Lignes directrices relatives au Programme de gestion du rendement 2005-2006
Sous-ministres, sous-ministres délégués et personnes renumérées selon
l'échelle salariale GX
Secrétariat du Personnel supérieur
et Projets spéciaux
Bureau du Conseil privé
Avril 2005
LIGNES DIRECTRICES RELATIVES AU PROGRAMME DE GESTION DU RENDEMENT
Le présent document donne un aperçu
du Programme de gestion du rendement en vigueur pour les sous-ministres, les
sous-ministres délégués
et les personnes rémunérées
selon l’échelle salariale GX.
Le présent guide et tous les documents
connexes sont disponibles sur le site Web du Bureau du Conseil privé: www.pco-bcp.gc.ca/performance-rendement.
OBJECTIF DU PROGRAMME
Les objectifs du Programme de gestion du rendement visent :
- à favoriser l’excellence du rendement en reconnaissant et en récompensant
les personnes qui ont atteint des résultats
correspondant aux plans d’affaires de l’organisation et aux objectifs
gouvernementaux et qui ont démontré
leurs compétences en leadership;
- à établir un cadre qui permet d’appliquer
une démarche cohérente
et équitable en gestion du rendement.
RÉGIME DE RÉMUNÉRATION
En février 1998, le gouvernement a
accepté les recommandations énoncées
dans le Premier rapport du Comité
consultatif sur le maintien en poste et la rémunération
du personnel de direction. Un nouveau régime
de rémunération
a donc été
mis en place pour les sous-ministres, les sous-ministres délégués
et les autres cadres nommés par le
gouverneur en conseil.
La rémunération
du personnel supérieur comporte deux éléments
– le salaire de base et la rémunération
au rendement. La rémunération
au rendement comporte elle-même deux
volets : un montant variable (la rémunération
à risque) qu’il faut mériter
chaque année et une prime accordée
pour un rendement supérieur aux attentes.
Comme c’est le cas dans le secteur privé,
il est normal que la plupart de cadres supérieurs
touchent une rémunération
à risque.
La mise en place d’un programme efficace de gestion du rendement est
essentielle au succès de ce régime
de rémunération.
ÉLÉMENTS DU PROGRAMME DE GESTION
DU RENDEMENT
Admissibilité
Normalement, pour être admissible à
la rémunération
au rendement, le titulaire nommé par le
gouverneur en conseil doit occuper ses fonctions pendant au moins six mois consécutifs
au cours du cycle de rendement. Cette période
donne au titulaire suffisamment de temps pour atteindre des objectifs
quantifiables. Lorsque l’évaluation du
rendement couvre une période inférieure
à 12 mois (cycle complet), la rémunération
au rendement, si elle est approuvée, est
calculée au prorata.
Les personnes qui sont nommées à
titre de sous-ministre (ou sous-ministre délégué
ou personne rémunérée
selon l’échelle salariale GX )
pendant le cycle de rendement à partir du
poste du bassin des sous-ministres adjoints seront admissibles à
la rémunération
au rendement pour le cycle complet conformément
au Programme de gestion du rendement des sous-ministres.
Entente de rendement
On entend par entente de rendement une entente conclue d’un commun accord
entre le sous-ministre et le greffier du Conseil privé
(ou entre d’une part, le sous-ministre délégué
ou la personne rémunérée
selon l’échelle salariale GX et d’autre
part, le sous-ministre) portant sur les résultats
attendus au cours du cycle de rendement. Cette entente comprend les engagements
et les mesures de rendement connexes, lesquelles consistent en résultats
qui se classent dans les trois catégories
suivantes :
- Résultats liés
aux programmes / politiques :
Ces engagements correspondent aux
domaines prioritaires de l’organisation pendant le cycle de rendement qui
sont liés aux plans d’affaires. Ils
représentent un certain défi
en ce sens qu’ils « incitent au dépassement »,
mais ils demeurent réalisables pourvu
qu’on y consacre les efforts voulus. Ils sont également
axés sur des résultats
mesurables. On s’attend à ce que les
titulaires élaborent les engagements en
fonction des plans d’affaires de leurs organismes, le cas échéant :
- engagements fondés sur les plans d’affaires
du ministère;
- un engagement qui représente un secteur
prioritaire dans le domaine des politiques ou des programmes du gouvernement et établi
par le greffier du Conseil privé.
