souvent utilisés pour décrire cette culture étaient toxique, difficile, ingrate, hiérarchique, réactive, sans imputabilité, prudente, immuable et axée sur les processus.

Les mots utilisés pour décrire la culture n’avaient pas tous rapport avec les enjeux que les employés ou l’organisation doivent affronter. Certains la voyaient sous un angle favorable et l’ont décrite comme étant professionnelle, favorisant l’esprit d’équipe, dévouée et assidue.

A. Perceptions générales de la culture du SCC

1. 1) Commençons par recueillir vos commentaires généraux sur la culture en milieu de travail au SCC. En gros, la culture d’une organisation fait référence à l’ensemble des valeurs, des comportements attendus et des croyances que tout le personnel partage. Ceux-ci influenceront les interactions entre la direction, les employés et les autres groupes d’individus avec lesquels l’organisation peut interagir, tels que les délinquants, les intervenants, les partenaires, les fournisseurs, etc. Idéalement, la culture d’une organisation soutient sa mission.

   De manière générale, comment décririez-vous la culture au SCC ces jours-ci?

   Excellente
   Très bonne
   Moyenne
   Pauvre
   Très pauvre
   Préfère ne pas répondre

2. 2) Dans l’ensemble, dans quelle mesure la culture du SCC a-t-elle évolué au cours des trois ou quatre dernières années? Si vous travaillez au SCC depuis moins longtemps, mesurez cette question en fonction de votre arrivée au SCC.

   Elle est plutôt allée dans la bonne direction – il y a eu plus d’éléments positifs que négatifs
   Très peu de changements
   Elle est plutôt allée dans la mauvaise direction – il y a eu plus d’éléments négatifs que positifs
   Préfère ne pas répondre

3. 3) Quels seraient, le cas échéant, le ou les deux aspects de la culture organisationnelle que vous valorisez ou pour lesquels vous éprouvez des sentiments plus positifs?

   ___________________________________________________________________________

   _________________________________________________________________

4. 4) Quels aspects de votre travail au SCC vous plaisent le plus et pourquoi?

   ___________________________________________________________________________

   _________________________________________________________________

5. 5) Quels aspects de votre travail au SCC vous plaisent le moins et pourquoi?

   ___________________________________________________________________________

   _________________________________________________________________

B. Approfondissement des critères d’audit

1. 6) Dans quelle mesure êtes-vous en accord ou en désaccord avec les énoncés suivants :

   [REMARQUES POUR LA PROGRAMMATION :

   • REGROUPER LES ÉNONCÉS EN TROIS BLOCS : A à K ; L à S ; T à X

   • RANDOMISER LES ÉNONCÉS DANS CHAQUE BLOC

   • RANDOMISER LA PRÉSENTATION DES TROIS BLOCS

   • EXCLURE LA LETTRE À LA FIN DE CHAQUE ÉNONCÉ PUISQU’ELLE EST UNIQUEMENT POUR USAGE INTERNE]

   1. La gestion s’efforce de recueillir les commentaires des employés et employées à tous les niveaux de l’organisation. (a)

   2. J’ai l’impression que la gestion tient compte des commentaires des employées et employés lorsqu’elle prend des décisions. (a)

   3. J’ai suffisamment d’occasions de me faire entendre lors d’activités comme les réunions d’équipe, les assemblées générales, etc. (a)

   4. Je suis à l’aise de poser des questions et de prendre la parole dans les réunions d’équipe et lors des assemblées générales. (a)

   5. Je comprends la mission et les priorités du SCC. (b)

   6. Je suis en accord avec la mission et les priorités du SCC. (b)

   7. Je comprends de quelle manière je peux contribuer à la réalisation de la mission et des priorités du SCC. (b)

   8. Les employés et employées sont sur la même longueur d’onde lorsqu’il s’agit de savoir comment nous pouvons travailler à la réalisation de la mission et des priorités du SCC. (b)

   9. La gestion communique clairement ses attentes aux employées et employés pour renforcer le genre de culture qu’elle cherche à instaurer. (b)

   10. J’ai l’impression d’être soutenu dans mon travail. (b)

   11. Je sens que je fais partie de l’équipe. (b)

   12. Les méthodes de communication du SCC sont efficaces et fonctionnent bien. (c)

   13. La culture organisationnelle du SCC est bien définie et comprise. (c)

   14. Le SCC reconnaît de manière appropriée un travail bien fait. (d)

   15. Je pense que la gestion est cohérente dans sa manière d’appliquer des mesures disciplinaires lorsqu’elles sont nécessaires. (d)

