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CONSTATATIONS

Convient-il, en dépit de la mondialisation, d’une tendance à la fragmentation et d’une intégration économique de plus en plus marquée avec les États-Unis, que nous nous efforcions de conserver au sommet du continent nord-américain un espace socio-culturel distinct? C’est là une question sociale qui ne touche pas vraiment notre thème, mais à laquelle un bon régime de gouvernance permet de répondre plus facilement, la société devenant dès lors plus en mesure de bien mener sa barque.

Le Canada n’a rien perdu de son importance aux yeux des citoyens, mais l’insatisfaction croissante que suscitent les gouvernements (ce qui amène de plus en plus une quelconque élite à se demander pourquoi se soucier de gouvernance, et entraîne certaines initiatives traduisant une volonté à peine voilée de « contourner » les gouvernements) les prive justement d’une partie de leurs moyens à un moment où ils en auraient bien besoin (pour faire face à l’inimaginable, à des problèmes nouveaux sans solutions véritables, à un risque de perte d’influence sur la scène internationale). Dans le temps long de l’Histoire, une saine gouvernance peut aider le Canada à se définir, à se tailler une place dans le monde et à la maintenir.

Ce sont des valeurs communes ainsi que la volonté de travailler et de vivre ensemble qui peuvent assurer sa continuité au régime de gouvernance (à cette capacité qu’a une société de mener sa barque) à une époque où, dans un avenir prévisible, les caractéristiques prédominantes de notre environnement sont l’interconnexité, la complexité et la permanence du changement. (Que l’on pense, par exemple, à l’adaptabilité dont doivent faire preuve une compagnie de marines ou un prêtre en Afrique. Que ferait le pape là-bas?)

Le Canada ne se définit plus en termes de territoire géographique et d’appartenance ethnique, mais plutôt en termes de valeurs communes (comme en témoignent, par exemple, la Charte canadienne des droits et libertés et l’Entente-cadre sur l’union sociale) ainsi que d’une détermination à travailler et à vivre ensemble en dépit de différences profondes, qu’elles soient géographiques, culturelles, historiques ou autres. Notre compréhension et notre acceptation de ces valeurs ainsi que de la nécessité de travailler ensemble (compte tenu de nos différences, celles-ci cessant d’être simplement tolérées) doivent se développer lentement. Cela signifie que l’établissement et la poursuite d’un dialogue constituent la clé du problème au Canada. (Les tensions croissantes associées aux affaires autochtones nous offrent une occasion importante d’apprendre comment faire en sorte que ce dialogue soit davantage productif.)

Nos institutions et nos structures, ces anciens facteurs de continuité pour nos systèmes de gouvernance, doivent pouvoir répondre aux besoins nouveaux (c.-à-d. devenir plus flexibles , plus interreliés et, par conséquent, plus robustes). Il convient de mettre l’accent sur les gens, sur les processus et sur les moyens d’action (p. ex. dans le cas des organismes donateurs, acheminer l’argent vers les institutions de bienfaisance où leurs employés font du bénévolat plutôt que vers des organismes figurant sur une liste prédéfinie, comme autrefois).

S’attacher de plus en plus à quelque chose d’extérieur à soi est un besoin fondamental de l’être humain. Pour passer du bien public « local » au bien public « mondial », il y a un cheminement social (inclusion 6 intégration 6 sentiment d’appartenance) et un cheminement individuel (engagement occasionnel 6 sentiment d’interdépendance 6 engagement total [= fierté]).

L’objectif consiste à regrouper les mesures susceptibles de favoriser ces deux cheminements – commencer sur place; semer et faire croître plutôt que de démolir pour ensuite reconstruire; accorder une plus grande attention aux jeunes, la notion de « réseau » leur posant sans doute moins de problèmes qu’à d’autres.

Par exemple, dans le cas de la société, cela signifie :

• miser sur les élans spontanés (p. ex. se rappeler qu’une mondialisation intensive peut aboutir à une intensification de la production locale, et que les collectivités s’appuyant déjà sur des processus largement inclusifs ont souvent plusieurs longueurs d’avance sur les autres);
• concentrer les efforts sur le bon niveau (qui est souvent celui des communautés);
• veiller à ce qu’un véritable processus décisionnel soit mis en place, dans un contexte d’autorité clairement définie, de responsabilité, de souplesse financière et de transparence.