- Chaque engagement doit être accompagné
de mesures du rendement appropriées. Ces
mesures sont composées d’observations ou
de données servant à
déterminer si les objectifs ont été
atteints et comment ils l’ont été.
C’est sur elles que s’appuiera l’évaluation
à la fin du cycle de rendement.
- Résultats de gestion :
On évaluera également
les progrès des titulaires responsables
de la gestion d’un organisme par rapport aux responsabilités
de gestion et aux responsabilités
organisationnelles principales décrites
dans les priorités stratégiques
annuelles du greffier du Conseil privé
et dans le Cadre de responsabilité de
gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor.
L’évaluation du rendement des
individus sera basée sur les
engagements génériques
de gestion (annexe A), qui serviront de référence
au rendement attendu.
- Résultats personnels :
Ces engagements correspondent à la démonstration
des compétences en leadership dont le
titulaire doit faire preuve pour s’acquitter avec succès
des responsabilités de son emploi. L’évaluation
du rendement des individus sera basée
sur les engagements personnels génériques
(annexe B), qui serviront de référence
au rendement attendu.
Modifications à l’entente de rendement
Il est possible d’apporter des modifications à
l’entente au cours du cycle de rendement, après
consultation avec le greffier (ou avec le sous-ministre dans le cas des
sous-ministres délégués
ou des personnes rémunérées
selon l’échelle salariale GX).
Évaluation du rendement
À la fin du cycle de rendement, chaque sous-ministre évalue
ses réalisations à
la lumière des engagements pris. Le
sous-ministre évalue également
les sous-ministres délégués
et les personnes rémunérées
selon l’échelle salariale GX sous sa
responsabilité, si applicable.
Le Bureau du Conseil privé se procurera
des renseignements additionnels pour compléter
les auto-évaluations, c’est-à-dire :
- les commentaires du ministre responsable;
- les commentaires des organismes centraux, y compris les rapports du Secrétariat
du Conseil du Trésor à
propos du cadre de responsabilisation de gestion;
- les commentaires du Comité des hauts
fonctionnaires (CHF).
Résultats d’évaluation
Le rendement global est évalué
selon les résultats qui suivent :
- Aucune rémunération
au rendement/pas en mesure d’évaluer
Le titulaire n’a pas atteint les objectifs de rendement ou son
rendement n’a pu être évalué
au cours du cycle (congé, formation,
affectation spéciale).
Le titulaire a atteint les objectifs de rendement.
Le titulaire a dépassé
les objectifs de rendement.
Pour déterminer le montant de la rémunération
au rendement, on tiendra compte de l’ampleur des réalisations,
la contribution relative de la personne et la manière
dont les résultats ont été
atteints.
Rémunération
au rendement
Le Programme de gestion du rendement offre la possibilité
de recevoir la rémunération
suivante :
- Majoration à l’intérieur
de l’échelle salariale
Le changement d’échelon salarial se mérite
grâce à
l’atteinte des engagements. La progression est habituellement de 5 % par
année. Il est possible d’approuver des
pourcentages plus ou moins élevés,
selon le rendement obtenu par rapport aux attentes. Aucun changement d’échelon
salarial n’est accordé au titulaire qui n’a
pas atteint ses objectifs.
Ce montant forfaitaire, qui doit être
gagné chaque année,
équivaut à
un pourcentage du salaire de base et se fonde sur l’atteinte des
engagements. Il n’augmente pas le salaire de base, mais il ouvre droit à
pension. Il peut être versé
indépendamment de l’échelon
salarial s’appliquant au titulaire, lequel doit toutefois avoir atteint
ses objectifs pour y être admissible.
