La qualité de vie et les sous-ministres adjoints
Notes pour une allocution de
Mel Cappe
Greffier du Conseil privé et Secrétaire du Cabinet
au
Forum des sous-ministres adjoints
Ottawa (Ontario)
Le 18 octobre 2000
Le texte prononcé fait foi
Introduction
- J’aimerais souligner qu’en effet, j’ai préparé deux discours pour
aujourd’hui :
- Selon les médias, le Canada devrait être en pleine campagne électorale
en ce moment — et qui suis-je pour douter de leur parole?
- Donc, dans cette poche se retrouve mon discours sur le rôle non partisan
que doit jouer la fonction publique lors des élections.
- À moins que de grands changements ne se soient produits au cours des
10 dernières minutes, je conserverai ce discours pour un autre jour.
- Je prendrai donc le discours qui se trouve dans mon autre poche et qui
porte sur la qualité de vie et le rôle des sous-ministres adjoints.
- La qualité de vie est une notion qui va droit au cœur de votre rôle
comme leaders.
- La journée est particulièrement bien choisie pour parler de qualité de
vie.
- Pourquoi? Deux mots : l’énoncé économique.
- Et deux autres mots : Vérificateur général.
- Vous allez aujourd’hui prendre part à diverses discussions sur la
qualité de vie, et il sera facile de croire que tout ce que nous faisons
contribue à améliorer la qualité de vie des Canadiens.
- Après tout, notre fonction est « publique », n’est-ce pas?
- Chose certaine, l’énoncé économique peut nous inspirer quelques idées
relativement à notre contribution au Canada et aux Canadiens.
- L’économie canadienne va bien, et les finances publiques sont en
excellente santé.
- Tout cela n’est pas l’effet du hasard; au contraire, le travail que
nous accomplissons dans nos ministères dans toutes les régions a contribué
à fortifier notre économie.
- Si nous sommes fiers de notre beau travail, nous devons tout de même tenir
compte des rappels à l’ordre du Vérificateur général.
- Le Vérificateur général nous rappelle constamment à nous,
législateurs, citoyens et fonctionnaires, qu’il y a des manières de faire
les choses.
- Le Vérificateur général est là pour nous rappeler que :
- Améliorer la qualité de vie ne va pas sans difficulté; et
- Si nous sommes légitimement fiers de ce que nous faisons, nous devons
être sans cesse disposés à faire mieux.
- Mais les critiques qui s’adressent à nos programmes ou à nos services n’affaiblissent
en rien mon propos essentiel d’aujourd’hui, à savoir :
- En votre qualité de hauts fonctionnaires, vous pouvez contribuer
grandement à hausser la qualité de vie de tous les Canadiens.
- Vous êtes sous-ministres adjoints — et le mot
« ministre » dans votre titre signifie que vous avez pour devoir
de réfléchir plus globalement, de garder la tête au-dessus des nuages tout
en conservant les pieds sur le terrain, là même où vous devez donner des
résultats.
- Par conséquent, si vous voulez influer sur la réalité, les équipes que
vous dirigez et vous-mêmes devrez de plus en plus faire trois choses, et les
faire bien :
Voir plus grand
- Commençons par voir ce qu’on entend ici par voir plus grand lorsqu’il
s’agit de la qualité de vie.
- Il n’existe pas de définition claire et pratique de la « qualité de
vie ».
- L’indice du développement humain du Programme des Nations unies pour le
développement est une méthode pour mesurer et comparer la qualité de vie.
- Il est fondé sur plusieurs facteurs comme le niveau de vie, la santé et l’espérance
de vie, et l’apprentissage.
- Et qui sommes-nous pour critiquer cette approche ou sa méthodologie,
puisque nous arrivons au premier rang depuis sept ans ?
- Mais ce n’est là qu’un point de vue; il y en a d’autres.
- Vous avez entendu hier soir Michael Adams, qui vous parlait des
valeurs sociales au Canada et des attentes des Canadiens.
- Au cours de la matinée, et au déjeuner de travail qui suivra avec les
sous-ministres, vous allez entendre de nombreux panélistes que vous donneront
des perspectives différentes de ce qui constitue la qualité de vie.
- Donc, ce qui est sûr, c’est que la qualité de vie ne veut pas dire la
même chose pour tout le monde et qu’elle comprend un ensemble de facteurs.
- Et voilà pourquoi nous pouvons tous tirer fierté du fait que les
Canadiens jouissent d’une qualité de vie qui compte parmi les meilleures au
monde.
