Conférence des agents financiers supérieurs

Notes pour une allocution du

Ronald Bilodeau
Secrétaire associé du Cabinet et  sous-greffier du Conseil privé,

Cornwall (Ontario)
le 17 novembre 2000

VÉRIFIER AU MOMENT DE L'ALLOCUTION

• Mesdames et Messieurs, c’est un plaisir pour moi d’être avec vous ce matin.

• Le greffier du Conseil privé espérait pouvoir être ici lui-même, mais malheureusement, son emploi du temps était trop chargé.

• Il vous prie de l’excuser.

• La gestion financière représente toujours un défi de taille, et les derniers mois ont été particulièrement difficiles pour les gestionnaires.

• Une rencontre comme celle-ci est fort utile, car elle vous permet d’échanger sur des questions d’intérêt commun.

• Cette année, les problèmes administratifs révélés lors de la vérification à Développement des ressources humaines Canada ont eu un impact direct sur chacun de nos ministères et de nos organismes.

• Cette vérification a soulevé plusieurs questions et elle nous a poussés à examiner de près notre manière de fonctionner.

• Cependant, vérification ou pas, nous nous devions de réfléchir à plusieurs questions touchant la gestion financière.

• La fonction de contrôleur moderne est le fondement de notre nouveau modèle de gestion, qui vise à intégrer les ressources humaines et financières.

• J’aimerais vous parler de quatre questions qui font l’objet d’un débat en ce moment. Je suis sûr que vous en avez discuté au cours de cette séance. Vos collaborateurs ont certainement eu l’occasion d’en parler durant la conférence des agents financiers à temps plein il y a quelques semaines.

1. La première question concerne l’indispensable équilibre entre le service et le contrôle.
2. La deuxième question a pour objet la fonction de contrôleur moderne : nous allons nous interroger sur son efficacité.
3. La troisième question est la suivante : avons-nous un cadre stratégique convenable pour gérer la prise de risques?
4. La quatrième question concerne les ressources humaines et l’élément humain.

I.  Trouver l’équilibre entre service et contrôle

• Parlons d’abord de l’équilibre entre service et contrôle : les Canadiens prêtent de plus en plus attention au comment et au pourquoi des dépenses gouvernementales.

• Le débat se poursuit dans la société et dans les milieux politiques au sujet du niveau des dépenses gouvernementales. C’est un débat légitime.

• Quel que soit le niveau fixé pour les dépenses, l’administration des finances publiques a toujours fait l’objet de débats. Depuis quelque temps cependant, les niveaux de dépenses et les types de dépenses suscitent des discussions encore plus intenses.

• En votre qualité de cadres supérieurs de la fonction publique, vous devez veiller à ce que les fonds mis à la disposition de votre ministère soient bien administrés et qu’ils donnent des résultats.

• Ce travail est essentiel pour maintenir la confiance du public envers le gouvernement.

• Lorsqu’on examine les dépenses du gouvernement au titre des programmes et des services, il faut se rappeler un certain nombre de choses.

• Nous devons nous assurer que les dépenses sont légitimes et qu’elles visent des objectifs autorisés. Cela est fondamental.

• Nous avons besoin d’une bonne évaluation des coûts et d’une bonne idée des échéanciers relatifs aux mouvements de trésorerie et aux besoins financiers.

• Nous devons choisir la bonne formule pour effectuer ces dépenses (subvention, aide financière, contrat) et tenir compte du besoin à combler (partenariat, budget de fonctionnement interne).

• Nous devons aussi faire en sorte que les programmes et les services offerts soient suffisamment élaborés et qu’ils puissent avoir des résultats positifs. Il n’est jamais recommandé d’effectuer des dépenses trop hâtivement.

• Les Canadiens ont le droit de s’attendre à une exécution efficace, fiable et économique des programmes.

• Le gouvernement du Canada doit être reconnu et respecté pour sa capacité à satisfaire sa clientèle et pour son efficacité à mener ses opérations.

• À mesure que nous nous efforçons de fournir de bons services et de satisfaire nos clients, nous devons continuer à privilégier l’impartialité et l’équité. Plus nous serons transparents au sujet de nos dépenses, plus nous serons à l’abri de l’inefficacité et de l’erreur.

• Nous devons mettre en place les bons systèmes — et les bonnes personnes — afin de garantir une responsabilisation clairement comprise et bien assumée.