Ce montant forfaitaire est accordé en
sus de la rémunération
à risque est en fonction du surpassement
des objectifs du titulaire. À l’instar de
la rémunération
à risque, ce paiement n’augmente pas le
salaire de base, mais il ouvre droit à
pension. Les primes au rendement peuvent être
versées sans égard
à l’échelon
salarial s’appliquant au titulaire.
L’admissibilité à
une augmentation économique, comme
recommandé tous les ans par le Comité
consultatif sur le maintien en poste et la rémunération
du personnel de direction, est liée
à l’accomplissement des objectifs.
Une augmentation économique est également
accordée dans des cas où
il est impossible d’évaluer le
rendement en raison, entre autres, d’un congé
ou d’une formation. Par conséquent,
aucune augmentation économique n’est
accordée lorsque le rendement ne
rencontre pas les attentes.
Les majorations à l’intérieur
de l’échelle salariale, la rémunération
à risque et les primes au rendement sont
calculés à
partir du salaire en vigueur le dernier jour du cycle de rendement, c’est-à-dire
le 31 mars. Les augmentations économiques
sont octroyées en fonction du salaire révisé
suite à la majoration à
l’intérieur de l’échelle
salariale.
Le tableau suivant illustre la rémunération
liée au rendement offerte selon le
rendement et l’échelon du
titulaire :
Approbation
La rémunération
liée au rendement des sous-ministres et des
sous-ministres délégués
est approuvée par le gouverneur en conseil.
Les personnes concernées reçoivent
des copies du décret autorisant le paiement
afin qu’elles les transmettent à leur
bureau de rémunération
pour mise en oeuvre.
Communications
Pour assurer la transparence, la compréhension
et l’alignement des objectifs et des résultats,
chaque titulaire est invité à
partager ses engagements en matière de
rendement avec son organisation.
Calendrier
Février
- Touche finale aux priorités stratégiques
et aux engagements à l’égard
des politiques et des programmes.
- Envoie des lettres d’appel aux sous-ministres pour les inviter à
faire l’évaluation du rendement pour l’exercice
qui s’achève, y compris celle des
sous-ministres délégués
et des personnes rémunérées
selon l’échelle salariale GX, et à
élaborer une entente de rendement pour l’année
à venir.
De janvier à mars
- Les sous-ministres mettent la dernière
main à leurs processus de planification et
rencontrent les équipes de gestion au sujet
des engagements, etc.
Avril
- Échéance des évaluations
et des ententes de rendement.
- Le greffier consulte différentes
sources, notamment les ministres, le Bureau du Conseil privé
et les organismes centraux.
Mai
- Réunion du CHF visant à
conseiller le greffier au sujet du rendement de chaque titulaire.
Juin
- Le greffier fait un suivi auprès de
chaque sous-ministre pour discuter de son rendement et pour conclure la nouvelle
entente.
- La rémunération
au rendement est mise en oeuvre.
Annexe A
Résultats de gestion
Engagements génériques
Les engagements qui suivent reflètent
les principales responsabilités
organisationnelles et de gestion décrites
dans le Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat
du Conseil du Trésor.
Politiques et programmes
La capacité organisationnelle de
recherche et d'analyse est développée
et maintenue afin de permettre la formulation d'options de haute qualité
en matière de politiques, de conception de
programme et de conseils à l'intention des
ministres.
Personnes
L’organisation possède les effectifs
et le milieu de travail voulus et met l'accent sur l'acquisition des compétences
pour assurer son succès et un excellent
avenir pour la fonction publique du Canada.
Services axés sur les citoyens
Les services sont axés sur les citoyens,
les politiques et programmes sont élaborés
selon l'approche « extérieur-intérieur »
et les partenariats sont encouragés et gérés
efficacement.