   16. À mon avis, les mesures disciplinaires auxquelles les employés et employées sont confrontés pour les actes qu’ils ont commis sont justes. (d)

   17. Je comprends très bien le genre de rendement et de comportement qui entraîneront des mesures disciplinaires. (d)

   18. Les gestionnaires et les superviseurs au SCC encouragent les employées et employés à respecter la vision et la mission de l’organisation par l’exemple. (e)

   19. Je sens que les cadres intermédiaires sont habilités à faire leur travail et soutenir la culture. (e) REMARQUE : l’encadrement intermédiaire comprend les gestionnaires qui ne font pas partie du niveau EX.

   20. La haute direction du SCC tient les gestionnaires et les superviseurs responsables de leurs actions. (f)

   21. La haute direction communique efficacement le genre de culture qu’elle souhaite voir au SCC. (f)

   22. On m’informe des mesures prises pour obtenir la culture que la haute gestion souhaite voir au SCC. (f)

   23. Le ton de la haute direction est conforme au genre de culture en milieu de travail que je valorise. (f)

   24. Par ses actions, la haute direction du SCC démontre constamment la culture souhaitée. (f)

   Fortement en désaccord
   En désaccord
   Ni en accord ni en désaccord
   En accord
   Fortement en accord
   Ne sais pas / Préfère ne pas répondre

2. 7) Depuis mars 2020, le SCC a dû apporter de nombreux changements en raison de la pandémie de COVID-19. Les répercussions de ces changements au SCC depuis le début de la COVID-19 ont-elles influencé la culture organisationnelle du SCC? Parmi les énoncés ci-dessous, lequel représente le mieux ce que vous ressentez :

   Les changements apportés au SCC à la suite de la pandémie ont, pour la plupart, amélioré la culture organisationnelle du SCC.
   Les changements apportés au SCC ont eu des résultats mitigés sur la culture organisationnelle – certains changements l’ont améliorée alors que d’autre l’ont aggravée.
   Les changements apportés au SCC ont, pour la plupart, mené à une détérioration de la culture organisationnelle du SCC.
   Je n’ai pas remarqué de répercussions sur la culture organisationnelle du SCC en raison des changements apportés au SCC à la suite de la pandémie.
   Préfère ne pas répondre

3. 8) [SAUTEZ Q8 SI Q7 = « Je n’ai pas remarqué de répercussions » ou « Préfère ne pas répondre »] Veuillez donner des exemples d’améliorations à la culture organisationnelle du SCC à la suite de la pandémie :

   ___________________________________________________________________________

   _________________________________________________________________

4. 9) [SAUTEZ Q9 SI Q7 = « Je n’ai pas remarqué de répercussions » ou « Préfère ne pas répondre »] Veuillez donner des exemples où la culture organisationnelle du SCC s’est détériorée à la suite de la pandémie :

   ___________________________________________________________________________

   _________________________________________________________________

5. 10) Pour conclure cette entrée en matière, si vous pouviez changer une chose concernant la culture du SCC, quelle serait-elle?

   ___________________________________________________________________________

   _________________________________________________________________

C. DONNÉES DÉMOGRAPHIQUES

Les dernières questions du sondage permettront à l’équipe de recherche de mieux comprendre si les réponses de certains groupes d’individus diffèrent d’autres groupes. Nous tenons à vous rappeler que vos réponses restent confidentielles conformément à la Loi sur la protection des renseignements personnels. Nous protégeons aussi votre identité en regroupant vos réponses à celles des autres personnes qui remplissent le sondage pour la publication des résultats.

1. 1) Veuillez sélectionner le lieu où vous vous trouvez physiquement :

   Établissement
   Collectivité / Bureaux de districts / Bureaux de libération conditionnelle
   Administration régionale
   Administration centrale
   Autre. Veuillez préciser :

2. 2) Veuillez sélectionner la région du SCC à laquelle vous rendez compte :

   Pacifique
   Prairies
   Ontario
   Québec
   Atlantique
   Administration centrale

3. 3) Veuillez sélectionner votre groupe professionnel/classification et votre niveau : (*Présenter sous forme de deux listes déroulantes*)

   Groupe professionnel / classification AM AR AS CR CS CX DD DM EC ED EG EL EN EX FI GL GS GT HP HR HS IS IT MD ND NU OP PC PE PG PH PM PR PS SW ST WP Préfère ne pas répondre Niveau 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 Préfère ne pas répondre

4. 4) Veuillez sélectionner votre situation d’emploi actuelle :

   Période indéterminée
   Période déterminée
   Emploi occasionnel
   Base contractuelle
   Étudiant ou étudiante
   Autre. Veuillez préciser :
   Préfère ne pas répondre

5. 5) Depuis combien d’années travaillez-vous au Service correctionnel du Canada?

