Gestion des ressources humaines - Domaine de connaissances

Système national de gestion de projet
Projets opérationnels appuyés par les TI

TITRE :

Domaine de connaissances de la gestion des ressources humaines

1. DATE D'ENTRÉE EN VIGUEUR :

DE 2010

2. AUTORITÉ :

Le présent document est publié avec l'autorisation du sous-ministre, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC).

3. CONTEXTE :

Le présent domaine de connaissances sera mis en œuvre à l'aide de la politique sur le Système national de gestion de projets (SNGP) de TPSGC.

4. OBJECTIF :

Décrire les composantes et les exigences du SNGP qui s'appliquent à la gestion des ressources humaines d'un projet.

5. RENSEIGNEMENTS :

Objectif

La gestion des ressources humaines est le processus qui consiste à fournir des ressources humaines à une organisation afin qu'elle puisse satisfaire aux exigences de travail à court terme et à long terme.

L'objectif de la gestion des ressources humaines d'un projet est de s'assurer qu'un nombre suffisant de personnes possédant les compétences et l'expérience requises pour mener à bien le projet a été affecté à ce dernier.

Un plan de gestion des ressources humaines décrit le processus que l'équipe de projet devra suivre pour répondre aux besoins en matière de ressources humaines. Le principal objectif de ce plan est de décrire :

• les ressources nécessaires;
• les compétences et l'expérience essentielles que les personnes doivent posséder;
• la façon dont les ressources seront embauchées;
• le temps pendant lequel les ressources seront nécessaires;
• le moment auquel les ressources seront nécessaires;
• la façon dont les ressources seront développées;
• la façon dont la gestion quotidienne sera définie;
• la façon dont les ressources seront affectées au projet, puis mutées ailleurs une fois qu'elles auront exécuté leurs tâches dans le cadre du projet.

Pour mener à bien les projets, on doit disposer de ressources spécialisées qui possèdent les compétences et l'expérience nécessaires pour assumer divers rôles fondamentaux. Cela s'applique à toutes les ressources de projet, y compris au gestionnaire de projet. Il est également important de déterminer les compétences et l'expérience nécessaires à chaque rôle pour pouvoir y affecter des ressources qui possèdent réellement les qualités requises. Parmi les exemples de ressources spécialisées ou dédiées affectées à une fin particulière dans le cadre de grands projets, on trouve le gestionnaire des risques et le gestionnaire des communications, qui ont les antécédents et l'expérience exigés dans le domaine concerné. Dans certains cas et s'il y a lieu, une formation et un perfectionnement adaptés aux particularités du projet permettront d'éviter que le projet ne subisse des écarts de rendement.

La gestion des ressources humaines est étroitement liée aux processus de planification de la gestion des coûts et du temps, et comprend les quatre activités suivantes :

• l'élaboration d'un plan des ressources humaines;
• la constitution d'une équipe de projet;
• le perfectionnement de l'équipe de projet;
• la gestion de l'équipe de projet.

Les sections suivantes décrivent les étapes et les phases de la gestion des ressources humaines dans le cadre de projets opérationnels appuyés par les TI.

Remarque : Le domaine de connaissances de la gestion des ressources humaines concerne un vaste ensemble de domaines, dont le leadership, la promotion du travail d'équipe et la résolution de conflits, qui ne sera pas traité dans le présent document. Se reporter à l'Annexe A - Considérations relatives à la gestion des ressources humaines pour une discussion préliminaire à ce propos.

Processus de gestion des ressources humaines en fonction des étapes et des phases du SNGP

Étape de début de projet

Phase de définition

Les besoins en matière de ressources humaines ne sont pas définis au cours de cette phase, mais un responsable est nommé.

Étape d'identification de projet

Phase de lancement

Durant la phase de lancement, le chef de projet (aspect opérationnel) produit des estimations globales des coûts liés à la réalisation des activités de l'étape d'identification. Ces estimations sont incluses dans le Plan préliminaire de projet (PPP). Le PPP comprend une liste détaillée des activités et des produits livrables. La partie sur les ressources humaines décrit les ressources nécessaires pour réaliser les activités et fournir les produits livrables de l'étape d'identification du projet. Le processus d'estimation comprend un examen des étapes du processus relatif aux ressources humaines, décrit ci-dessus : la planification, l'embauche, le perfectionnement, le suivi et la transition. La personne qui effectue l'estimation doit notamment étudier le type de compétences nécessaires au projet, le moment où elles sont nécessaires et la possibilité d'employer les personnes à temps plein ou à temps partiel. La somme de travail estimée donne ensuite lieu à une estimation globale des coûts.

