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VI

La relève

Introduction

À l'ère de la mondialisation, la qualité du secteur public continue d'être un rouage important dans la performance d'un pays. Plus elle est élevée, plus cela favorise sa compétitivité, lui donne un avantage concurrentiel dans l'accroissement de son commerce et de ses investissements, et contribue au niveau et à la qualité de vie des citoyens.

Un pays serait affaibli s'il ne pouvait compter sur une fonction publique solide, compétente et professionnelle. En fait, tout État serait handicapé s'il ne pouvait s'appuyer sur une fonction publique de haute qualité, capable de mener à bien ses politiques et ses programmes.

Les Canadiens et leurs représentants élus ont toujours pu compter sur une des meilleures fonctions publiques du monde. Mais il ne faut rien tenir pour acquis. Les hommes et les femmes qui se consacrent à la vie publique et qui font carrière dans la fonction publique du Canada doivent veiller à ce qu'il en soit de même à l'avenir.

Les chapitres précédents ont passé les douze derniers mois en revue et laissé entrevoir les réformes à venir. Les fonctionnaires viennent de relever le défi d'aider l'État à restaurer son autonomie financière et à redéfinir son rôle.

Ils doivent maintenant :

• revoir leur façon de servir;

• veiller à ce qu'une institution moderne et dynamique puisse répondre aux besoins actuels et futurs du Canada et de ses citoyens.

Le présent chapitre porte donc sur les gens servant dans le secteur public du gouvernement du Canada. Dans toute organisation, ce sont les gens qui comptent. Dans le secteur public, ils élaborent des politiques, cherchent des solutions de rechange, en étudient les conséquences, fournissent des services et aident à façonner l'avenir. Pour être efficace, le secteur public doit constamment retenir et motiver ses effectifs talentueux et dévoués, et attirer les éléments les plus prometteurs. Tout indique que ce pourrait être là le plus grand défi qu'aura à relever la fonction publique du Canada au cours des prochaines années.

Pour relever ce défi, il faut reconnaître les signes de malaise dans la fonction publique et comprendre les facteurs ayant engendré cette situation. Il nous faut aussi assurer la relève, le terme que nous utilisons pour décrire l'engagement que nous nous sommes fixé de transmettre à nos successeurs une institution dynamique composée de professionnels qualifiés et dévoués.

La situation actuelle

Manifestement, il sera de plus en plus difficile de retenir et de motiver les fonctionnaires et d'attirer de nouveaux éléments au cours des prochaines décennies.

La fonction publique vit actuellement une « crise tranquille ». Tranquille, parce que peu de gens en sont conscients et que moins encore ont commencé à agir. Il appartient en premier lieu à la fonction publique et aux fonctionnaires de s'atteler à la tâche et de tout mettre en oeuvre pour remédier à la situation. Leurs efforts leur donneront la crédibilité nécessaire pour demander aux représentants élus et aux Canadiens de se joindre à l'effort commun.

Le problème se manifeste de plusieurs façons :

• après des années de compressions d'effectifs, certains fonctionnaires, pour la première fois, s'interrogent sur leur choix de carrière;

• d'autres ne croient pas que leurs talents et leurs compétences sont mis à profit;

• d'autres encore, après une carrière exemplaire, déconseillent à leurs enfants de suivre leurs traces;

• certains étudiants n'envisagent pas de faire carrière dans la fonction publique si d'autres choix s'offrent à eux.

Ce sont les signes extérieurs, mais non la cause, du problème. Le problème découle de nombreux facteurs, de ce qui est arrivé et de ce qui n'est pas arrivé au cours des dix ou quinze dernières années. Il faudra autant de temps pour redresser la situation.

Pour s'attaquer au problème, il est important de mieux comprendre la situation. Les facteurs et les observations mentionnés ci-après donnent une idée de la situation sans toutefois présenter une liste exhaustive :

1. La fonction publique du Canada a géré la décroissance pendant de nombreuses années.

Le phénomène a commencé au début des années 80 et s'est progressivement accéléré. De récentes décisions à propos des programmes auront pour effet de retrancher environ 55 000 emplois à temps plein sur quatre ans. Aucune organisation, publique ou privée, ne peut connaître des compressions de cette ampleur pendant si longtemps sans en subir les conséquences.

