« Une administration publique moderne dans une économie et une société du savoir »

Notes pour une allocution de 
M. Mel Cappe 
Greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet

à l'occasion de la 
Conférence annuelle de 
l'Institut d'administration publique du Canada (IAPC) 
Edmonton (Alberta) 
Le 7 mai 2001

L’allocution prononcée fait foi

• Bonjour. Je suis heureux d’être ici aujourd’hui, à Edmonton, et de prendre de nouveau la parole à la conférence annuelle de l’Institut d’administration publique du Canada (IAPC).

• L’IAPC est, évidemment, une organisation importante dans la vie des personnes qui s’intéressent aux divers aspects de l’administration publique dans le Canada d’aujourd’hui.

• En fait, mes propos porteront surtout sur « l’excellence dans les administrations publiques », élément central de l’énoncé de mission de l’IAPC.

• Ce n’est pas étonnant que vous ayez choisi encore cette année un thème très actuel sur lequel je serai ravi d’ajouter mes propres idées.

• Au Canada, nous tenons une foule de choses pour acquises; le fait, par exemple, que nous disposions d’administrations publiques non partisane de haut calibre.

• Nous devrions nous garder d’une telle attitude.

• Nous devrions nous réjouir plutôt de voir comment nos administrations publiques contribuent à la vigueur, à l’esprit novateur et à l’excellence qui caractérisent ce pays.

• Au Canada, il nous est loisible de tenir certaines choses pour acquises; mais ce luxe n’est pas à la portée de tous les pays : dans la plupart des pays des Amériques, on a comme première priorité de se débarrasser de la corruption.

• En tant que fonctionnaires, il est de notre devoir et de notre responsabilité de rechercher l’excellence; d’être la meilleure fonction publique qui soit au service du meilleur pays du monde.

• Donc, sortant de votre thème principal sur le E-Frontier, comme le mentionne votre titre, je vais faire quelques points.

• D’abord, en matière de politiques, de programmes et de services, les gouvernements doivent relever de nouveaux défis qui exigent que les fonctionnaires, à quelque échelon qu’ils appartiennent, soient très au fait des transformations profondes que subissent notre société et notre économie et qu’ils y soient sensibilisés.

• Ensuite, dans une économie et une société basées sur le savoir, des administrations publiques fortes, représentatives et modernes sont essentielles au succès du pays et à la réussite de chacun de ses citoyens.

• Il nous faut pouvoir compter sur des administrations publiques dont les membres tendent, de façon continue et dans tout ce qu’ils font, à se montrer novateurs et à atteindre l’excellence.

• Une telle perspective exige que nous mettions en place une culture de l’excellence et que nous réclamions celle-ci, de nous-mêmes comme de ceux qui nous entourent.

• Pour élaborer ce dernier point, j’aimerais vous parler de ce que nous faisons, à la fonction publique du Canada, pour concrétiser notre transformation et devenir une fonction publique moderne; une fonction publique axée sur l’élément humain, sur l’innovation et sur l’excellence.

• Finalement, lorsque nous abordons la question du cybergouvernement, n’oublions surtout pas que la technologie n’en est que la partie la plus facile; le défi consiste à mettre l’accent sur les gens.

• Ce qui m’amène à mon principal message d’aujourd’hui :

• Les gens sont au cœur même du processus; ils sont le pivot de la modernisation de la fonction publique et du maintien du Canada à l’avant-garde du E-Frontier, là où il pourra continuer à offrir aux citoyens des services marqués par l’excellence et l’innovation dans une société et une économie fondées sur le savoir.

• Avant d’amorcer véritablement mes propos sur les transformations qui nous entourent, j’aimerais vous faire part de tout le respect que m’inspirent les technologies d’aujourd’hui; quand je pense à tout ce qu’elles représentent véritablement pour l’appareil gouvernemental.

• J’ai toujours été partisan à la transformation du cybergouvernement, même en étant très conscient des défis devant nous et des enjeux qui doivent être résolus.

• Il n’y a pas longtemps, en fait, après un discours que j’ai prononcé sur le sujet, le député de Winnipeg Sud, Reg Alcock, m’a même promu au rang de « cyber-greffier »!

• Bien sûr, je ne prétends pas être un spécialiste en la matière, encore que je sois le premier greffier du Conseil privé à disposer d’un ordinateur dans son bureau; et à savoir l’utiliser.

• Je n’ai pas nécessairement grand mérite : j’y suis venu le plus naturellement du monde.