Phase de la faisabilité

Le rapport de la faisabilité comprend les exigences relatives au coût de la phase de la réalisation (coûts des immobilisations et coûts opérationnels pertinents.) Des estimations globales des coûts, tenant compte des hypothèses, des contraintes ainsi que des fonds de prévoyance et des réserves pour éventualités, sont fournies pour toutes les options. Ces dernières doivent comporter une estimation des ressources humaines, car elle est essentielle à leur analyse subséquente.

Phase de l'analyse

L'analyse de rentabilisation et l'arrêté de projet sont les principaux produits livrables qui découlent de la phase de l'analyse.

L'examen et l'analyse des coûts contenus dans ces documents comprennent des coûts éventuels afférents à la passation de contrats, lesquels tiennent notamment compte de la somme de travail fournie par les ressources contractuelles. Chaque option viable et recommandée contient des estimations générales des ensembles de compétences, des niveaux de compétence ainsi que du nombre de ressources nécessaires et de l'expérience de ces dernières, compte tenu des hypothèses, des contraintes ainsi que des fonds de prévoyance et des réserves pour éventualités.

Phase de la clôture de l'étape d'identification

La phase de la clôture de l'identification vise à garantir que le nécessaire a été fait en ce qui concerne l'appréciation, l'établissement de rapports, l'évaluation, le transfert et les activités de clôture administrative, pour que le gestionnaire de projet de l'organisation chargée de la réalisation puisse procéder sans heurt à l'étape de réalisation.

À la suite de l'approbation préliminaire de projet (APP), obtenue pendant la phase d'analyse, l'équipe de projet doit s'assurer que les dossiers préparés au cours de cette phase comprennent un dossier à jour sur la somme de travail fournie (se fait normalement par l'actualisation des données réelles dans le calendrier du projet) et veiller à ce que les services fournis ont bien été payés. Les ressources qui ne prennent pas part à la réalisation sont mutées.

Étape de réalisation de projet

Phase de la planification

L'équipe de projet de l'organisation chargée de la réalisation doit élaborer un plan de gestion des ressources humaines qui décrit en détail la façon dont elle gérera ses ressources humaines au cours de l'étape de réalisation. En règle générale, il s'agit d'un plan complémentaire au plan de gestion de projet. L'équipe doit également produire un document de suivi du personnel ainsi que des outils permettant de relever et de signaler les écarts. Ces tâches sont habituellement effectuées à l'aide du calendrier de projet et de ses outils d'établissement de rapports sur les ressources. Si cette application ou les ressources nécessaires à son utilisation ne sont pas disponibles, alors les responsables devront trouver d'autres moyens de suivre et de signaler les écarts.

Le processus détaillé de gestion des ressources humaines à l'étape de réalisation comprend les quatre activités de l'étape d'identification. L'accent du projet est désormais mis sur la conception, la création et la mise en œuvre de la solution recommandée, dans l'ordre suivant :

• l'élaboration d'un plan des ressources humaines;
• la constitution d'une équipe de projet;
• le perfectionnement de l'équipe de projet;
• la gestion de l'équipe de projet.

Dans ce contexte, la gestion comprend des activités comme la promotion du leadership et du travail d'équipe. Pour obtenir de plus amples renseignements à ce sujet, se reporter à l'Annexe A - Considérations relatives à la gestion des ressources humaines.

Élaboration d'un plan des ressources humaines

À ce moment-ci, l'objectif est de produire un plan détaillé de gestion des ressources humaines couvrant l'ensemble du cycle de vie du projet, de la planification à la clôture. Ce plan devra également comprendre une estimation détaillée des besoins en ressources humaines de l'organisation de soutien interne, chargée de fournir des services de soutien opérationnel et de maintenance.