• La question qui se pose est de savoir si le système actuel privilégie le service au point où il devient difficile d’appliquer un mécanisme de contrôle pourtant essentiel. Comme le faisait remarquer récemment un haut fonctionnaire, courons-nous le risque de revenir aux contrôles à la manière d’antan, comme avant la Commission Glassco?

• J’aimerais connaître votre opinion sur les points dont je viens de parler.

• La deuxième question concerne la fonction de contrôleur moderne et son efficacité.

• En tant qu’agents financiers supérieurs, vous faites face à cette question.

• Vous êtes les experts. Aucune dépense ne peut être effectuée sans votre autorisation officielle.

• Nous entendons dire sans cesse qu’il faut abandonner les structures de contrôle rigides en faveur d’un système plus flexible qui permettra d’accroître l’efficience et la qualité des services; et ce sont souvent ces mêmes personnes qui disent qu’une meilleure gestion financière est une priorité.

• La modernisation de la fonction de contrôleur repose sur l’idée que la gestion intégrée des ressources, tant humaines que financières, est nécessaire pour administrer de façon responsable l’argent des contribuables.

• Nous devons améliorer notre capacité de prendre des décisions, en fournissant à notre personnel l’information et les outils dont il a besoin et en rendant compte à la population des résultats que nous avons obtenus.

• La fonction de contrôleur moderne est sans contredit un objectif important qui requiert des efforts de grande envergure.

• Cela m’amène à me poser une question. Avons-nous les bons outils en main pour bien gérer nos finances? Nos outils sont-ils adaptés à notre époque? Avons-nous les bonnes personnes et, est-ce nécessaire de le demander, avons-nous tout le personnel dont nous avons besoin?

• Depuis 35 ans, les rapports et les commissions se succèdent pour conclure que nos pratiques comptables ne sont pas aussi efficaces qu’elles devraient l’être.

• Dans le passé, les systèmes financiers ne permettaient pas d’intégrer l’information sur les opérations, les finances et les ressources humaines de manière à pouvoir déterminer les coûts des programmes et autres.

• Connaissons-nous le coût réel des programmes que nous administrons? Sommes-nous en mesure de comparer les coûts entre les différents ministères ou avec l’extérieur?

• Notre gestion financière doit reposer sur un rendement bien documenté, sur des systèmes de contrôle efficaces, sur des cadres bien adaptés de gestion des risques, sur des valeurs sûres et sur une éthique à toute épreuve.

• Le gouvernement est en train de délaisser la comptabilité de trésorerie au profit de la comptabilité d’exercice. Avec cette information financière en main, nous aurons une bien meilleure indication du coût réel des programmes, de la valeurs des actifis du gouvernement.

• Ce changement de cap nous permettra de mieux évaluer les coûts par rapport aux résultats.

• Cela représente un grand pas en avant.

• Je me demande aussi si nous savons tirer profit de la fonction de vérification. Sommes-nous capables d’apporter rapidement les correctifs recommandés dans les rapports de vérification? Les discussions des gestionnaires vont-elles assez loin?

• Le Contrôleur général devrait-il imposer une vérification plus serrée et moins épisodique des livres? On me dit que Rick Neville vous a parlé hier d’un plan d’action sur la surveillance active.

• Ma troisième question est la suivante : avons-nous un cadre stratégique pour bien gérer la prise de risques?

• Tous les gouvernements s’efforcent d’élaborer de nouveaux cadres qui encouragent les gens à gérer les risques au lieu de les éviter.

• La fonction publique du Canada essaie de trouver des solutions qui vont dans ce sens.

• La fonction publique a-t-elle encore trop d’aversion pour le risque?

• À mon avis, nous devrons nous pencher davantage sur cette question.

• L’innovation est la clé du succès dans l’économie du savoir. La fonction publique doit continuer de jouer un rôle important dans cette économie si elle veut tirer son épingle du jeu.

• Parce que nos ressources sont limitées, nous devons inciter nos gens à essayer de nouvelles approches afin d’obtenir de meilleurs résultats au regard de l’effort financier consenti.

• Cela dit, les gens ne sont pas prêts à prendre des risques sans filet de sécurité.

• Cela nous ramène à la question de l’équilibre entre les résultats et la gestion prudente.

• Idéalement, il faudrait que le gouvernement adopte une nouvelle façon de concevoir la responsabilité ministérielle et accepte de prendre certains risques à l’occasion.

• Avec le temps, il faudra modifier les règles pour permettre plus de flexibilité dans la gestion des risques. D’après vous, la vitesse à laquelle nous nous tournons vers la gestion des risques est-elle adéquate ou trop rapide?