• Après tout, ma mère est devenue « cybergrand-maman » pour ses petits-enfants parce que’elle est une adepte invétérée du courrier électronique.

• J’aimerais toutefois établir une distinction entre l’initiative du Gouvernement en direct (GED), du gouvernement du Canada et ce qu’on appelle le « cybergouvernement ».

• Dans le cadre du GED, on se sert des technologies de l’information et des communications pour améliorer l’accès aux services et les services eux-mêmes.

• Quand on parle de cybergouvernement, on pense aux nouveaux rapports qui sont à s’établir entre le gouvernement et les citoyens.

• Pour nous tous, le défi consistera à réfléchir à la nouvelle configuration de ces rapports et aux incidences d’un tel phénomène sur la démocratie parlementaire.

• La capacité de mettre à profit la technologie fait seulement partie de transiger avec les opportunités et les demandes d’un monde de plus en plus interdépendant, un monde qui fait une large place à la vitesse, à l’innovation et à la complexité.

• Un monde en mutation... qui exige des réactions plus rapides et plus globales.

• Pour ce qui est des politiques et des programmes, cette mutation fait naître des enjeux dont nous devons de plus en plus tenir compte, des enjeux de nature horizontale qui supposent la mobilisation de nombreux ministères et partenaires.

• La réalité est toute simple : nous ne pouvons remplir adéquatement notre rôle de soutien auprès des ministres si nous ne sommes pas au fait de ce monde en pleine évolution.

• Et ce, même en faisant abstraction du phénomène de la prestation électronique des services.

• Les Canadiens s’attendent à une approche différente en matière de prestation des services; ils veulent que cela devienne plus facile d’interagir avec le gouvernement.

• Ceux d’entre vous qui, ces dernières semaines, ont eu recours au service Impôtnet de l’Agence des douanes et du revenu du Canada pour transmettre leur déclaration de revenus ont pu se rendre compte personnellement de tout le chemin que nous avons parcouru en un très court laps de temps.

• Et ce n’est pas tout : j’ajoute que nous ne pourrons remplir notre engagement d’offrir des services de qualité aux Canadiens que si nous parvenons à saisir tout le potentiel des technologies d’aujourd’hui.

• Mais attention : selon moi, nous ne devons pas devenir une copie conforme du secteur privé. Après tout, les normes que nous devons respecter en tant que gouvernement sont plus élevées que celles qu’on impose au secteur privé quand entrent en jeu des questions comme la sécurité, la protection des renseignements personnels et la responsabilité.

• Bien évidemment, ces mesures, de même que cette perception d’un contexte en évolution, ne doivent pas s’articuler uniquement autour des rôles qui nous sont dévolus; elles doivent viser également à maintenir et à améliorer la qualité de vie des Canadiens.

• Ce sont là des exemples illustrant l’importance d’une fonction publique novatrice, caractérisée par l’excellence.

• Dans le dernier discours du Trône, le gouvernement du Canada reconnaissait très clairement qu’il misait sur la fonction publique pour atteindre ses objectifs :

• « Pour aider le gouvernement à s’acquitter de ses responsabilités, le Canada doit pouvoir compter sur une fonction publique dont l’excellence est reconnue et qui possède les compétences requises dans une économie et une société fondées sur le savoir. »

• Je vois là un engagement d’envergure et une reconnaissance évidente du défi qui nous attend – faire en sorte qu’en ces temps de changement, nous réfléchissions au type d’administration publique que nous voulons mettre en place et aux mesures à prendre pour y attirer les meilleurs éléments possible... des éléments aptes à prendre la relève.

• Alors posons le problème ainsi : qu’entend-on par une fonction publique moderne? Pas seulement pour nous, au gouvernement du Canada, mais pour tous les paliers de gouvernement?

• Selon moi, il s’agit d’une fonction publique :

• qui se révèle aussi diversifiée et inclusive que les collectivités qu’elle sert (et ça vaut tant pour l’ensemble du Canada que pour une province ou une municipalité donnée);

• qui adhère au principe de l’apprentissage continu et qui met à profit le plein potentiel de ceux qui la composent;

• qui déborde littéralement d’idées et dont les leaders, à tous les échelons, se mettent, sur eux-mêmes et les autres, le défi de faire mieux.