Le processus détaillé de gestion des ressources humaines débute par la planification des ressources qui participeront à la réalisation du projet. La planification de la dotation dépend largement de l'élaboration d'une structure de répartition du travail (SRT) et d'un calendrier de projet, ce qui signifie que ces éléments doivent être créés en même temps. Le gestionnaire de projet doit, pour déterminer les exigences en matière de ressources, analyser les tâches et les produits livrables décrits dans la SRT en fonction de l'énoncé de la portée du projet, des politiques organisationnelles, des données historiques relatives aux projets antérieurs similaires, des ressources disponibles et de la durée prévue des activités. L'objectif est de déterminer les rôles, les compétences et les niveaux d'expérience qui correspondent au travail à effectuer. Le gestionnaire de projet évalue ensuite le nombre de ressources nécessaires à la réalisation des tâches. En tenant compte du calendrier et en consultation avec les fournisseurs de ressources, comme les centres d'expertise, il rajuste ses évaluations en fonction de la disponibilité et de la capacité organisationnelle.

Ensuite, il rédige la section du plan qui porte sur les rôles et les responsabilités en fonction des ressources nécessaires au projet. Il détermine ensuite le nombre d'employés requis et les délais nécessaires à chaque phase. Il peut se servir du logiciel MS Project pour saisir directement les ressources, ainsi que chaque tâche ou produit livrable lié au projet. Le gestionnaire de projet affecte ensuite les ressources à des tâches et à des produits livrables précis de chacune des phases. En nivelant les ressources, il détermine le nombre d'employés nécessaires à la réalisation des produits livrables et des tâches, et il optimise le ressourcement et la planification des activités. Le logiciel MS Project propose divers types de rapports et de vues pour l'aider à planifier les activités et à affecter les ressources de façon optimale.

Le gestionnaire de projet élabore un organigramme de projet pour indiquer les liens hiérarchiques et les employés affectés au projet. La liste des ressources de projet et des ressources techniques nécessaires à la réalisation est établie à part.

L'ensemble des documents de dotation susmentionnés sera mis à jour à chaque phase, tout le long du cycle de vie du projet.

Constitution d'une équipe de projet

À ce moment-ci, on doit normalement disposer d'un plan de dotation complet. Ce dernier est un état imprimé du plan de gestion des ressources humaines. Il fournit des renseignements sur les besoins en ressources du projet.

L'embauche du personnel se fait par l'intermédiaire de deux sources, à savoir les organisations syndicales ou les fournisseurs de services externes. Les employés sont embauchés soit auprès de l'entreprise ou de l'organisation cliente, soit auprès de l'organisation chargée de réaliser le projet. Quant aux ressources externes, elles peuvent être embauchées auprès d'un agent d'intégration qui fournira une équipe unique et intégrée ou auprès de fournisseurs de services plus petits qui fourniront des ressources individuelles.

On distingue plusieurs modèles d'embauche, dont les suivants :

• la gestion matricielle (centres d'expertise - p. ex., le modèle de la Direction générale des services d'infotechnologie [DGSIT]); Pour un exemple, se reporter à l'Annexe B - Embauche du personnel;
• l'organisation hiérarchique (agir à titre de responsable et travailler avec des ressources empruntées à d'autres secteurs de l'entreprise);
• le groupe de concertation (à l'échelle ministérielle avec un ministère responsable et d'autres ministères participants; certaines ressources demeurent liées à leur ministère d'attache);
• les partenariats (soit intergouvernementaux, soit entre les secteurs public et privé).

S'il y a lieu, il est possible de faire appel à des experts-conseils au cours du projet. Le gestionnaire de projet embauche ces derniers par l'intermédiaire des centres d'expertise ou utilise différents mécanismes d'approvisionnement. Il doit se renseigner en consultant le plan de gestion des approvisionnements.

Perfectionnement de l'équipe de projet

Le perfectionnement de l'équipe de projet est le processus qui consiste à améliorer les compétences, les interactions entre les membres de l'équipe et l'environnement général de l'équipe pour obtenir un meilleur rendement au cours du projet. Se reporter à l'Annexe A - Considérations relatives à la gestion des ressources humaines pour obtenir de plus amples renseignements.