- C’est une réalité puisque vous prenez les mesures nécessaires pour
régler les questions sociales et économiques, vous relevez les défis
environnementaux et vous vous assurez d’avoir des réseaux internationaux. C’est
possible car vous disposez du soutien nécessaire qui permet la bonne mise en
œuvre des politiques et des programmes.
- Il en est ainsi parce que vous et les gens que vous dirigez ont contribué
à cet état de choses : ainsi, au fil des ans, les responsables de la
fonction publique du Canada ont démontré l’avantage qu’il y avait à
voir plus grand
- Le défi qui vous attend maintenant consiste à montrer encore plus d’initiative,
à l’heure où notre mandat prend de l’expansion et devient plus complexe,
de telle sorte que le Canada pourra hausser la qualité de vie au XXIe siècle.
- Voir plus grand, c’est voir tout. Cela veut dire manier de grands
concepts, voir les rapports qui unissent les divers enjeux ainsi que l’évolution
de notre mandat.
- Cela veut dire qu’il faut inciter vos collaborateurs à se doter d’une
vision qui invitera les autres à voir plus loin, et ce, même s’il s’agit
d’objectifs qui semblent nous échapper aujourd’hui.
- Voir plus grand, c’est agir aussi, dans la mesure où les leaders de la
fonction publique mettent en œuvre l’engagement qu’a pris le gouvernement
de donner à tous les enfants du Canada les moyens de se réaliser pleinement.
- Ces leaders doivent donc soutenir la recherche en matière de politiques
dont nous aurons besoin.
- Ces leaders doivent contribuer à façonner des politiques qui s’inscriront
dans un ensemble.
- Ces leaders et leurs équipes doivent travailler avec leurs collègues de
nombreux ministères, d’autres gouvernements, des secteurs privé et
bénévole, et ce, afin de voir au-delà de la situation et des limites d’aujourd’hui
afin de mieux nous positionner.
- C’est ce que signifie voir plus grand, voir au-delà des frontières
traditionnelles.
- Voir plus grand, c’est devenir « fonctionnaires sans frontières »
– des leaders de tous les niveaux qui regardent vers l’extérieur et
voient les enjeux dans un vaste contexte, un contexte horizontal.
- Nous sommes en train de voir plus grand lorsque nous améliorons la
prestation des services et notre façon d’échanger l’information, y
compris notre initiative de mettre en place le Gouvernement en direct.
- On a vu s’opérer une mutation fondamentale dans la mesure où l’on
cesse de voir « petit », et l’on ne voit plus les gens comme
étant les clients d’un seul programme ou de simples demandeurs d’information.
- Voir plus grand, c’est demander aux citoyens ce qu’ils veulent et se
servir ensuite de leurs réponses pour définir les objectifs clairs
permettant d’améliorer la prestation des services.
- Pour y arriver, les leaders — à tous les niveaux — voient plus
loin que ce que leur ministère, leur direction ou leur région peut faire;
ils voient plus grand pour la prestation des services centrés sur les
citoyens, que ce soit à travers Service Canada ou des retards que nous
accusons dans les engagements pris relativement à la qualité de nos
services.
- Et l’on voit encore plus grand quand on commence à travailler en
étroite collaboration avec d’autres gouvernements ou fournisseurs de
services.
- Ce ne sont là que quelques exemples de la manière dont nous aidons le
gouvernement à s’acquitter de l’engagement qu’il a pris d’améliorer
la qualité de vie des Canadiens en voyant plus grand.
Voir plus loin
- Voir plus grand, c’est aussi voir plus loin.
- Quand je dis voir plus loin, j’entends par là qu’il faut voir au-delà
de notre politique à court terme, de la prestation de programmes et de
services, et regarder au-delà de l’horizon.
- Même si les sous-ministres adjoints ont un emploi du temps chargé, il est
essentiel de voir plus loin et de se rendre compte des nouvelles réalités de
notre milieu.
- Dans le cadre du Projet de recherche sur les politiques, nous identifions
et évaluons les tendances à long terme sur les plans social, économique et
international qui auront une incidence sur la qualité de vie de chaque
Canadien.
- Faisant suite à une série de consultations auprès des sous-ministres, le
Projet de recherche sur les politiques a défini trois grands thèmes qui
inspireront ces recherches au cours des trois prochaines années.
- L’intégration de l’Amérique du Nord, la cohésion sociale et le
développement durable.