• dont les éléments travaillent en équipes et en réseaux pour éliminer les obstacles

• qui fait preuve de dynamisme et d’adaptabilité, de souplesse et d’ouverture;

• qui valorise, encourage et récompense l’excellence et l’innovation;

• qui se montre avisée et prudente, en ce sens que ses membres savent prendre des risques susceptibles d’aboutir à des résultats pour les Canadiens;

• qui, pour améliorer le service qu’elle offre aux Canadiens, n’hésite pas à recourir à la technologie de façon novatrice;

• une fonction publique, enfin, où nos meilleurs diplômés veulent entrer parce qu’ils y voient de véritables perspectives de carrière et la possibilité de « faire une différence ».

• Mais ça ne s’arrête pas là! La description que je viens de faire pourrait fort bien s’appliquer à tout organisme qui offre des services au public.

• Maintes entités du secteur privé doivent relever des défis et des pressions semblables.

• Des pressions émanant de clients, de parties intéressées; des pressions qui incitent à se doter des meilleurs éléments possible.

• Alors en quoi le gouvernement se distingue-t-il vraiment, dans tout ça?

• Ce qu’il y a de particulier pour nous, au gouvernement, c’est que nous devons infuser des valeurs de notre fonction publique dans tout ce que nous faisons.

• Lorsque, par exemple, nous abolissons des éléments qui font obstacle à la collaboration, pour pouvoir travailler en équipes, nous nous employons à respecter les valeurs démocratiques de notre système parlementaire britannique; je pense ici, entre autres, au principe de la responsabilité des ministres.

• Lorsque nous prenons des décisions, nous le faisons dans l’intérêt des citoyens et cherchons à utiliser au mieux les deniers publics.

• Cela signifie que nous prenons en considération une multitude d’intérêts publics et nous laissons guider par le bien public plutôt que par nos intérêts personnels.

• Cela signifie que nous ne nous contentons pas de mettre à contribution les nouvelles technologies pour améliorer ce que nous faisons, mais que nous prenons pleinement en compte les questions de vie privée et de sécurité qui sont si chères aux yeux des Canadiens et de leurs représentants élus.

• Bref, une fonction publique moderne est une institution axée sur l’élément humain et caractérisée par le même engagement à l’excellence et l’innovation que les organismes du secteur privé mais aussi aux valeurs qui nous sont particulières.

• Une tel fonction publique moderne est nécessaire pour devenir un cybergouvernement.

• Par cybergouvernement, on entend un gouvernement « outiller » ou on mise sur la créativité de ses composantes, et qui s’appuie sur diverses compétences, sur diverses façons de voir et sur diverses approches en matière de leadership pour une économie et une société axées sur le savoir.

• En fait, devenir un cybergouvernement sera beaucoup plus fonction de nos ressources humaines que des technologies que nous utilisons.

• D’ailleurs, l’idée même de cybergouvernement constitue sans doute l’une des meilleures raisons susceptibles de nous inciter à moderniser notre gestion des ressources humaines au sein de la fonction publique.

• Au moment où nous devons composer avec une vague de départs à la retraite et où nous devons miser sur des effectifs capables d’offrir, aux ministres et aux Canadiens, des conseils et des services de qualité supérieure, nous ne pouvons espérer atteindre au but sans une gestion des ressources humaines entièrement repensée.

• Ainsi, nous avons à cœur de faire en sorte que la gestion de nos ressources humaines soit marquée au coin de l’excellence et de l’innovation.

• Dans son adresse en réponse au discours du Trône, le Premier ministre exprimait clairement cet engagement en matière d’excellence lorsqu’il affirmait que pour contribuer activement au mieux-être de la société, un gouvernement :

• « ...doit pouvoir compter sur une fonction publique de haut niveau. [...] Le gouvernement prendra toutes les mesures nécessaires pour que la fonction publique continue de disposer des talents dont elle a besoin dans sa poursuite de l’excellence. »

• Par une telle déclaration, le gouvernement reconnaît que la modernisation de la fonction publique du Canada constitue une priorité; une priorité que nous abordons de deux façons.

• D’abord, au niveau des efforts que nous déployons en vue de cette modernisation, dans les limites imposées par la réglementation existante.

• Nous insistons sur le recrutement, le maintien en poste et l’apprentissage.

• L’un de nos principaux objectifs : accroître la diversité et la représentativité de la fonction publique.

• La diversité constitue un atout pour la fonction publique; ce qui fait partie d’être vraiment novateur.

• Dans un pays aussi diversifié que le Canada d’aujourd’hui, nous élaborons de meilleurs programmes, politiques et services; en nous mettons à profit la plus vaste gamme possible d’opinions et d’acquis de notre société.