Séance d'orientation sur le projet

Lorsque de nouvelles ressources se joignent au projet, le gestionnaire de projet les convie à une séance d'orientation. Cette séance aborde les points suivants :

• le contexte du projet;
• l'état actuel du projet;
• les tâches et les responsabilités particulières liées aux postes;
• la présentation aux membres du personnel existant;
• un aperçu des processus du projet, dont l'inscription du temps, la présence et les réunions de mise au point.

Remarque : Une façon de faciliter l'orientation au début du projet est de respecter les meilleures pratiques de lancement du projet.

Perfectionnement du personnel en lien avec le projet

Le gestionnaire de projet ou le chef d'équipe examine les compétences du personnel et les compare avec les rôles et les responsabilités nécessaires à chaque phase; il tient compte à la fois des tâches nouvelles et existantes. Le centre d'expertise doit entretenir les compétences de base, tandis que les responsables de projet doivent donner une formation ou fournir une possibilité de perfectionnement adaptée au projet, en fonction des besoins opérationnels.

Gestion de l'équipe de projet

Gestion de la dotation

La gestion quotidienne du personnel de projet incombe au gestionnaire de projet et aux chefs d'équipe délégués. Les évaluations du rendement, les problèmes de rendement et la reconnaissance, de même que les promotions et les mesures disciplinaires sont la responsabilité de l'unité d'attache ou du centre d'expertise d'où provient la ressource. Le gestionnaire de projet fournit une rétroaction au gestionnaire de l'unité d'attache ou au gestionnaire des ressources du centre d'expertise sur le rendement des ressources.

Mutation du personnel à d'autres projets ou à d'autres organisations

Si une ressource quitte l'équipe avant que le projet soit terminé, le chef d'équipe peut attribuer ses responsabilités à un membre actuel ou à un nouveau membre. Le gestionnaire de l'unité d'attache ou le gestionnaire des ressources du centre d'expertise coordonnera la mutation de la personne vers le nouveau projet ou la nouvelle organisation. Il est essentiel pour le moral du personnel que la mutation soit gérée convenablement.

Remplacement de personnel

La dotation en personnel au sein du gouvernement du Canada est gérée par l'intermédiaire des centres d'expertise ou de l'unité d'attache. Le gestionnaire de projet collabore avec le gestionnaire des ressources du centre d'expertise pour annoncer les postes à pourvoir, puis se charge de mener les entrevues.

Le remplacement des experts-conseils est effectué conformément aux procédures énoncées dans leur contrat. Le gestionnaire de l'unité d'attache ou le gestionnaire des ressources du centre d'expertise embauche de nouveaux experts-conseils au besoin. Si possible, le remplaçant (qu'il s'agisse d'un employé ou d'un expert-conseil) commencera à travailler avant le départ de la personne qui occupait le poste à l'origine, et ce, afin d'assurer un transfert approprié des responsabilités et des connaissances.

Remarque : Une partie ou la totalité des ressources affectées au projet peut être mutée dans une nouvelle organisation de soutien interne au cours du projet ou à la suite de la clôture de ce dernier.

Phase de la conception

Si nécessaire, le gestionnaire de projet répète le processus décrit dans la phase de la planification pour embaucher de nouveaux spécialistes ou muter des ressources qui ne sont plus requises pour le projet.

Phase de la mise en œuvre

Si nécessaire, le gestionnaire de projet répète le processus décrit à la phase de la planification pour embaucher les spécialistes dont on a besoin au cours de la phase de la mise en œuvre ou d'exécution ou pour muter des ressources qui ne sont plus requises dans le cadre du projet.

Remarque : En raison des contraintes de temps, le processus d'embauche débute normalement bien avant la phase au cours de laquelle la ressource devra être disponible.

Phase de la clôture de l'étape de réalisation

Lorsque le projet est achevé, le gestionnaire de projet prépare le document de clôture de projet, dont les leçons apprises, et réalise les activités administratives et les activités de clôture du contrat, et consigne le processus de façon approfondie. Le budget, les relevés des dépenses et des paiements et tout autre document complémentaire relatif aux finances ou à la gestion des coûts dans le cadre de la dotation doivent être mis à jour. Un résumé de toutes les modifications au personnel ou à l'équipe de projet proposées, qu'elles soient approuvées ou refusées, doit être préparé. Ce résumé devrait également préciser la façon dont les écarts de coûts relatifs aux ressources humaines ont été gérés et indiquer si le fonds de prévoyance du projet ou d'autres sources de financement ont été utilisés pour remédier aux lacunes dans ce domaine.

