Annexe B — Modèle de profil
| TITRE DU POSTE : |
Président |
| ORGANISATION : |
Conseil économique du Canada |
| LIEU : |
Région de la capitale nationale |
| DATE DU PROFIL : |
1er janvier 1988 |
Objet premier
Faire des recommandations et prodiguer des conseils
professionnels sur la façon dont le Canada peut atteindre les plus hauts
niveaux possible d’emploi et de production, et un taux élevé et uniforme de
croissance économique dont tous les Canadiens peuvent jouir.
Responsabilités précises
- Assurer un leadership efficace au sein du Conseil, c.-à-d. orienter le
programme de recherche, gérer et mener cette recherche, examiner de près
et améliorer les résultats, et dégager un consensus en tenant compte de
la dimension régionale, politique et économique des enjeux clés, afin
de formuler des conclusions et des recommandations de qualité.
- Établir et entretenir une relation consultative constructive avec des
groupes et des représentants des secteurs public et privé afin d’identifier
les tendances économiques et les domaines méritant l’attention du
Conseil, servir les intérêts de celui-ci et mieux faire comprendre son
rôle.
- Veiller à ce que les études annuelles du Conseil sur les perspectives
économiques à moyen et à long terme abordent des thèmes importants
pour la croissance et le renforcement de l’économie canadienne, à ce
qu’elles soient produites dans les délais et à ce que les données
soient complètes et utiles.
- Faire en sorte que les conclusions et les recommandations du Conseil sur
les dossiers et les problèmes économiques soient bien communiquées,
selon le cas, au ministre, au Cabinet et au Parlement.
- Représenter le Conseil sur diverses tribunes (p. ex. conférences
de presse) pour mieux renseigner le public sur son rôle et consolider ses
appuis.
- Veiller à la bonne marche gestionnelle et professionnelle du Conseil en
administrant efficacement les ressources disponibles et en prévoyant les
besoins.
Rapports hiérarchiques
Le titulaire rend des comptes :
au Parlement, par l’entremise du ministre de l’Industrie, des Sciences
et de la Technologie
Il relève directement :
du Comité de gestion du Conseil
des membres du Conseil
du vice-président, Opérations de recherche
du secrétaire exécutif
du Groupe performance et perspectives
du conseiller principal en politiques
Dimensions
| Équivalents temps plein : |
124 |
| Budget de fonctionnement : |
10,5 millions $ |
| PIB : |
551,291 millions $ |
| Budget de fonctionnement (gouv. féd.) : |
125,335 millions $
|
Défis, enjeux et initiatives
Réagissant à de multiples événements intérieurs et
décisions étrangères, l’économie canadienne est dynamique. Le titulaire
doit manifester le leadership intellectuel qui permettra au Conseil de choisir
les indicateurs pertinents, de réaliser des analyses pointues et d’aider le
gouvernement à formuler la politique macroéconomique du pays.
Conditions et environnement de travail
- Pressions
D’énormes pressions sont exercées sur le titulaire, celui-ci étant
appelé à fournir au gouvernement des analyses et des avis critiquant sa
gestion de l’économie. En tant que principal porte-parole du Conseil, le
titulaire doit savoir convaincre les clients du Conseil et répondre aux
critiques sur les produits de celui-ci. Les conclusions des études suscitent
souvent la controverse et peuvent être jugées menaçantes par certains
groupes d’intérêt.
- Habiletés sensorielles
Le titulaire doit être très attentif aux publications destinées au
gouvernement et au public. Les données et les analyses doivent être
impeccables et jeter les assises d’un débat stimulant et décisif sur l’orientation
économique du pays.
- Exigences
Le titulaire est appelé à beaucoup voyager pour rencontrer des clients et
des représentants de différents secteurs économiques (hauts fonctionnaires
fédéraux et provinciaux, porte-parole d’entreprises, de syndicats, d’organisations
internationales et de groupes de recherche) partout au pays.