Ceux qui quittent la fonction publique vivent une période d'incertitude et ont peur de ce que l'avenir leur réserve. Ceux qui restent vivent également une période d'incertitude et d'inquiétude. La réduction des effectifs ne se traduira pas immédiatement par l'allègement de la charge de travail. Pour cela, il faudra attendre que certaines activités soient éliminées et le travail restructuré. De fait, beaucoup d'employés ont connu une augmentation continue de leur charge de travail qui ne saurait être maintenue. Cette longue période de stress et d'incertitude en a amené plusieurs à s'interroger sur leur avenir et celui de la fonction publique.

2. Les critiques ont blessé la fierté des fonctionnaires.

Le débat entourant le rajustement du rôle de l'État et les efforts nécessaires pour s'adapter aux besoins d'une société moderne et de vivre selon les moyens des Canadiens, a affecté la fierté des serviteurs de l'État.

Entre tenir un débat légitime et nécessaire sur les priorités, le rôle, les programmes et les services de l'État et faire des commentaires désobligeants sur les personnes qui fournissent ces programmes et services, il n'y a qu'un pas, souvent vite franchi.

En outre, certaines publications sur la gestion ont été très critiques du secteur public et de son mode de gestion. Selon cette littérature, nombre des problèmes du secteur public seraient réglés si seulement le gouvernement était géré comme une entreprise. C'est pousser loin la réduction. De nombreux universitaires spécialisés en administration publique ont insisté à maintes reprises sur la différence entre le service aux citoyens et le service aux consommateurs, de même que sur l'importance de protéger les droits des citoyens. Leur voix n'a pas été assez souvent entendue.

Rien d'étonnant donc, que certains des étudiants les plus doués et les plus motivés n'aient pas fait montre de l'enthousiasme habituel de faire carrière dans la fonction publique. Rien d'étonnant non plus que ce débat ait affecté le moral des fonctionnaires.

3. La fonction publique est en train de perdre des membres chevronnés.

La génération qui s'est jointe à la fonction publique durant la période de croissance des années 60 est sur le point de prendre sa retraite. Plus de 30 p. 100 des cadres actuels pourront la prendre d'ici l'an 2000, et environ 70 p. 100 d'ici 2005. La situation est la même dans certaines catégories professionnelles et scientifiques.

Ces personnes ont servi leur pays avec dévouement pendant de nombreuses années. Elles ont droit à une retraite bien méritée, à une autre carrière ou à un rythme de vie moins exigeant, si tel est leur désir. Avec leur départ, l'institution perdra une somme incroyable de connaissances, d'expérience et de savoir-faire. Préparer leur relève sera en soi un immense défi.

Une tendance plus troublante encore commence à se dessiner : certains des meilleurs employés de la génération suivante partent bien avant le temps et bien avant d'avoir atteint les échelons supérieurs. De nombreux facteurs, dont quelques-uns sont mentionnés dans cette liste, expliquent leur décision. Mais certains nous disent, dans leur entrevue de départ, que leur décision est aussi liée au fait :

• que leurs talents ne sont pas pleinement exploités;

• que, maintes et maintes fois, ils n'ont pu faire bouger les choses comme ils le souhaitaient;

• que, après de multiples tentatives, ils ont cessé d'espérer que les réformes nécessaires seraient apportées;

• qu'ils ont gardé le désir de servir l'intérêt public, mais qu'ils ne croient pas pouvoir y arriver dans un tel contexte.

4. Il est impossible de parler de moral et de motivation dans le secteur public sans parler de rémunération et d'indemnités.

Les fonctionnaires ne s'attendent pas à bénéficier des conditions salariales du secteur privé. Il faudrait, cependant, pouvoir offrir aux fonctionnaires d'expérience au sommet de leur carrière des conditions et un milieu de travail ainsi que des modalités générales de rémunération qui leur permettent de poursuivre une carrière consacrée à servir l'intérêt public. Il ne devrait pas être nécessaire de quitter la fonction publique pour élever une famille ou envoyer ses enfants à l'université.