6. PORTÉE :

Le présent domaine de connaissances s'applique à tous les projets de TPSGC.

Pour ce qui est des projets réalisés pour le compte d'autres ministères et financés par ceux-ci, les pratiques du SNGP doivent être mises en application conformément aux approbations et à la gouvernance du client, selon la procédure relative aux projets opérationnels appuyés par les TI des autres ministères.

7. DÉFINITIONS :

Plan des ressources humaines

Il s'agit d'un document qui décrit la façon dont les rôles et les responsabilités, les liens hiérarchiques et la gestion de la dotation seront traités et organisés pour les besoins du projet. Il fait partie du plan de gestion de projet ou constitue un plan complémentaire à ce dernier.

Rôle

Selon le Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®), le rôle désigne un ensemble de responsabilités, d'activités et de pouvoirs avec une fonction définie, comme les essais, le classement, l'inspection ou le codage, qui incombe à un membre de l'équipe de projet.

Plan de dotation

Selon le Guide PMBOK®, le plan de dotation décrit quand et comment les besoins en matière de ressources humaines seront comblés. Il s'agit d'un document complémentaire du plan de gestion de projet. Le plan de dotation comprend des renseignements précis sur les ressources, comme leurs champs de compétences.

Structure de répartition du travail (SRT)

Selon le Guide PMBOK®, il s'agit d'une décomposition hiérarchique du travail axée sur les produits livrables qui doit être effectuée par l'équipe de projet afin d'accomplir les objectifs du projet et de générer les produits livrables nécessaires. Elle organise et définit la portée totale du projet. Plus on descend de niveaux dans la SRT, plus les définitions des travaux relatifs au projet sont détaillées. La SRT se divise en blocs de tâches. Cette orientation vise à la fois les produits livrables externes et les produits livrables internes.

8. RESPONSABILITÉS :

On encourage fortement toutes les parties chargées de déterminer les compétences nécessaires, d'élaborer le plan de gestion des ressources humaines du projet, de gérer la charge de travail relative au projet et de suivre l'utilisation des ressources humaines à consulter les autres chefs de projet et gestionnaires de projet, ainsi que les gestionnaires principaux de projet.

On recommande également aux gestionnaires de projet de demander des conseils aux experts techniques et à d'autres experts en la matière de TPSGC et d'examiner les données historiques de projets semblables réalisés à TPSGC et les leçons apprises dans le cadre de ces projets, lorsqu'ils mettront à jour le plan de gestion des ressources humaines, les budgets, les documents relatifs à l'établissement des coûts ou d'autres documents de suivi de la dotation et des ressources humaines du projet.

Chef de projet (aspect opérationnel)

Le chef de projet (aspect opérationnel) doit rendre des comptes au client ou au responsable du secteur d'activité, quant à la gestion efficace des coûts du projet. En ce qui concerne la gestion des ressources humaines affectées au projet, il doit :

• s'assurer que les estimations des coûts relatifs au personnel, aux compétences et à la somme de travail figurent dans le PPP en vue de l'étape d'identification;
• voir à ce les options décrites dans le rapport de faisabilité fassent l'objet d'une analyse indicative et approfondie de la somme de travail et des coûts;
• veiller à ce que l'analyse de rentabilisation (préparée par le client ou le responsable du secteur d'activité) comprenne une analyse de la dotation et des compétences requises pour chaque option viable;
• veiller à ce que l'arrêté de projet soit représentatif des ressources humaines nécessaires à la réalisation de la portée du projet;
• élaborer et mettre en œuvre un processus de relève du personnel et de gestion des changements en vue de l'étape d'identification;
• s'assurer que des estimations précises des coûts finaux liés au personnel sont préparées pour le point de vérification qu'est l'approbation définitive de projet (ADP);
• gérer les processus relatifs à l'APP et à l'ADP, et fournir une analyse suffisamment détaillée de la dotation et des compétences pour justifier l'approbation des coûts à chacun des points de vérification;
• fournir, aux cadres supérieurs responsables de l'aspect opérationnel, des données sur les ressources humaines réelles et prévues;
• approuver les changements apportés au personnel actuellement affecté au projet;
• obtenir une approbation de fonds.