Gestion des risques
L'équipe de la haute direction définit
clairement le contexte général
et les pratiques de gestion proactive des risques organisationnels et stratégiques.
Gérance
Le régime de contrôle
de l’organisation (actif, fonds, effectifs, services, etc.) est intégré
et efficace et tous les employés en
comprennent bien les principes sous-jacents.
Responsabilisation
Les responsabilités en ce qui concerne
les résultats sont clairement attribuées
et correspondent aux ressources, et les délégations
tiennent compte des capacités.
Valeurs de la fonction publique
De par leurs actions, les dirigeants de l’organisation soulignent
continuellement l'importance des valeurs et de l'éthique
de la fonction publique dans les efforts déployés
pour fournir des résultats aux Canadiens
(il s'agit de valeurs démocratiques,
professionnelles, éthiques et axées
sur les personnes).
Gouvernance et orientation stratégique
Les conditions essentielles – cohérence
interne, discipline organisationnelle et harmonisation en fonction des résultats
– sont réunies pour assurer une
orientation stratégique efficace, appuyer
le ministre responsable et le Parlement, et obtenir des résultats.
Apprentissage, innovation et gestion du changement
L’organisation gère par l'innovation
et la transformation continues, favorise l'apprentissage organisationnel,
attache de l'importance au savoir organisationnel et apprend de son rendement.
Annexe B
Résultats personnels
Engagements génériques
Les engagements qui suivent correspondent à
la démonstration des compétences
clés en leadership dont le titulaire doit
faire preuve pour s’acquitter avec succès
de ses fonctions et qui sont décrites dans
le profil des compétences en leadership
pour les sous-ministres (SMs). Le profil est également
affiché sur le site Web suivant : http://www.hrma-agrh.gc.ca/leadership/klc-ccl/intro_f.asp
.
VALEURS ET ÉTHIQUE – Service empreint
d’intégrité
et de respect
Les leaders de la fonction publique (FP) servent les Canadiens, en assurant l’intégrité
dans les pratiques personnelles et organisationnelles, et en démontrant
du respect envers les gens et les principes de la FP, y compris les valeurs démocratiques,
professionnelles, et celles liées à
l’éthique et aux personnes. Ils créent
des milieux de travail axés sur le respect,
le bilinguisme, la diversité et l’inclusion,
où les décisions
et les transactions sont transparentes et justes. Ils se tiennent eux-mêmes,
ainsi que les membres de leur personnel et leur organisation, responsables de
leurs actes.
Un dirigeant efficace :
- Démontre valeurs et éthique,
y compris le Code, dans ses comportements personnels;
- Intègre valeurs et éthique,
y compris le Code, dans les pratiques ministérielles;
- Prend des décisions de façon
transparente sans favoritisme ni parti pris;
- Montre et suscite un engagement à l’égard
d’un service axé sur les citoyens et pour
le bien du public;
- Offre des conseils courageux et agit avec le courage de ses convictions;
- Sait déceler et harmoniser les valeurs
concurrentes;
- Instaure une culture bilingue, inclusive et diversifiée
qui prend appui sur les politiques en matière
de langues officielles (LO) et d’équité
en emploi (EE); et
- Incarne et façonne une culture de
respect pour les gens et pour les principes de la FP.
RÉFLEXION STRATÉGIQUE
– Innovation grâce à
l’analyse et aux idées
Les leaders de la FP conseillent et planifient, en se fondant sur une analyse
des questions et des tendances, et sur la façon
dont celles-ci sont liées aux responsabilités,
aux capacités et au potentiel de leur
organisation. Ils étudient attentivement l’environnement
complexe en constante évolution afin de prévoir
l’émergence à
la fois des crises et des possibilités. Ils
développent des conseils et des stratégies
éclairés
qui tiennent compte des divers besoins des intervenants et partenaires
multiples, reflètent l’orientation stratégique
de la FP et positionnent l’organisation sur la voie du succès.