Le gel prolongé des salaires dans le secteur public, conjugué aux compressions d'effectifs et à l'impossibilité de gravir les échelons, a créé des anomalies qu'il faut maintenant corriger.

5. Le secteur privé cherche de plus en plus à recruter les cadres supérieurs et les professionnels de la fonction publique.

Les fonctionnaires sont des « travailleurs du savoir » et des gestionnaires de ce genre de travailleurs. Ils ont l'habitude de gérer des questions complexes, concilier de multiples objectifs, nouer des alliances stratégiques, créer des consensus et établir des réseaux. Ces compétences sont de plus en plus recherchées dans le secteur privé aujourd'hui. La concurrence normale entre les deux secteurs s'est accentuée avec l'émergence de la nouvelle économie mondiale.

6. La situation actuelle n'est pas imputable uniquement à des éléments qui échappent à la fonction publique. En rétrospective, il est clair qu'elle découle également du manque de mesures correctrices en temps opportun.

Les gestionnaires n'ont pas tenu suffisamment compte des effets combinés de la décroissance et du profil démographique de la fonction publique. Par conséquent, peu de mesures correctrices ont été prises pour en atténuer les effets. Par exemple :

• Ces dix dernières années, la plupart des ministères ont réduit considérablement leur recrutement extérieur. Cette mesure aura des répercussions pendant de nombreuses années. On observe déjà une pénurie de gens qualifiés dans certaines catégories. La carence de nouveaux effectifs se répercute aussi sur le dynamisme de l'organisation. En outre, à cause du faible recrutement, la fonction publique ne correspond plus au profil de la population canadienne en général.

• La mobilité, surtout la mobilité interministérielle, est à son plus bas, au moment où les changements dans la prestation des services et les questions transversales exigent que les gestionnaires et les analystes diversifient leurs connaissances et leur expérience. Par conséquent, d'excellents employés n'ont pas eu la chance de se préparer pour répondre aux défis de l'avenir.

• La décroissance a réduit les chances de gravir les échelons. Aucune mesure n'a été prise pour redresser quelque peu cette situation afin que les futurs leaders soient prêts à prendre l'organisation en charge en temps opportun.

Bref, à tous les niveaux, on n'a pas accordé l'attention nécessaire à la gestion des ressources humaines pour préparer l'organisation et son personnel à affronter l'avenir.

La relève, notre plus grand défi

Il y a de grands défis à relever, mais la situation n'est pas sans espoir; des progrès ont été accomplis. Ainsi, la fonction publique peut compter sur la force de ses employés, leur expertise, leur expérience et leur dévouement. En outre, des progrès réels et sensibles ont été réalisés au cours des dernières années.

• Le gouvernement a donné aux gestionnaires de la fonction publique les outils nécessaires pour gérer les compressions d'effectifs, ce qu'ils ont fait avec sérieux et compétence sans nuire à la productivité des fonctionnaires. Avec l'aide des spécialistes en gestion des ressources humaines, très peu d'employés ont dû quitter la fonction publique contre leur gré, et plusieurs ont trouvé un emploi à l'extérieur de la fonction publique.

• Le rôle de l'État ayant été redéfini dans une large mesure et les gouvernements étant en voie de retrouver leur autonomie financière, la décroissance du secteur public devrait tirer à sa fin.

• Le gouvernement a mis un terme au gel des salaires et a rétabli les augmentations salariales et la rémunération au mérite.

• Le Conseil du Trésor prépare avec les chefs syndicaux un retour à la table de négociation.

En outre, une carrière dans le secteur public demeure attrayante. C'est une carrière sans pareil. On ne retrouve nulle part ailleurs la diversité, la richesse, la complexité que procure une carrière dans le secteur public. Ce sont là les éléments de base à partir desquels on pourra rebâtir la fierté d'une carrière dans le secteur public et repenser la gestion des ressources humaines.