Gestionnaire de projet

Le gestionnaire de projet est responsable de la gestion des ressources humaines affectées au projet. Il doit :

• élaborer le plan de gestion des ressources humaines du projet;
• élaborer les estimations relatives à la dotation du projet;
• élaborer l'organigramme du projet;
• s'assurer que des ressources possédant les compétences requises sont disponibles pour assumer chaque fonction du projet;
• élaborer et mettre en œuvre un processus de relève du personnel et de gestion des changements en vue de l'étape de réalisation de projet;
• faire preuve de leadership et résoudre les conflits;
• rédiger des rapports sur la dotation et les activités liées aux ressources humaines;
• surveiller la gestion des ressources du projet au quotidien.

Chef d'équipe

Remarque : En fonction de la taille du projet, ce rôle peut être assumé par le gestionnaire de projet.

En ce qui concerne la dotation, les chefs d'équipe de l'équipe de projet sont responsables des activités suivantes :

• fournir une orientation aux nouveaux membres de leur équipe;
• suivre les activités relatives au projet menées par leur personnel;
• transférer les fonctions des employés qui partent aux remplaçants;
• fournir une rétroaction aux ressources concernant leur rendement, ainsi qu'au gestionnaire de l'unité d'attache ou au gestionnaire des ressources du centre d'expertise;
• gérer leur équipe au quotidien.

Gestionnaire des ressources du centre d'expertise ou gestionnaire de l'unité d'attache

En ce qui concerne la dotation, le gestionnaire des ressources du centre d'expertise ou le gestionnaire de l'unité d'attache doit :

• coordonner le remplacement du personnel et la mutation entre projets;
• coordonner l'embauche et l'affectation du personnel de projet;
• déterminer les besoins en formation individuelle des employés du centre d'expertise;
• entretenir les compétences de base;
• évaluer et gérer le rendement du personnel;
• remplir des demandes de ressources;
• se charger de l'embauche;
• veiller au perfectionnement du personnel;
• assurer la planification stratégique des ressources pour les besoins futurs de l'organisation;
• embaucher des ressources contractuelles.

9. RÉFÉRENCES :

• Politique du SCT sur la gestion de projets du Secrétariat du Conseil du Trésor
• Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guide du corpus des connaissances en management de projet : Guide PMBOK®), 4^e édition, 2008 (disponible en anglais seulement)
• Énoncé des exigences
• Plan préliminaire de projet, Version « complète »
• Plan préliminaire de projet, Version « allégée »
• Plan de gestion de projet

Remarque : La Direction générale des ressources humaines élabore actuellement des documents d'orientation pour un vaste éventail de domaines relatifs aux ressources humaines; les références de ces documents seront fournies dès que ces derniers seront disponibles.

10. PIÈCES JOINTES :

Annexe A - Considérations relatives à la gestion des ressources humaines
Annexe B - Embauche du personnel

11. DEMANDES DE RENSEIGNEMENTS :

Veuillez adresser toute demande de renseignements relative au présent domaine de connaissances au directeur, Centre d'excellence, Bureau d'exécution des projets, Direction générale des Services d'infotechnologie.

ANNEXE A - Considérations relatives à la gestion des ressources humaines

Promotion du travail d'équipe

Mettre sur pied une équipe soudée est la clé de la réussite pour n'importe quel projet. Les membres de l'équipe de projet doivent avoir une bonne connaissance des objectifs communs à atteindre dans le cadre du projet. Une compréhension et une acceptation communes les aident à s'approprier les objectifs en vue de la mise en œuvre. C'est pourquoi, outre l'élaboration d'un plan efficace de gestion des ressources humaines et outre l'embauche et la gestion des ressources humaines, le gestionnaire de projet doit tenir compte de la dimension humaine. Un groupe n'est pas une équipe. Un groupe n'est pas forcément uni et ses membres n'ont pas encore tissé des liens solides entre eux. Les équipes traversent un cycle de maturation : la création, l'adaptation, la normalisation, la réalisation et la dissolution. Il est normal que certains conflits apparaissent avant que l'équipe atteigne sa phase de rendement optimal. Une équipe doit prendre forme et créer une identité et une alchimie qui lui sont propres.