Compétences de base
- Réflexion innovatrice/conceptuelle
Le titulaire doit trouver des solutions avant-gardistes et factuelles
fondées sur l’analyse, l’interprétation et l’évolution des données et
d’autres renseignements fournis afin de réagir à des situations ou de donner
des conseils. Il doit établir des modèles économiques qui reflètent avec
exactitude l’état de l’économie canadienne ainsi que des modèles
conceptuels incluant divers scénarios et l’impact des changements intervenant
dans les multiples variables de l’économie canadienne.
- Leadership
Le titulaire doit faire preuve de leadership intellectuel et stratégique au
sein du Conseil, c.-à-d. orienter les études macroéconomiques et le plan de
recherche, gérer et mener cette recherche, examiner de près et améliorer les
résultats, et dégager un consensus en tenant compte de la dimension
régionale, politique et économique des enjeux clés, afin de formuler des
conclusions et des recommandations concernant la politique économique. De
même, il doit exercer un leadership gestionnel en veillant à ce que le Conseil
ait les moyens professionnels nécessaires pour réaliser des analyses de
qualité.
- Souplesse
Le titulaire doit savoir concilier des vues divergentes, notamment celles des
membres du Conseil, concernant la viabilité et la santé de l’économie
canadienne. Il doit faire preuve de souplesse pour rapprocher les régions, les
opinions politiques et les intentions des membres du Conseil, afin de conseiller
judicieusement l’État. L’efficacité du Conseil tient à la capacité du
président à rallier tous ces points de vue et à dégager un consensus.
- Impact et influence
Pour exercer une influence, le titulaire doit élaborer des stratégies et
établir des contacts afin d’attirer l’attention du gouvernement, des
décideurs et des Canadiens sur les véritables enjeux de l’économie du pays.
- Écoute, compréhension et réaction
Le titulaire doit être capable de décoder les messages livrés par les
membres durant les délibérations du Conseil afin de bien prendre le pouls de
celui-ci et de pouvoir dégager un consensus. Pour ce faire, il doit consulter
régulièrement hauts fonctionnaires fédéraux et provinciaux, représentants d’entreprises,
de syndicats, d’organisations internationales et d’autres groupes de
recherche à travers le pays et être capable d’assimiler et de concilier les
multiples vues exprimées par ceux-ci, pour s’assurer que la recherche est
équilibrée et suffisamment poussée.
Annexe C — Gabarit
Profil de responsabilisation
TITRE DU POSTE :
ORGANISATION :
LIEU :
DATE DU PROFIL :
Objet premier
Un court paragraphe qui donne une vue d'ensemble du poste, l'accent étant mis sur les résultats escomptés (p. ex. produit ou service). Il fournit un cadre de référence au lecteur et est censé répondre en termes généraux «pourquoi le poste existe» et «ce que son titulaire est appelé à accomplir».
Responsabilités précises
La vue d'ensemble fait habituellement ressortir plusieurs volets qui, eux, brossent un portrait plus précis du poste.
Ces volets décrits en quelques paragraphes renseignent le lecteur non pas sur les fonctions et les activités, mais sur les résultats escomptés.
En ventilant le poste en plusieurs composantes, on doit se concentrer entre autres sur la responsabilité fonctionnelle (p. ex. en ressources humaines, formation et perfectionnement; en prises de décisions,interprétation des lois et règlements; en responsabilité organisationnelle, élaboration de stratégies, mise en oeuvre des processus).
Les principaux résultats escomptés sont décrits par ordre décroissant d'importance.
La description de ces résultats ou responsabilités clés doit tenir en six ou sept paragraphes (jamais plus de dix).
Rapports hiérarchiques
Cette partie permet aux intéressés de situer le poste dans une sorte d'organigramme et d'apprécier le contexte dans lequel le travail est accompli. De fait, un simple organigramme peut suffire.
Dimensions
Dans de nombreux postes, les mesures quantitatives ou autres statistiques donnent une information pertinente permettant d'évaluer l'impact du poste (p. ex. recettes, budgets, employés). Ces données doivent être propres à la fois à l'organisation et au poste et permettre d'apprécier le niveau de responsabilité.
Défis, enjeux et initiatives
Dans cette section, on décrit les grands enjeux auxquels fait face le titulaire et les défis qu'il est appelé à relever pour atteindre les résultats escomptés.