- Et un grand nombre d’entre vous avez participé à une démarche au
printemps dernier et avez regardé « plus loin » dans le cadre du processus
de planification des politiques à moyen terme, alors que vous avez recensé
les forces, les tensions et les possibilités qui émergeront au Canada au
cours des cinq à dix prochaines années.
- Telles sont les grandes balises qu’il vous faudra garder à l’esprit
lorsqu’il s’agira pour vous de voir plus loin.
- Cependant, j’aimerais attirer votre attention sur deux autres facteurs
qui devraient guider votre vision prospective :
- D’abord, il vous faudra établir un système de mesure du rendement qui
soit exhaustif et pancanadien et faire rapport sur la qualité de vie :
et c’est essentiellement ce que les Canadiens et le gouvernement attendront
de nous à l’avenir.
- Ensuite, il vous faudra désormais vivre dans le monde du gouvernement
branché — ou si vous voulez, l’avenir de ce que les Canadiens et le
gouvernement attendront de nous — et j’en ai parlé au dernier Forum
des sous-ministres adjoints.
- Donc, permettez-moi d’abord de voir plus loin en vous parlant de la
mesure de la qualité de vie et des comptes que nous devrons rendre à l’échelle
gouvernementale.
- Quand je vous invite à voir plus loin, je ne parle pas de rêves
irréalisables, je parle d’une différence visible entre l’état de vos
politiques, programmes ou fonctions d’aujourd’hui et celui de demain.
- L’an dernier, dans le cadre du processus de planification des politiques
à moyen terme, une équipe de sous-ministres s’est penchée sur la manière
de définir et de mesurer la qualité de vie et d’en rendre compte.
- Ils ont admis que les parlementaires, les Canadiens et nos partenaires de l’Union
sociale veulent que l’on définisse mieux les politiques et les résultats
des programmes — dans le sens le plus vaste qui soit mais tout en
étant réaliste.
- Ils veulent avoir une idée claire des résultats et des effets que nous
recherchons dans nos activités, ce qui doit s’accompagner de mesures
transparentes et de mécanismes de feed-back de telle manière que nous
puissions utiliser les résultats tangibles pour améliorer nos politiques et
programmes.
- Nous allons adopter un système de mesure du rendement exhaustif et
pancanadien ainsi qu’un processus de reddition de comptes afin d’en
intégrer trois grands courants :
- recenser les tendances sociétales, par exemple, la qualité de vie;
- recenser les résultats des programmes et la prestation des services dans
le cadre des programmes fédéraux;
- recenser les résultats qu’on a obtenus relativement aux objectifs
sociétaux partagés, par exemple ceux que l’on trouve dans l’Entente-cadre
sur l’Union sociale.
- Et les leaders qui y parviennent sont des leaders capables de faire plus
que de donner une vision vague d’un meilleur avenir.
- Ce sont des gens qui peuvent clairement démontrer ce que l’avenir
pourrait être.
- En fait, notre défi repose sur notre façon de voir plus loin. C’est un
engagement continu à suivre les progrès et à donner un compte rendu des
résultats.
- Les premiers ministres ont accepté de mesurer leurs résultats et d’en
rendre compte lorsqu’ils ont signé les ententes sur la santé et le
développement des jeunes enfants le mois dernier.
- Ils savent que les Canadiens demeurent sceptiques lorsqu’on fait des
affirmations trop vagues.
- Ils savent qu’ils doivent désormais rendre des comptes aux Canadiens
relativement à la manière dont tous les gouvernements améliorent la
qualité de vie dans ces deux domaines essentiels.
- On peut en dire autant de notre propre travail.
- Chacun de vous doit prendre connaissance des engagements énoncés dans le
texte intitulé Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes,
qui énonce un cadre de gestion moderne pour le gouvernement du Canada
relativement à la prestation améliorée des services et aux pratiques de
gestion.
- Tout cela se déroulera dans le contexte de la révolution du gouvernement
branché, ce qui m’amène à vous parler du « comment » de cette
vision prospective.
- On n’apprend plus rien à personne en disant que la technologie change
les habitudes de vie et de travail des Canadiens.
- Alors, pourquoi le mentionner ?
- Parce qu’on ne sait pas encore trop comment les technologies peuvent
changer nos modèles traditionnels de réflexion concernant les politiques
publiques et les programmes.
- J’ai déjà discuté de ce sujet lors du dernier forum des sous-ministres
adjoints et je voudrais maintenant élaborer certains de ces points.