Une carrière enrichissante dans le secteur public est une carrière qui permet :

• de contribuer au bien public et d'influer sur le cours des choses. Il ne faut pas sous-estimer la profonde satisfaction associée à contribuer au bien-être du Canada et des Canadiens. Voilà la plus grande source de motivation des serviteurs de l'État;

• d'exploiter son plein potentiel et de travailler avec des collègues tout aussi talentueux et dévoués;

• de bénéficier de la richesse et de la diversité de l'organisation, d'apprendre, de s'épanouir et de se perfectionner.

Voilà les avantages qu'offre une carrière dans le secteur public. Ce sont les éléments de base dont nous devons nous inspirer pour motiver les fonctionnaires, et améliorer notre capacité à retenir et à attirer les compétences dont l'organisation a besoin aujourd'hui et dont elle aura besoin à l'avenir.

L'initiative appelée « La relève » est :

• le défi de bâtir une institution moderne et dynamique capable de tirer pleinement profit des aptitudes de ses employés;

• l'engagement des fonctionnaires de tout mettre en oeuvre, sur le plan individuel et collectif, pour faire de la fonction publique une organisation moderne et dynamique aujourd'hui et demain;

• l'obligation, en tant que gardiens de l'institution, de léguer à nos successeurs une organisation dotée de personnes compétentes et dévouées capables de relever les défis de leur temps.

Il y a eu depuis des années nombre d'études sur la façon d'améliorer la gestion des ressources humaines, mais les résultats ne sont pas proportionnés aux efforts déployés. Il faut un parti pris pour l'action. Nous devons changer notre approche. Il faut expérimenter et apprendre au fur et à mesure. Les fonctionnaires pardonneront quelques erreurs de parcours à leurs dirigeants de la fonction publique, mais ils ne leur pardonneront pas de ne pas s'attaquer aux défis.

Si la relève est la responsabilité de tous et exige l'engagement général, elle exige encore plus de la part des gestionnaires. Elle ne peut être l'oeuvre d'une seule personne ou d'un seul ministère. Il faudra des efforts concertés et soutenus sur une longue période. Tous les fonctionnaires, tous les ministères, tous les organismes et toutes les sections ont un rôle à jouer.

Il faut rebâtir la motivation et la fierté de la fonction publique. Nous devons créer, par les initiatives de chacun, un milieu où les employés peuvent se perfectionner et où ils sont valorisés, reconnus et traités conformément aux valeurs fondamentales de la fonction publique. Tous les ministères seront appelés à prendre des initiatives axées sur la gestion de leurs ressources humaines. Il faudra trouver un nouvel équilibre entre la responsabilité individuelle et la responsabilité collective. Il est injuste de laisser le fardeau du renouvellement aux personnes. La responsabilité se situe également au niveau ministériel et collectif.

La planification ministérielle

Jusqu'à maintenant, la fonction publique a affiché une piètre performance en ce qui a trait à la planification des ressources humaines et des carrières. Certains ministères, dont Statistique Canada et Ressources naturelles Canada, ont montré la voie à suivre et ont démontré les bénéfices d'une planification à moyen et à long terme. Il faut tirer parti de leur enseignement.

Chaque ministère devra analyser l'état de ses ressources humaines et élaborer un plan d'action sur :

• ce qui peut être fait dans le ministère et à l'échelle de la fonction publique pour bâtir une organisation moderne et dynamique permettant d'exploiter pleinement les talents de tous ses employés;

• ce qui peut être fait pour que les employés bénéficient de la diversité et de la richesse de leur institution, et que ce faisant ils soient prêts à assumer leurs responsabilités futures;

• ce qui peut être fait pour bâtir une institution qui soit plus représentative de la population que nous servons;

• ce qui peut être fait pour éliminer les obstacles empêchant les employés de contribuer aux changements nécessaires pour mieux servir les Canadiens.

En élaborant leur plan d'action, les ministères façonneront également un plan d'intervention à l'échelle de la fonction publique.

Le soutien de l'organisation

La fonction publique dans son ensemble ne devrait prendre en charge que les initiatives ne pouvant être prises en charge à un autre niveau. « La relève » prendra surtout forme au niveau des ministères. Les organismes centraux devront coordonner l'effort collectif, soutenir le travail des ministères et intervenir dans les secteurs nécessitant une vue d'ensemble.