Pour renforcer la cohésion de l'équipe, il est important que ses membres se côtoient en dehors du cadre du projet et participent à des activités sociales ou à des défis collectifs. Les équipes dont les membres s'apprécient et partagent des expériences et des points communs positifs sont plus productives sur la durée. Les activités destinées à renforcer l'esprit d'équipe sont utiles pour célébrer les réalisations. Elles créent une alchimie et un sentiment d'appartenance.

Gestion des équipes virtuelles

Les équipes virtuelles sont des groupes de personnes qui partagent les mêmes objectifs et qui remplissent leurs rôles sans avoir le temps de se réunir en personne. L'éloignement géographique peut se produire au sein d'une région ou dans le cadre de projets nationaux auxquels participent plusieurs régions. La gestion des équipes virtuelles présente des défis bien particuliers qui nécessitent de renforcer la communication et de mettre en place des processus supplémentaires. Le gestionnaire de projet devrait tirer parti d'outils technologiques comme Microsoft NetMeeting (entre autres) pour pallier l'éloignement physique des membres de l'équipe.

Différences culturelles

La plupart des organisations modernes sont des environnements culturels très diversifiés. Lors de la création des équipes et de leur gestion subséquente, il est important de tenir compte des sensibilités culturelles des différents membres.

Leadership et environnement décisionnel

Le gestionnaire de projet doit créer une vision commune, motiver et diriger l'équipe. Il existe de nombreux styles de leadership applicables. Il est utile de tenir compte des méthodes qui fonctionnent le mieux en fonction de la composition de l'équipe, de ses compétences et de ses antécédents. Ainsi, un chef d'équipe efficace demande souvent l'avis de son équipe et, dans la mesure du possible, établit un consensus en vue d'optimiser l'élaboration et la mise en œuvre d'un projet. Au final cependant, c'est le gestionnaire de projet qui est responsable et qui doit prendre les décisions qui s'imposent.

Tirer parti des points forts

Une gestion d'équipe efficace consiste à tirer parti des points forts de chacun et à minimiser l'incidence des faiblesses individuelles lors de l'affectation des tâches et des rôles. Le gestionnaire de projet devrait, dans la mesure du possible, éviter d'isoler des membres de l'équipe. La rotation des tâches présente de nombreux avantages sur le plan de la motivation. Un gestionnaire de projet efficace sait comment inciter les membres d'une équipe à faire de leur mieux, tout en tenant compte des responsabilités.

Règles de base

Certains responsables de projet mettent au point des clauses ou des chartes de bonne conduite. Que celles-ci soient officielles ou non, il est important d'établir des règles de base communes que l'équipe peut suivre afin de promouvoir un environnement de travail plus sain. Il faut aussi souligner que la structuration fonctionne : des rapports d'étape bien structurés et des réunions régulières bien organisées n'en sont que deux exemples. Tenir une réunion à la même heure et au même endroit et utiliser un calendrier établi et une liste de mesures de suivi sont des moyens efficaces d'uniformiser et de gérer le processus de réalisation.

Communication et protection

Un gestionnaire de projet efficace veille à ce que les renseignements importants et nécessaires soient communiqués à l'équipe rapidement. Il se charge également de filtrer de manière judicieuse toute information « parasite » et préserve l'équipe des influences extérieures négatives qui pourraient nuire à son rendement.

Gestion et résolution des conflits

Les conflits sont inévitables et, dans une certaine mesure, souhaitables. En effet, la pensée de groupe entraîne la prise de mauvaises décisions. De maintenir les voies de communication ouvertes renforce, chez chaque membre d'équipe, le sentiment que sa contribution est précieuse. Au bout du compte, la liberté d'exprimer une opinion divergente mène à une prise de décision plus créative. Il appartient à chaque membre de l'équipe de gérer les conflits. Cependant, lorsqu'un conflit nuit au rendement, c'est alors au gestionnaire de projet d'agir en médiateur et de trancher la question pour éviter que l'équipe ne se disloque. Il peut aussi faire part du problème à un niveau hiérarchique supérieur avant que le rendement soit touché.