Dans le cas des individus, cela signifie :

• prendre des décisions qui répondent vraiment à un besoin, toujours dans un contexte d’autorité clairement définie, de responsabilité, de souplesse financière et de transparence;
• apprendre l’art du dialogue et du consensus, c.-à-d. les compétences propres au « nouveau leadership »;
• aider les personnes intéressées à bien comprendre comment ces compétences s’appliquent à la prise de décisions de portée générale (p. ex. à l’échelle locale, communautaire, provinciale, nationale et supra-nationale), et guider leurs pas à chaque nouvelle étape;
• reconnaître les risques inhérents à une pareille démarche (p. ex. des attentes plus élevées, frottement avec d’autres approches « traditionnelles »);
• en commençant avec les plus jeunes, graver dans les esprits les rudiments de ce nouveau leadership, et inscrire dans les mentalités la participation des citoyens aux processus décisionnels et la responsabilisation.

Il devient nécessaire, par exemple, de mettre en place des mécanismes qui soient davantage inclusifs; de prendre les mesures qui s’imposent pour concevoir, édifier, utiliser et adapter ces mécanismes; de savoir et de comprendre comment fonctionnent ces mécanismes de façon à pouvoir y jouer un rôle éclairé et satisfaisant. En d’autres mots, il faut trouver des mécanismes et des espaces permettant un dialogue public, des moyens de communiquer nos valeurs communes.

Il ressort de ce paradigme un régime de gouvernance qui s’exprime dans des institutions et des structures pertinentes et flexibles. On voit mieux l’importance de certains principes comme l’information (crédibilité et accessibilité) et la mobilité entre les organisations, les réseaux, les structures. Il est plus avantageux de commencer au bas de l’échelle et de répartir les fonctions d’autorité au fur et à mesure que l’on monte, plutôt que de simplement procéder à partir du sommet. Les élus deviennent les gardiens des façons de voir de leur collectivité, des courtiers (pris au sens de « rassembleur » plutôt que dans son sens strictement financier).

4.   LA RÉFORME RÉINVENTÉE PEUT S’AVÉRER UTILE 

 Renforcement au niveau des valeurs, du consentement et de l’apprentissage; utilisation immédiate de certains leviers d’intervention; critères d’évaluation des progrès réalisés.

a)   Renforcement au niveau des valeurs, du consentement et de l’apprentissage

Les trois points suivants ont été jugés essentiels par la plupart des participants.

Valeurs – Les objectifs à cet égard sont nombreux : adopter une vision normative et non plus déterministe de l’avenir (façonner l’avenir); faire primer, en partie, la raison d’humanité sur la raison d’État, car tous les humains sont liés entre eux par des valeurs communes ainsi que par une même volonté de vivre et de travailler ensemble; restaurer le sens moral au coeur des affaires politiques et gouvernementales. Pour y arriver, nous devons adopter une philosophie politique de type pluraliste fondée sur les valeurs; faire des choix qui, fondés sur les valeurs, sont plus explicites et témoignent davantage de préoccupations globales; établir un dialogue continu sur la définition et le maintien de valeurs communes; contribuer à une gestion constructive des différences au niveau des valeurs (au gré, p. ex., des régions, de la culture, de l’histoire)

Consentement – Il convient, à cet égard, de renforcer le consentement à tous les niveaux afin d’améliorer les rapports entre les citoyens et leurs dirigeants. Les moyens pour y arriver sont : une participation active et éclairée des citoyens (plutôt qu’un apport fondé strictement sur l’ignorance ou l’absence de sens moral); une transparence accrue (responsabilisation, évaluation de la performance, rapports au public en temps opportun); consultation des bonnes personnes. Il faut permettre aux gens d’affirmer et de faire valoir leurs positions dans des cadres dont ils reconnaissent la validité; écouter attentivement ce qu’ils ont à dire. Il faut aussi nous assurer qu’un nombre adéquat de Canadiens se sentent suffisamment à l’aise (du point de vue économique et social aussi bien que culturel) pour prendre part à un processus de consultation quel qu’il soit.

Apprentissage – L’objectif consiste à renforcer l’apprentissage à tous les niveaux dans un climat où l’on finit toujours par être blâmé pour quelque chose. Il faut pour cela bien comprendre ce que suppose l’acte d’apprendre (capacité de dire la vérité, notamment); passer à l’action (c.-à-d. veiller à la mise en place de mécanismes de rétroaction aux bons niveaux [y compris les valeurs] et d’échange d’information); joindre le geste à la parole, et faire en sorte que les institutions et les mécanismes servent à faire la lumière et non pas simplement à trouver quelqu’un à blâmer.

b)   Utilisation immédiate de certains leviers d’action

Le modèle de réforme réinventée propose trois leviers d’action qui peuvent être utilisés immédiatement. Tous contribuent à un renforcement au niveau des valeurs, du consentement et de l’apprentissage. Quoique très différents, ils sont autant d’étapes stratégiques importantes sur la voie d’une saine gouvernance.