On précise en outre les initiatives spécifiques que devra mener le titulaire.
Conditions et environnement de travail
Cette partie doit fournir des renseignements contextuels fondés sur différents indices (milieu de travail, voyages, habiletés sensorielles, et effort physique et intellectuel).
Pressions
Ce sous-facteur concerne le degré d'exposition à des facteurs inhérents au travail qui ont souvent pour effet d'accroître la tension et l'anxiété.
Exposition à des facteurs inhérents au travail qui a souvent pour effet d'accroître la tension et l'anxiété, p. ex .respecter les délais stricts imposés par la réglementation, vivre régulièrement des situations de conflit, et composer avec des priorités qui se font concurrence. Les contraintes imposés sont diverses, par exemple respecter les délais stricts imposés par la règlementation, vivre régulierement des situations de conflit, et composer avec des priorités qui se font concurrence.
Habiletés sensorielles
Ce sous-facteur implique le niveau d'attention (c.-à-d. vue, ouïe, odorat, goût et toucher) requis au travail.
On prend en considération le niveau d'attention (intensité, durée et fréquence) requis au travail, p. ex. procéder à des vérifications ou à des inspections, surveiller des terminaux de visualisation, faire de la correction d'épreuves, ou écouter des cassettes sur un dictaphone.
Exigences
Ce sous-facteur concerne l'effort ou la force physique exigée du titulaire, et les conditions défavorables auxquelles il est nécessairement exposé pour accomplir son travail selon les normes établies.
L'intensité, la durée et la fréquence de l'effort exigé, ou n'importe quelle combinaison de ces trois éléments, varient d'un poste à l'autre et peuvent occasionner stress ou fatigue physique. On examine ici diverses situations comme les horaires de travail ou les déplacements fréquents, prévus ou imprévus, qui perturbent la vie familiale.
Compétences
On trouve dans cette section des renseignements contextuels sur l'attitude que doit avoir le titulaire pour atteindre les résultats attendus de lui. Il doit pour cela posséder les compétences de base suivantes:
- Pensée innovatrice/conceptuelle
Capacité de comprendre une situation ou un problème en identifiant les caractéristiques ou les liens, et de s'attacher aux principaux facteurs sous-jacents. La pensée conceptuelle implique 1) l'organisation systématique des éléments d'un problème ou d'une situation qui débouche sur une solution originale, et 2) la volonté de sortir des sentiers battus, de déborder les conventions et d'essayer diverses pistes.
- Leadership
Capacité à diriger une équipe et à convaincre ses troupes de travailler à un but commun dans l'intérêt de l'organisation. Il s'agit de dynamiser ses collaborateurs et d'obtenir leur appui à l'égard des changements qui s'imposent. Le titulaire prend la responsabilité de se faire le champion des efforts de changement en favorisant l'engagement des employés, dans l'immediat et à long terme. Il peut exercer son leadership en tant que spécialiste dans un domaine de pointe. Le leadership peut être pris au sens large ou plus étroit du terme.
- Souplesse
Capacité à s'adapter et à travailler efficacement dans diverses situations et avec de multiples groupes et individus. Cela implique que le titulaire est capable de comprendre et d'apprécier des vues différentes et opposées, d'adapter son approche à la situation, ainsi que d'apporter des changements et d'intégrer ceux-ci à sa démarche.
- Impact et influence
Le titulaire doit savoir en quoi les problèmes, les politiques et les décisions de l'organisation touchent l'intérêt public, et être sensible aux besoins/plans d'action de multiples protagonistes. Il doit en outre savoir user efficacement de son influence afin de provoquer un impact ou un effet précis.
- Écoute, compréhension et réaction
Le titulaire doit non seulement comprendre ce qu'on lui dit et ce qu'on lui communique par écrit, mais aussi percevoir les sentiments et préoccupations inexprimés ou à peine discernables, et y réagir avec doigté. Cet élément mesure la complexité croissante des rapports humains et peut englober le caractère délicat des relations multiculturelles.
Versions
téléchargeables du gabarit - Profils de responsabilisation
Table des
matières
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