• Il nous faut un système qui valorise davantage l’innovation tout en permettant aux employés de première ligne d’avoir plus d’autonomie dans l’exercice de leurs fonctions.

• Il nous faut un système qui vous amène à assumer une plus grande part de responsabilités dans la gestion des risques.

• Nous devons donner à nos employés de première ligne la liberté d’action dont ils ont besoin pour bien servir le public, avec le pouvoir de décision que cela suppose en matière de finances.

• Nos employés feront des erreurs : cela est inévitable. Mais nous devons les soutenir s’il leur arrive de prendre une mauvaise décision ou d’obtenir des résultats qui ne sont pas ceux que nous attendions.

• Heureusement, la technologie est là pour faciliter la délégation et le suivi.

• Pour atteindre nos objectifs, nous devrons tous penser autrement et utiliser les nouveaux systèmes et les nouvelles technologies avec plus d’efficacité.

• C’est là le but visé par l’initiative du Gouvernement électronique.

• Le gouvernement électronique, c’est bien plus que l’accès aux renseignements en ligne.

• Le gouvernement électronique aura une incidence réelle sur notre façon de travailler avec la clientèle, les partis intéressés et les citoyens.

• Le gouvernement électronique facilitera la gestion, y compris la gestion financière, en temps réel et avec toute l’information voulue.

• Le gouvernement électronique aura pour effet d’accélérer le processus décisionnel et de remettre en question les structures traditionnelles de décision pyramidales.

• Comme vous pouvez le constater, nous avons du pain sur la planche.

• Même si nous passons beaucoup de temps à parler de technologie dans le secteur des politiques et des programmes, nous savons que toute démarche constructive dans ce domaine doit s’appuyer sur l’élément humain.

• La bonne gestion des ressources humaines est étroitement liée à la bonne gestion financière.

• Cela m’amène à ma quatrième et dernière question : les ressources humaines et l’élément humain.

• Je sais que, grâce à votre appui, plusieurs mesures sont prises pour favoriser le développement de la collectivité des agents financiers.

• Au vu de cette priorité, le greffier du Conseil privé a mis sur pied trois comités des sous-ministres à qui il a demandé d’étudier les possibilités qui s’offrent à nous.

• Ces trois comités se sont penchés respectivement sur le recrutement, l’apprentissage et le mieux-être en milieu de travail.

• Les gestionnaires financiers, comme les autres gestionnaires, ont besoin d’un programme de recrutement pour assurer la relève, de recevoir une aide pour assurer leur apprentissage et d’un milieu de travail accueillant.

• Mais pour véritablement aider nos gens, nous devrons penser différemment.

• Nous devrons faire preuve d’imagination pour déterminer ce que nous voulons vraiment accomplir et ce dont nous aurons besoin pour y parvenir.

• Nous devrons trouver des idées nouvelles qui permettent d’équilibrer vie professionnelle et vie familiale.

• Je crois comprendre que le thème des ressources humaines a été largement discuté lors de la Conférence des agents financiers supérieurs à temps plein qui s’est déroulée il y a quelques semaines, et que des débats animés ont eu lieu notamment sur la norme générale de classification et le recrutement.

• Je vous invite tous à continuer de faire avancer les dossiers du recrutement, du maintien en poste et du perfectionnement.

• Le recrutement et le maintien en poste sont des défis de taille; vous devez examiner ce que vous pouvez faire dès maintenant et mettre en place un plan d’action.

• Nous avons là une excellente occasion d’améliorer la représentativité de la collectivité des finances et d’accroître la diversité.

• J’aimerais beaucoup entendre ce que vous avez à dire au sujet de ces dossiers.

• Toutes les questions dont je viens de parler ne trouveront pas de solution du jour au lendemain. Mais des changements, il y en aura, qu’on le veuille ou non.

• Nous devons faire face à cette réalité et relever les défis tous ensemble et non pas individuellement dans chacun de nos ministères ou dans chacune de nos divisions.

• Les projets pilotes liés à la modernisation de la fonction de contrôleur ont révélé que les gens font preuve de détermination et que des progrès très encourageants ont été réalisés.

• Nous devons continuer sur cette lancée et poursuivre les réformes.

• Il y a de l’enthousiasme dans l’air et nous devons en profiter.

• En tant que cadres supérieurs, vous êtes invités à montrer la voie à suivre.

• Et à cet égard, je suis persuadé que nous sommes entre bonnes mains.

• Merci.