   (Menu déroulant dont la première option est <1 et la dernière 30+)

   Préfère ne pas répondre

6. 6) Veuillez sélectionner votre tranche d’âge :

   18 à 24 ans
   25 à 29 ans
   30 à 34 ans
   35 à 39 ans
   40 à 44 ans
   45 à 49 ans
   50 à 54 ans
   55 à 59 ans
   60 ans et plus
   Préfère ne pas répondre

7. 7) À quel genre appartenez-vous?

   Homme
   Femme
   Ou, veuillez préciser :
   Préfère ne pas répondre

8. 8) L’intersectionnalité est importante. Veuillez sélectionner tout autre groupe privé d’équité auquel vous appartenez : (cochez toutes les réponses qui s’appliquent)

   Autochtone

   (Comprend les Premières Nations, les Inuits ou les Métis)

   Minorité racialisée – Noire

   (Comprend toute personne qui s’identifie comme Noire)

   Minorité racialisée – Autre

   (Comprend toute personne, autre qu’une personne autochtone ou noire, qui n’est pas de couleur blanche ou de race blanche. Comprend également, mais sans s’y restreindre, les personnes asiatiques, d’origine indienne d’Asie, ou latino-américaine.)

   Personne en situation de handicap

   (Comprend toute personne ayant une déficience physique, mentale, intellectuelle, cognitive ou sensorielle, un trouble d’apprentissage ou de la communication, ou une limitation fonctionnelle, de nature permanente, temporaire ou épisodique, manifeste ou non, qui nuit à sa participation pleine et égale dans la société lorsqu’elle est confrontée à un obstacle.)

   Minorité en raison de l’orientation sexuelle, de l’identité de genre et de l’expression de genre

   (Comprend, mais sans s’y restreindre, les personnes lesbiennes, gaies, bisexuelles, transgenres, queer, bispirituelles, non binaires et non conformistes.)

   Aucune de ces réponses
   Préfère ne pas répondre

Nous vous remercions d’avoir participé au Sondage de l’audit interne sur la culture organisationnelle auprès des employés et employées et d’avoir fait le choix d’influencer la culture et l’avenir de l’organisation.

Le Secteur de l’audit interne et de l’évaluation a lancé le présent sondage. Si vous souhaitez fournir d’autres commentaires sur la culture organisationnelle au SCC ou si vous avez des questions concernant l’audit interne sur la culture organisationnelle, vous pouvez communiquer avec le Secteur de l’audit interne et de l’évaluation à l’adresse AUDITCulture.GEN-NAT@CSC-SCC.GC.CA.

Pour ce qui est des prochaines étapes, le groupe-conseil Quorus Inc. recueillera aussi les commentaires issus des groupes de discussion et des entrevues individuelles. Le Secteur de l’audit interne et de l’évaluation utilisera ces données comme un des éléments de preuve de l’audit. Il y aura un rapport qui résume les conclusions qui ressortent du sondage en ligne, des groupes de discussion et des entrevues individuelles. Le rapport sera publié sur le site Web de Bibliothèque et Archives Canada six mois après avoir complété la cueillette des données.

L’équipe d’audit interne procèdera également à d’autres analyses de données obtenues par diverses méthodes, notamment en examinant les résultats des sondages auprès des fonctionnaires fédéraux, du Sondage national de 2021 sur l’équité en matière d’emploi auprès des femmes employées du SCC, des plaintes et des griefs, des mesures disciplinaires, du harcèlement et des arrêts de travail. Le Secteur de l’audit interne et de l’évaluation utilisera les données et l’information disponibles pour finaliser le rapport d’audit. Il présentera ensuite le rapport à la haute gestion et au comité ministériel de l’audit à l’hiver 2023. Il rendra le rapport public une fois approuvé.

AU NOM DU SERVICE CORRECTIONNEL DU CANADA, MERCI D’AVOIR PARTICIPÉ AU SONDAGE.