Les politiciens peuvent favoriser une meilleure compréhension en posant les bonnes questions et en formulant les enjeux de la bonne façon. Trois enjeux viennent spontanément à l’esprit : les implications pour les élus et pour leurs conseillers (politiques ou autres); les avantages ou les inconvénients des méthodes et des règles propres à nos institutions et à nos processus politiques; les correctifs à apporter.

L’innovation institutionnelle doit être fondée sur l’utilisation de réseaux visant à renforcer la collaboration. D’importantes questions se posent à cet égard : quelles lacunes importantes pourrions-nous combler de la sorte à l’heure actuelle? Quelles sont les implications d’une pareille démarche sur les rôles et responsabilités de nos élus et de leurs conseillers (politiques ou autres)? Quel type de mécanisme de rétroaction suppose-t-elle (y compris la présentation de rapports au moment opportun)?

Il convient de balayer l’horizon à la recherche des nouveaux enjeux, les résultats de cette recherche devant être pertinents pour les décideurs aussi bien que pour le grand public. Plusieurs questions méritent d’être approfondies à cet égard : quels rôles les universitaires, les groupes de réflexion et les conseillers stratégiques sont-ils appelés à jouer? Comment pouvons-nous arriver à préserver des principes comme la viabilité (financière, notamment), la crédibilité (le degré d’efficience, par exemple) et l’opportunité? Quelles sont les conditions permettant d’assurer, d’exiger et de maintenir des liens efficaces et efficients avec la population (y compris les décideurs)?

c)   Critères de réussite

Une saine gouvernance comporte divers éléments : démocratie intégrée garantie; appui sur les valeurs; préoccupations globales; participation éclairée; consentement nécessaire; intégration des considérations humaines; possibilités d’apprentissage accrues dans un climat favorisant le blâme. La réussite se vérifie à l’aune du travail accompli (par ailleurs déjà commencé) pour chacun de ces éléments.

Pour une efficacité vraiment optimale, le modèle proposé de réforme réinventée devrait être appliqué aux unités (territoriales) où les changements apportés seront le plus évidents. Le prochain exercice de remue-méninges devrait être consacré aux caractéristiques de ces unités.

La recherche des moyens d’arriver à une saine gouvernance ne concerne pas que les milieux universitaires et le secteur public (quoique les gouvernements peuvent jouer un rôle de catalyseur et de chef de file). C’est l’affaire de tout le monde, car tout le monde s’en ressent. Une participation active du secteur privé s’impose. La voie menant à une meilleure gouvernance offre plus d’avantages aux entreprises que le maintien d’un statu quo même en constante évolution. Premièrement, une confiance accrue et un appui plus marqué de la part du public, de même que, pour la société tout entière, une meilleure capacité de mener sa barque, peuvent se traduire par une plus grande prévisibilité des marchés canadiens, par l’instauration accélérée d’un climat commercial de type post-moderne au Canada, par une influence plus profonde au niveau de la gouvernance supra-nationale, par une confiance réciproque (secteurs; élites; leaders). Deuxièmement, des choix crédibles pour répondre aux attentes et aux besoins du Canada offrent la possibilité de conduire des affaires au Canada d’une façon plus claire et plus prévisible, et favorisent une meilleure intégration des réalités mondiales aux choix de société.

Par contre, le maintien du statu quo ne peut que ralentir la mise en oeuvre, dans nos régimes de gouvernance, des changements dont ont besoin nos entreprises. Les gouvernements continuent d’influencer le climat commercial au Canada ainsi que d’exercer un pouvoir de coercition sur les entreprises et les gens d’affaires. Les « vieilles tactiques » ne fonctionnent toutefois plus aussi bien. L’écart entre « riches » et « pauvres » (régions, groupes, individus), de plus en plus marqué, se traduira tôt ou tard par des ruptures bien réelles. Les gouvernements tenteront tant bien que mal de réagir, renforçant alors le cercle vicieux méfiance 6 exclusion 6 pressions 6 intervention inadéquate 6 méfiance accrue.

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