- À l’heure où nous entrons dans l’ère du gouvernement branché, il ne
s’agit pas seulement de numériser les services, ou d’offrir en direct des
formulaires, des outils, des bases de données et même des transactions.
- Il s’agit plus que d’offrir des programmes qui permettent aux Canadiens
et aux localités de se brancher ou de relier tous les Canadiens dans une
société et une économie fondées sur la haute technologie.
- Le gouvernement branché nous obligera à repenser la manière dont nous
travaillons et communiquons avec les citoyens — et entre nous —
dans ce nouveau monde technologique.
- Un gouvernement branché peut et doit déclencher une mutation majeure dans
ce que nous faisons pour les citoyens, dans la manière dont nous travaillons
avec eux, dans la manière dont nous soutenons le travail du législateur et
dans la manière dont nous nous organisons et accomplissons notre travail. En
fait, cette mutation est presque assurée.
- Imaginez un instant les organisations qui se servent déjà de la
technologie pour rendre l’information et le savoir de l’entreprise plus
accessibles à leur personnel.
- Et demandez-vous alors comment vous pourriez en faire autant — en
gérant des équipes multidisciplinaires — en travaillant en temps
réel et non par le biais d’un comité — pour définir et obtenir des
résultats.
- Imaginez un instant les organisations qui se servent déjà de la
technologie pour éliminer les obstacles à l’amélioration des services ou
pour accélérer le processus décisionnel.
- Et, encore une fois, demandez-vous ce qui va se passer le jour où les
parlementaires et les citoyens exigeront que vous en fassiez autant tout en
protégeant l’intérêt public.
- Voir plus loin, c’est se demander dans quelle mesure la notion de
gouvernement branché donnera à tous les Canadiens une qualité de vie
élevée.
- Cela veut dire que les leaders, soit chacun de vous, devrez avoir une
maîtrise totale des nouvelles technologies.
- Vous devrez vous ouvrir aux idées nouvelles pour voir comment ces nouveaux
outils vous obligeront à repenser ce que vous faites. Ce qui ne veut pas dire
que la technologie doit être votre seul moteur, mais bien que vous devez vous
servir de votre autorité pour déterminer dans quels secteurs la technologie
pourra vous aider à réaliser vos objectifs.
- Vous devez donc également comprendre que la notion de gouvernement
branché ne se limite pas à l’aspect « électronique ». Le gouvernement
branché est aussi un gouvernement prêt à toutes les éventualités.
- C’est une institution résolument moderne capable de relever les défis
du XXIe siècle.
Penser aux gens
- À l’heure où nous apprêtons à entrer dans le monde du gouvernement
branché, ce qui doit retenir le plus notre attention, ce sont les effets que
cela aura sur les gens de la fonction publique.
- Ce qui m’amène à parler des gens.
- Pourquoi cette idée est-elle la dernière sur la liste, après les
concepts : voir plus grand et voir plus loin.
- C’est parce que « penser aux gens », c’est beaucoup plus
important à long terme.
- C’est là que vous devez encourager tout le monde à garder la tête bien
au-dessus des nuages, et les pieds sur terre.
- L’une des premières leçons que nous apprenons en tant que leaders c’est
que nous ne pouvons rien faire tout seuls.
- C’est particulièrement vrai pour les sous-ministres adjoints, et encore
plus vrai pour les sous-ministres.
- Votre rendement sera largement tributaire de la manière dont vous saurez
amener vos gens à voir plus grand et à voir plus loin.
- Vous saurez que vous aurez réussi si vous encouragez vos employés à
devenir des « fonctionnaires sans frontières ».
- Vous saurez également que vous aurez réussi si vous permettez aux gens de
se doter d’un lieu de travail où ils trouveront des moyens plus novateurs d’obtenir
plus de résultats.
- Et ne vous y trompez pas, je suis beaucoup moins exigeant que vos gens.
- Le Sondage des employés de la Fonction publique nous a révélé en termes
objectifs ce que bon nombre d’entre nous savions instinctivement.
- Les gens voient dans leurs sous-ministres adjoints des membres essentiels
de leur équipe de gestion qui sauront les diriger dans les dossiers qui
comptent pour eux.
- Ils veulent s’engager, ils veulent prendre part à cette entreprise qui
profitera au Canada et aux Canadiens, et ils veulent que vous les aidiez à
réussir.
- Ils écoutent les leaders qui prennent les questions humaines très au
sérieux et qui sont décidés à agir dans ces dossiers.