Équité en matière d'emploi

Pour diriger l'équipe et obtenir la participation et le ralliement sans faille de chaque membre, le gestionnaire de projet doit tenir compte des sensibilités individuelles liées au sexe, à l'appartenance à une minorité visible et au handicap physique. L'égalité des sexes et l'équité en matière d'emploi sont des sujets traités de manière approfondie dans les présentations au Conseil du Trésor.

Partage de locaux

Le partage de locaux permet d'économiser du temps et de l'argent, surtout en ce qui a trait à la planification des réunions et des activités d'équipe, au partage de l'information et aux échanges entre pairs. La cohésion de l'équipe est généralement renforcée par le partage de locaux.

Récompenses et reconnaissance

L'importance des récompenses est limitée au sein du gouvernement du Canada, mais souligner le travail bien fait au cours des réunions de groupe est un facteur de motivation très positif. Il existe d'autres processus de récompense et de reconnaissance non monétaires qui peuvent s'avérer utiles pour améliorer le moral et la cohésion du groupe.

Programmes d'équivalents temps plein (ETP)

TPSGC propose un portail qui donne accès à divers outils, renseignements et processus . En voici quelques-unes :

• la trousse de l'employé : des renseignements d'accueil destinés aux nouveaux employés;
• les programmes de récompense et de reconnaissance;
• les programmes d'aide aux employés et à l'organisation;
• le règlement des conflits liés au travail;
• l'École de la fonction publique du Canada;
• les coordonnées des syndicats;
• l'équité en matière d'emploi;
• les taux de rémunération et les contrats.

ANNEXE B - Embauche du personnel

Les responsables de projet de la Direction générale des services d'infotechnologie (DGSIT) trouvent le personnel dont ils ont besoin en puisant dans des bassins de ressources techniques et de ressources de gestion de projet appelés centres d'expertise. Les ressources de ces centres peuvent être des fonctionnaires ou des experts-conseils contractuels. Il existe des centres d'expertise au sein des Services de gestion des applications et services opérationnels de technologie de l'information (SGASOTI), ainsi qu'au sein du Bureau d'exécution des projets. Le Secteur de la gestion et de la prestation des services dispose lui aussi de centres d'expertise en gestion de services qui peuvent fournir des ressources de projet selon le mode matriciel. Les projets du Secteur de la transition des services et grands projets étant liés à l'infrastructure, ces centres d'expertise sont ceux au sein desquels ils puisent leurs ressources pour les travaux d'autres ministères.

Le volet opérationnel des projets opérationnels appuyés par les TI s'appuie sur l'organisation du responsable opérationnel pour embaucher des experts-conseils. Ces ressources peuvent être affectées à un poste à temps plein ou à temps partiel pendant une ou plusieurs phases ou pendant toute la durée du projet.

Le centre d'expertise au sein duquel les responsables de projet puisent leurs ressources dépend de l'organisation qui gère le projet, de la nature du travail à effectuer et de la répartition des compétences nécessaires au sein de l'organisation. Le recours aux centres d'expertise est fondé sur la nécessité d'optimiser l'utilisation des ressources du Ministère et des directions générales, tout en répondant aux besoins en personnel des projets avec souplesse et réactivité.

Le gestionnaire de projet prépare les descriptions de travail et les qualifications minimales pour chaque rôle lié au projet. Le gestionnaire de projet embauche ces derniers par l'intermédiaire des centres d'expertise en lien avec l'objectif du projet. Cependant, si les employés ou les experts-conseils nécessaires ne sont pas disponibles dans le centre d'expertise, le gestionnaire de projet peut, à titre exceptionnel, demander au directeur général du centre ou au promoteur d'approuver un processus de dotation ou d'approvisionnement pour embaucher les ressources voulues. Les processus de dotation permettent d'embaucher des employés et les processus d'approvisionnement d'embaucher des experts-conseils. Une fois l'approbation du directeur général ou du promoteur obtenue, le gestionnaire des ressources du centre d'expertise détermine la classification adéquate, publie l'offre et planifie les entrevues. Le gestionnaire de projet mène les entrevues et choisit le personnel.