• De la sorte, nous prouvons non seulement que nos portes sont ouvertes à tous les Canadiens, mais encore qu’elles le sont parce que nous jugeons des plus précieux l’historique de tout et chacun.

• Nous voulons attirer des jeunes femmes et des jeunes hommes brillants, motivés, originaires de milieux divers.

• Nous voulons qu’ils entrent à la fonction publique et y acquièrent une expérience précieuse; nous souhaitons qu’un grand nombre d’entre eux décident d’y faire carrière.

• Dans cette optique, nous passons outre à certains des interminables processus de recrutement habituels.

• Nous avons invité nos ministères à profiter au maximum de la latitude qui est déjà la leur; nous les avons pressés de faire davantage pour recruter des gens et pour créer des opportunités pour eux.

• Mais tout ça ne suffira pas pour faire de nous la fonction publique la plus forte qui soit.

• Dans mon 8^e rapport annuel au Premier ministre, j’indiquais qu’il fallait passer « de l’approche étapiste à une réforme plus approfondie de la législation en matière de gestion des ressources humaines dans la fonction publique ».

• Une fois décodé pour la plupart d’entre vous qui n’êtes pas de la fonction publique fédérale, ce message signifie que notre législation en matière de ressources humaines n’est pas très au fait dans le contexte actuel.

• E-Frontier nous obligent à moderniser nos institutions et notre gouvernance.

• Nous avons amorcé un processus pour revitaliser un cadre législatif daté de quelque 35 ans.

• Un cadre qui a vu le jour à une époque où on croyait que les règles et les procédures offraient le meilleur moyen de s’assurer que les gestionnaires respectaient le principe du mérite.

• Pareille époque est révolue. La nécessité de s’appuyer sur les compétences et le mérite demeure de mise, mais l’approche actuelle, qui repose sur des règles, n’a aucun rapport avec le cybergouvernement d’une part et, de l’autre, avec une économie et une société fondées sur le savoir.

• Au début d’avril, le Premier ministre a annoncé la création du Groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique.

• Le Groupe de travail a pour mandat de recommander un cadre stratégique, législatif et institutionnel moderne pour la gestion des ressources humaines.

• Je n’irai pas dans les détails mais je veux attirer votre attention sur quelques points.

• Le mérite, l’impartialité, la représentativité et la compétence seront les valeurs qui guideront les travaux du Groupe de travail.

• L’objectif consistera à donner plus de pouvoirs aux gestionnaires de tous les niveaux qui, eux, devront adhérer à nos valeurs.

• Je souligne que le Groupe de travail a 18 mois pour mener à bien la tâche qui lui a été confiée.

• Le court délai accordé reflète la ferme volonté du gouvernement de mettre en place un nouveau cadre.

• Il indique également que nous avons déjà une foule d’études et d’initiatives portant sur la gestion des ressources humaines au gouvernement.

• En fait, j’ai déjà décrit à ma façon trois de ces études :

• Déjà, en 1962, la Commission Glassco nous conseillait de « laisser les gestionnaires gérer ».

• Plus tard, en 1979, la Commission Lambert nous recommandait de « faire en sorte que les gestionnaires puissent gérer ».

• Il y a quelques mois à peine, le vérificateur général du Canada nous disait, de son côté : « S’il vous plaît, gérez! ».

• Rex Murphy disait que, par le passé, les bureaucraties devaient s’appuyer sur des règles; aujourd’hui, toutefois, elles doivent reposer sur des résultats, la souplesse et l’obligation de rendre des comptes. Le passage vers le cybergouvernement nous force à faire preuve d’innovation.

• Revenons, si vous le voulez bien, à une importante question.

• En quoi la modernisation des fonctions publiques importe-t-elle vraiment?

• Jusqu’à un certain point, on pourrait soutenir que nous n’avons pas à nous en faire outre mesure au sujet de l’excellence ou de l’innovation.

• Après tout, nous n’avons pas de concurrents à proprement parler.

• Mais les Canadiens tiennent à ce principe; et nous nous devons de leur donner ce qu’ils désirent.

• Autrement, nous y perdrions en « pertinence »;

• en ce sens que les administrations publiques pourraient, lentement, oublier les véritables priorités des citoyens, de leur société et de leur économie.

• Résultat : la qualité des services aux citoyens et des conseils donnés aux ministres serait à la baisse.

• En fait, on pourrait alimenter un véritable débat autour de l’idée voulant qu’une fonction publique rigide entrave le développement social, politique et économique parce que, pour le gouvernement, les choix ne sont pas aussi efficaces qu’ils devraient l’être.