ANALYSE
Un dirigeant efficace :
- Dénote une profonde compréhension
des lois et du rôle de SM dans son interprétation
des enjeux;
- Identifie les liens entre les tendances mondiales, sociétales
et économiques, les préoccupations
des intervenants, le programme politique, les valeurs de la FP ainsi que les
questions ministérielles, régionales
et horizontales;
- Extrait les enjeux clés de contextes
complexes, ambigus et instables; et
- Étudie les problèmes en
profondeur avant d’élaborer des
solutions.
IDÉES
Un dirigeant efficace :
- Fait preuve d’un bon jugement et offre des conseils éclairés
en matière de politiques au ministre;
- Élabore une vision et des politiques en se fondant sur la vision
globale et les politiques de la FP et sur le contexte national;
- Met de l’avant, au-delà du statu quo,
la contribution possible de son ministère à
la société;
- Établit les objectifs transformationnels nécessaires
dans une perspective vaste et avec des échéances
à long terme;
- Favorise la discussion et suscite des idées
qui transcendent les échelons hiérarchiques,
les ensembles de compétences et qui
proviennent de différents intervenants;
- Sait prévoir les nouveaux enjeux et l’évolution
du contexte et élabore rapidement des stratégies
visant à résoudre
les problèmes ou à
saisir les occasions qui se présentent; et
- Enseigne aux autres et apprend d’eux.
ENGAGEMENT – Mobilisation des gens, des organisations et des partenaires
Les leaders de la FP mobilisent les gens, les organisations et les
partenaires afin d’élaborer des
objectifs, d’exécuter des plans et de
produire des résultats. Ils jettent les
bases nécessaires à
l’établissement d’ententes entre les
principaux intervenants. Ils mobilisent les équipes
et impriment l’impulsion nécessaire à
l’exécution des activités
en communiquant de façon claire et cohérente,
et en investissant temps et énergie afin d’amener
l’ensemble de l’organisation à s’engager.
Ils font appel à leurs compétences
en négociation et à
leur faculté d’adaptation pour faciliter
la reconnaissance des préoccupations
communes et la collaboration, et pour paver la voie au succès
et aux résultats. Ils suivent la voie et en
prennent la direction au-delà de toute
frontière afin d’inciter l’ensemble des
intervenants, des partenaires et des communautés
à s’engager vis-à-vis
d’une stratégie et d’un programme
communs.
Un dirigeant efficace :
- Développe des relations de travail
efficaces et un climat de confiance avec le ministre et son cabinet;
- Assure la liaison et établit des liens
entre le ministre, les partenaires, les intervenants et les organismes centraux;
- Mobilise et motive les équipes afin d’atteindre
les objectifs;
- Nourrit un sentiment d’engagement vers l’excellence et de dessein commun
en mettant en valeur la vision à l’interne
et à l’externe;
- Collabore avec des partenaires stratégiques
afin d’atteindre les objectifs communs et ceux du ministère;
- Élabore et met en oeuvre des stratégies
efficaces de communication et d’engagement avec les partenaires, y compris les
syndicats;
- Obtient de l’appui grâce à
son influence, à la négociation
et à un équilibre
entre les intérêts
nationaux et régionaux;
- Écarte les obstacles à la
collaboration; et
- Collabore avec d’autres SM à un
collectif de travail visant à renforcer les
résultats de la FP à
l’endroit de la population canadienne.