Les sous-ministres ont déjà commencé à identifier certaines initiatives qui nécessiteront une approche collective. Bien que certaines de ces initiatives visent le groupe de la direction, il faut noter que « La relève » ne s'adresse pas uniquement aux cadres supérieurs, aux employés les plus prometteurs et aux jeunes recrues. « La relève » porte sur les besoins en ressources humaines de l'ensemble de la fonction publique. Tous les employés doivent posséder les compétences et les outils essentiels à leur travail; ils doivent avoir l'appui de leur milieu de travail et prendre conscience de l'importance de leur contribution à la qualité de vie de leurs concitoyens. Lorsque les plans d'action des ministères seront achevés, une liste des initiatives nécessitant une intervention collective sera colligée.

Cette liste complète sera dressée d'ici la fin de juin 1997. À ce jour, les projets suivants ont été identifiés :

• le perfectionnement accéléré des cadres supérieurs,

• la présélection des candidats au niveau de sous-ministre adjoint,

• les nominations de sous-ministres adjoints au niveau,

• la rémunération et le maintien en poste,

• le soutien aux groupes professionnels,

• le recrutement externe.

Le perfectionnement accéléré des cadres supérieurs

La période prolongée de décroissance, conjuguée à la baisse des promotions et de la mobilité interministérielle, a fourni peu d'occasions aux gestionnaires actuels et en puissance d'acquérir l'expérience diversifiée qui les aurait préparés à prendre l'institution en main. Afin de redresser en partie la situation, nous lancerons au début de 1997 un programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs prometteurs. Ceux qui proposeront leur candidature feront l'objet d'un processus de sélection rigoureux.

La présélection des candidats au niveau de sous-ministre adjoint

Afin de rendre le processus de nomination plus ouvert et de donner aux cadres supérieurs la chance de gravir les échelons et de diversifier leur expérience, les candidats seront invités à présenter leur candidature à un processus de présélection en vue d'une nomination au niveau de sous-ministre adjoint. Cette invitation sera faite périodiquement. Les candidats seront évalués et, s'ils sont retenus, ils feront partie d'un groupe de candidats présélectionnés prêts à entrer en fonction dès que le besoin se manifestera.

Les nominations de sous-ministres adjoints au niveau

Les sous-ministres adjoints constituent un élément essentiel du leadership de la fonction publique de demain. Mais à cause de la réduction des effectifs, leur mobilité a diminué. Ainsi, ils n'ont pas toujours pu bénéficier de l'expérience diversifiée qu'offre habituellement une carrière dans la fonction publique.

Des sondages ont révélé que les sous-ministres adjoints aimeraient recevoir plus de rétroaction et de support collectif, en particulier pour guider leur carrière et les aider à diversifier leur expérience. Afin de les appuyer et de les aider davantage, il faut rééquilibrer le partage des responsabilités individuelles et collectives.

Le système actuel, où les fonctionnaires sont laissés à eux-mêmes pour s'occuper de leur carrière, a bien fonctionné pour la plupart d'entre nous durant une période de croissance, mais il ne répond pas aussi bien aux besoins du contexte actuel ni à ceux de l'avenir. Il ne donne pas suffisamment la chance aux employés qui le désirent de diversifier leur expérience, pas plus qu'il ne permet à la fonction publique d'appuyer le perfectionnement professionnel. Il faut rétablir l'équilibre et assurer la mobilité des gens. En outre, les sous-ministres adjoints sont en droit de s'attendre de recevoir de la part de l'organisation de la rétroaction, une évaluation, du soutien, des plans d'affectation et de réaffectation.

Les sous-ministres et les sous-ministres délégués sont une ressource collective qui a bénéficié d'une gestion collective favorisant les évaluations, la rétroaction, les affectations diversifiées, les congés de ressourcement et la formation. Le temps est venu d'assumer une plus grande responsabilité collective pour le développement des sous-ministres adjoints.

Nous adopterons donc, pour les nouveaux sous-ministres adjoints un système de nomination au niveau plutôt qu'à un poste; cela signifie aussi des affectations et des réaffectations périodiques. Il faudra l'engagement de tous les ministères pour fournir la formation et la diversité d'expérience qui feront un succès de ce projet.