• Alors que notre pays doit résoudre de nombreuses questions clés qui supposent la participation et des choix stratégiques de la part du secteur public, nous ne pouvons nous satisfaire d’une fonction publique qui ne soit pas à son meilleur.

• Selon moi, nous avons raison d’être optimistes sur le front.

• La plupart d’entre nous avons décidé de faire carrière dans la fonction publique parce que les enjeux et le travail nous intéressaient au plus haut point.

• Nous voulions contribuer à la qualité de vie de nos collectivités, de nos provinces et de notre pays.

• Comme beaucoup d’entre vous, je ne m’attendais pas de rester à la fonction publique tout ma carrière quand je suis entré au Secrétariat du conseil du trésor au milieu des années 70.

• Je l’ai fait d’abord parce que le travail m’intéressait, parce que les gens que je côtoyais étaient fascinants, parce que j’y trouvais des défis à relever; et parce que je pouvais faire des choses extrêmement satisfaisantes.

• Le passage vers un cybergouvernement s’assortit de ce même engagement, en matière d’excellence et d’innovation, qui a été l’élément moteur de la carrière de beaucoup d’entre nous.

• Le cybergouvernement nous offre la possibilité de faire les choses autrement, de les faire mieux que jamais auparavant!

• La modernisation de notre gestion des ressources humaines relève du même engagement : il faut l’adapter au XXI^e siècle.

• Il s’agit, là encore, de créer un environnement qui puisse attirer les meilleurs éléments possible.

• Un environnement qui nous offre à la fois des défis à relever et des possibilités de contribuer à l’excellence.

• Un environnement qui verra l’éclosion d’un véritable cybergouvernement; qui sera également un « supergouvernement ».

• Quelques mots pour terminer.

• Comme je l’ai dit au départ,

• Les ressources humaines sont au cœur même du processus : elles sont le pivot de la modernisation de la fonction publique et du maintien du Canada à l’avant-garde de l’E-Frontier, là où il pourra continuer à offrir aux Canadiens des services marqués par l’excellence et l’innovation dans une société et une économie fondées sur le savoir.

• Mais, quand on parle de moderniser la fonction publique, de la mener au point d’évolution voulu, on ne pense pas uniquement à adopter une approche plus moderne de la gestion des ressources humaines; on pense, en fait, aux tâches associées à la gestion des affaires publiques et à la façon dont on s’en acquitte.

• C’est ce qui explique l’importance qu’on accorde à l’excellence et à l’innovation dans une fonction publique qui se veut moderne; en d’autres mots un cybergouvernement apte à relever les défis inhérents au E-Frontier.

• Nous sommes résolus à créer un milieu et une relation de travail qui nous permettront de nous ouvrir à plein de nouvelles idées et à de nouvelles façons de voir et d’aborder les enjeux clé.

• Nous voulons attirer, maintenir en poste et encourager le genre de personnes capables de travailler dans l’environnement transformé par le cybergouvernement au Canada. Elles seront celles qui nous aideront à exploiter à fond les nouvelles idées, les nouveaux partenariats et les nouvelles technologies pour établir des liens entre les gens, les idées et les options.

• Ceux d’entre vous qui faites de la recherche et œuvrer dans le milieu universitaire peuvent nous aider dans notre quête.

• Je vous mets au défi de fouiller un peu cette zone encore inexplorée qu’est le cybergouvernement.

• Pour ce seul concept, toutes sortes de questions stratégiques nous sollicitent déjà; elles ont surtout trait à la participation des citoyens, à la gestion des affaires publiques, à la responsabilité, au respect de la vie privé et à la sécurité.

• La technologie bouleverse de fond en comble pratiquement chaque organisme, chaque secteur; le gouvernement ne fait pas exception.

• Le véritable défi posé par le cybergouvernement est de ne pas savoir au juste ce qui est possible et ce qui ne l’est pas. En clair, il nous faut être souple, capable de nous adapter; nous devons commencer à voir plus loin et à planifier la transformation.

• Une chose est claire, cependant : un cybergouvernement est synonyme de transformation parce qu’il modifiera non seulement les rapports qu’entretiennent les fonctionnaires entre eux, mais encore leurs méthodes de travail et les démarches adoptées pour susciter la participation des citoyens et d’autres partenaires.

• L’avenir est au cybergouvernement moderne; à cet égard, il nous appartient tous, dans une certaine mesure, d’aider à définir cet avenir pour faire en sorte que le Canada et les Canadiens en sortent gagnants.

• Merci.