- Ils seront beaucoup plus enclins à manifester le genre de créativité et
de leadership que nous voulons et dont nous avons besoin, si leurs
sous-ministres adjoints sont des modèles de créativité et de leadership
novateur.
- La première étape consiste à prêter une attention particulière aux
gens et au bien-être en milieu de travail.
- Votre style de gestion doit tenir compte d’une fonction publique plus
diversifiée et plus représentative de la population canadienne qu’elle
sert.
- Vous pouvez prendre des mesures à l’égard du recrutement, du maintien
de l’effectif et de l’apprentissage pour que nos effectifs puissent suivre
dans un monde où l’apprentissage et les idées deviennent de plus en plus
importants.
- Comme vous le savez, en tant que chef de la fonction publique, je m’engage
à centrer mon programme de gestion sur les gens.
- Nous sommes aux prises avec un défi sans précédent au niveau du
renouvellement de notre main-d’œuvre à l’heure où la concurrence est
féroce.
- Nous devons garder les personnes compétentes qui sont déjà dans la
fonction publique mais qui sont recherchées activement par d’autres
employeurs qui convoitent leurs compétences.
- Nous devons former les personnes compétentes qui vont nous remplacer tôt
ou tard, tous autant que nous sommes.
- Pourquoi? Pour nous assurer que la fonction publique du Canada demeure en
mesure de servir les Canadiens aujourd’hui et demain.
- Nos lieux de travail doivent encourager la diversité et assurer le
bien-être de nos employés, et nous avons beaucoup à faire de ce côté.
- Les sous-ministres de demain seront recrutés parmi les sous-ministres
adjoints d’aujourd’hui qui prennent l’initiative dans les dossiers
relatifs au lieu de travail. On ne saurait voir plus grand et plus loin si l’on
ne libère pas le potentiel des gens qui nous entourent.
- Conclusion : occupez-vous de vos gens, et ils s’occuperont de vous.
- Ce groupe s’est servi des résultats du Sondage des employés de la
fonction publique de l’an dernier et a procédé à ses propres
consultations pour trouver des moyens de revitaliser nos milieux de travail.
- Le groupe a reconnu qu’en dépit des difficultés des quelque dernières
années, de nombreux ministères, directions, régions et équipes ont pris
des mesures pour améliorer le milieu de travail.
- Bon nombre d’entre vous enrichissez les pratiques exemplaires dont nous
pouvons tous tirer des leçons.
- Le sous-comité a défini quatre priorités pour une action immédiate et
à long terme :
- la charge de travail — le problème fondamental;
- l’équité dans le processus de sélection;
- la valorisation professionnelle et l’apprentissage; et
- le harcèlement et la discrimination.
- Le but général, c’est beaucoup plus qu’amener les gens à mieux aimer
leur travail et leur milieu de travail.
- Il s’agit de donner aux fonctionnaires les outils, les moyens et l’environnement
qu’il leur faut pour réussir.
- Nous voulons créer un climat qui encouragera l’excellence dans la
prestation des services et l’articulation des politiques.
- Nous voulons avoir, dans nos milieux de travail, une qualité de vie qui
nous aide à améliorer la qualité de vie des collectivités.
- Donc, que devons-nous faire?
- Et, plus précisément en tant que cadres dirigeants, que devez-vous faire?
- Premièrement, comme je l’ai mentionné dans ma lettre d’introduction
qui figure dans le rapport sur le bien-être en milieu de travail, il faut
être conscient que personne ne peut attendre que les organismes centraux
agissent.
- Bien sûr, les organismes centraux font partie de la solution.
- Mais vous avez tout de même le pouvoir d’agir dès maintenant, et
plusieurs d’entre vous sont déjà passés à l’action.
- Alors posez-vous les questions suivantes :
- Comment pouvez-vous rationaliser le travail dans votre organisation et
éliminer la paperasserie que vous vous imposez vous-mêmes, et ce, tout en
respectant la primauté du droit et les valeurs de notre fonction publique?
- Comment pouvez-vous prendre l’initiative dans les dossiers que vos
employéss jugent importants pour bien faire le travail?
- Il y a plusieurs solutions.
- Vous pouvez par exemple prendre au sérieux la sécurité et la santé au
travail et la propreté de l’air.
- Vous pouvez créer un environnement social où le respect, le travail en
équipe et le soutien mutuel permettent d’atténuer le stress inhérent à
toute fonction.
- Vous avez l’autorité qu’il faut pour vous assurer que les gens aient
leur place dans le gouvernement branché.