EXCELLENCE EN GESTION – Prestation par le biais de la gestion par l'action,
de la gestion de l'effectif et de la gestion des finances
Les leaders de la FP obtiennent des résultats
en maximisant l’efficacité et la viabilité
de l’organisation. Ils s’assurent que les personnes disposent du soutien et
des outils nécessaires et que l’ensemble
de l’effectif a la capacité et la
diversité nécessaires
pour atteindre les objectifs actuels et à
plus long terme de l’organisation. Ils harmonisent les personnes, le travail
et les systèmes avec la stratégie
opérationnelle de façon
à concilier le mode de fonctionnement et
les activités à
mener. Ils mettent en oeuvre des systèmes
rigoureux et complets de responsabilisation en matière
de ressources humaines et financières
conformes au Cadre de responsabilisation (CRG). Ils s’assurent que l’intégrité
et la gestion de l’information et du savoir sont une responsabilité
assumée à
tous les niveaux et sont un facteur clé au
niveau de la conception et de l’exécution
de tous les programmes et politiques.
GESTION PAR L’ACTION : Conception et exécution
Un dirigeant efficace :
- Dirige le changement organisationnel de manière
à maximiser les résultats,
tant à l’échelle
du ministère que de la FP;
- Bâtit une organisation efficace et
durable grâce à
la gérance et à
la gouvernance;
- Met sur pied, harmonise et intègre les
structures, les systèmes et les équipes
afin de mieux atteindre les objectifs;
- Intègre le plan d’activités
à un cadre de gestion transparent;
- Intègre la fonction de contrôleur,
le CRG ainsi que les lois, les règlements
et les politiques fédéraux
aux pratiques de l’organisation;
- S’acquitte des obligations de responsabilisation en matière
de gestion;
- Applique et favorise des pratiques de gestion du risque stratégique;
- Intègre les questions relatives aux RH,
aux finances, à la TI, à
la GI et aux communications à la
planification et aux mesures prévues;
- Revoit ses objectifs et ses plans afin de les adapter aux priorités
ou conditions évoluantes;
- S’en tient à un plan d’action malgré
une information incomplète, si nécessaire;
- Prend des décisions et des mesures
urgentes et garde son calme en situation de crise; et
- Constate et reconnaît avoir commis des
erreurs et apporte les corrections nécessaires.
GESTION DE L’EFFECTIF: Les personnes et l’effectif
Un dirigeant efficace :
- Consacre du temps à la gestion et au
perfectionnement des personnes, tant sur le plan individuel que collectif;
- S’occupe des gens et remonte le moral du personnel;
- Donne une orientation claire sur les priorités;
- Encourage la prise raisonnable et stratégique
de risques;
- Reconnaît et récompense
les résultats et réagit
de façon constructive aux contretemps;
- Donne de la rétroaction claire et honnête,
et gère les problèmes
de rendement;
- Rehausse la responsabilisation et l’importance de la gestion de l’effectif
au sein de la collectivité des cadres supérieurs;
- Donne aux personnes des occasions d’apprentissage continu, ainsi que le
soutien et les outils dont elles ont besoin;
- S’assure que l’effectif a la capacité
et la diversité nécessaires
pour répondre aux besoins actuels et
futurs;
- Met sur pied des systèmes de RH
rigoureux et s’acquitte de ses obligations de responsabilisation en matière
de GRH; et
- Collabore avec la collectivité des SM
concernant les initiatives et enjeux liés
aux RH à l’échelle
de la FP.
GESTION DES FINANCES: Budgets et biens
Un dirigeant efficace :
- Met en oeuvre des stratégies visant l’efficacité
des opérations et l’optimisation des
ressources;
- Met sur pied, exploite et surveille des systèmes
rigoureux pour la gestion de l’information financière,
ainsi que pour la vérification interne et l’évaluation;
- S’acquitte de ses obligations de responsabilisation en matière
de gestion des finances et des biens, à l’échelle
du ministère;
- Délègue
les pouvoirs, les responsabilités et l’obligation
de rendre compte aux niveaux appropriés;
- Donne suite aux vérifications, aux évaluations
et aux autres renseignements objectifs sur le rendement;
- Lie les renseignements relatifs aux finances et au rendement; et
- Gère activement les questions de gérance,
p. ex. préside des comités
de vérification et d’évaluation,
cherche à effectuer des réaffectations
stratégiques.
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