Les droits et le choix personnel des sous-ministres adjoints qui ont été nommés en vertu du système actuel seront respectés. Personne n'aura à se joindre au nouveau régime contre son gré. Tous les sous-ministres adjoints seront invités à se joindre au nouveau régime si cela répond à leurs besoins et à leurs aspirations professionnelles.

Il se pourrait que l'ensemble des cadres supérieurs bénéficient d'un système semblable, mais nous procéderons avec prudence en commençant par les sous-ministres adjoints. Nous adopterons une démarche pragmatique : les sous-ministres adjoints et les autres cadres supérieurs seront invités à participer à la conception du système de rotation qui pourra le mieux répondre aux besoins et aux attentes des individus et de l'ensemble de la fonction publique.

La rémunération et le maintien en poste

La politique de rémunération du gouvernement du Canada doit permettre au secteur public d'attirer et de garder les candidats ayant les compétences qui lui seront nécessaires pour servir les Canadiens. Certaines questions qui se posent à ce sujet seront examinées dans le cadre des négociations collectives qui reprendront prochainement.

Afin d'obtenir un avis impartial dans le cas des cadres supérieurs, des sous-ministres et des personnes nommées par le gouverneur en conseil, le président du Conseil du Trésor a mis sur pied un comité consultatif externe. Ce comité aura pour mandat de donner des avis et conseils sur les principes et les stratégies de rémunération et sur d'autres questions connexes.

La rémunération n'est ni la seule ni même la plus importante condition pour que la fonction publique puisse motiver, garder et attirer les talents dont elle a besoin. D'autres éléments sont nécessaires pour que les conditions de travail aident les fonctionnaires à se consacrer au service du bien public. Ces conditions comprennent la reconnaissance et le respect, l'appui aux réformes nécessaires, la possibilité de participer et d'apprendre, et celle de diversifier leur expérience. Cela comprend aussi une juste rémunération.

Le soutien aux groupes professionnels

Il faudra également un effort collectif pour prêter main-forte à certains groupes professionnels. Ainsi, le groupe chargé de l'élaboration des politiques étudie comment améliorer ses méthodes de recrutement, de formation et de gestion de carrière. Le groupe des communications établira un profil de compétences pour les directeurs généraux et cernera les possibilités d'affectations latérales et d'échanges. Un troisième groupe, celui des professionnels scientifiques, est en train d'élaborer une stratégie globale pour ses membres.

D'autres groupes professionnels, tels que ceux des ressources humaines et de l'informatique et de la gestion de l'information, sont à examiner comment renouveler leurs effectifs et répondre à leurs besoins particuliers. Nous devons encourager ces groupes à définir leurs besoins et à faire des recommandations sur les moyens de se renouveler.

Le recrutement externe

Le recrutement universitaire est à son plus bas niveau. Certains programmes visant à attirer des diplômés prometteurs dans le secteur public se sont avérés inefficaces. Certains, comme le Programme de stagiaires en gestion et le Programme de formation accélérée pour les économistes nécessiteront plus d'attention. Par exemple, le Programme de stagiaires en gestion vise à recruter des diplômés universitaires et des fonctionnaires démontrant des qualités de bons gestionnaires et à les former grâce à diverses affectations de niveau intermédiaire. Bien que les candidats soient de haut calibre, le programme ne donne pas les résultats escomptés puisque les ministères ont réduit leur demande de stagiaires et les affectations ne répondent pas adéquatement aux besoins des stagiaires. Ces questions seront examinées dans le cadre de plans d'action ministériels.

Conclusion

« La relève » est d'abord et avant tout la volonté individuelle et collective des fonctionnaires de tout mettre en oeuvre pour faire de la fonction publique un milieu de travail dynamique et pour léguer une organisation meilleure à ceux qui nous suivront.

Cette volonté est l'élément essentiel pour bâtir l'institution moderne et dynamique qui répondra et aux besoins actuels et aux besoins futurs des Canadiens.

C'est un défi important et passionnant. Pour le relever, nous prendrons résolument parti pour l'action qui, plus que les mots, montrera l'importance que nous attachons au secteur public et à ses employés.

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