- Après tout, si nous devons atteindre nos objectifs du Gouvernement en
direct, il est naturel que nos employés soient aussi branchés sur le web que
le sont les gens qui vivent dans des régions éloignées comme le Nunavut.
- Ce qui veut dire qu’il faut donner à notre personnel l’infrastructure
technologique essentielle, les outils, la formation et les possibilités d’apprentissage
qu’il leur faut pour vivre dans l’économie du savoir.
- Il faut donc s’assurer que tous nos employés ont accès à l’Internet
et qu’ils ont les outils voulus pour en tirer le meilleur parti au travail,
et pas seulement les 50 % qui le font aujourd’hui.
- Bien sûr, nous devons régler aussi ce problème fondamental que pose la
charge de travail.
- Nous devons créer un équilibre plus raisonnable entre les exigences
professionnelles et les besoins de nos familles.
- Et c’est une chose que vous comprenez tous, cela ne fait aucun doute,
parce que ce sont les sous-ministres adjoints qui ont le plus de mal à
réaliser cet équilibre.
- Il n’y a pas de solution magique.
- Mais les sous-ministres et les sous-ministres adjoints sont plus en mesure
de décider ce qu’eux-mêmes et leurs employés ne peuvent pas faire et ne
feront pas.
- En établissant les priorités et en définissant clairement les limites de
chacun.
- C’est le genre de leadership — et de risque que l’on prend,
oui — qui joue vraiment un rôle moteur.
- La charge de travail est le type de problème dont la solution exigera le
même sens de l’innovation que dans nos politiques, notre programme ou notre
travail.
- Et il s’agit de reconfigurer notre milieu de travail, où les résultats
seront visibles et où chacun sera encouragé à voir plus grand, à voir plus
loin et à penser aux gens.
Conclusion
- Effectivement, si nous voulons contribuer à une meilleure qualité de vie
pour le Canada et la population canadienne, vous devrez continuer de faire
preuve d’un leadership solide.
- Comme je l’ai mentionné au tout début, cela ne se fera pas sans effort.
- Il y a quelques semaines, au cours de la rétrospective des années
Trudeau, certains ont dit que cette époque était beaucoup plus stimulante
pour les fonctionnaires, particulièrement les plus haut placés.
- On nous a dit que c’était une époque où les possibilités étaient
infinies, sans parler des ressources qu’il fallait.
- Aujourd’hui, les choses sont sûrement différentes, mais pas aussi
différentes que ne l’affirment certains.
- Aujourd’hui, nous, les leaders, sommes aux prises avec plus d’exigences,
et cela se comprend.
- On attend davantage de nous parce que les problèmes et le milieu où nous
œuvrons sont plus complexes, et parce que le rythme de travail a changé.
- Nous vivons dans un monde qui exige des leaders avertis, sensibles et en
quête de résultats.
- En réalité, c’est le genre de leaders que nous avons ici aujourd’hui.
- Des leaders qui savent que la route vers l’avenir sera ouverte par des
employés qui comprennent où nous voulons aller et qui voient comment ils
peuvent nous aider à atteindre ces objectifs.
- C’est un monde qui exige des leaders qui peuvent nous donner des preuves
tangibles du progrès que nous faisons pour améliorer la qualité de vie des
Canadiens.
- Et ce monde exige des leaders qui peuvent garder la tête au-dessus des
nuages en voyant plus grand, en voyant plus loin et en pensant aux gens, tout
en gardant les pieds bien ancrés sur terre afin d’agir concrètement.
- Si cela était simple, n’importe qui pourrait être sous-ministre
adjoint — mais on sait que ce n’est pas le cas.
- Vous, les sous-ministres adjoints, êtes ceux qui vous êtes montrés
capables de penser dans une optique stratégique, de montrer la voie et d’accomplir
le travail à faire.
- Ce forum est une excellente occasion pour apprendre et pour échanger des
idées sur la façon d’atteindre nos objectifs.
- C’est aussi l’occasion de nous encourager à nous dépasser et à
atteindre des objectifs encore plus grands.
- Donc voyez plus grand, voyez plus loin et pensez aux gens.
- Gardez la tête au-dessus des nuages et les pieds bien ancrés sur
terre — ce qui n’est pas facile.
- Et rappelez-vous que vous êtes les leaders de la fonction publique qui
êtes vraiment à même d’enrichir la qualité de vie de tous les Canadiens
et Canadiennes.
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