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Gouverner au XXI^e siècle

Note pour une allocution de
Mel Cappe
Greffier du Conseil privé et Secrétaire du Cabinet

à la
Conférence nationale : Traverser les frontières
Ottawa (Ontario)
Le 30 mars 2001

Le texte prononcé fait foi

• Bonjour, je suis heureux d’être parmi vous aujourd’hui.

• Pour commencer, j’aimerais remercier certaines personnes, notamment Reg Alcock, Don Lenihan et Jean-Guy Fynn qui ont organisé et dirigent si bien la conférence. Je suis enchanté de l’excellent travail qu’ont accompli les organisateurs et leur équipe.

• Cette conférence est importante en raison du sujet sur lequel elle porte. J’ai toutefois bien peur de devoir vous dire qu’elle s’adresse aux mauvaises personnes. N’y voyez pas là d’offense, mais plutôt un compliment que je vous fais.

• Après tout, la plupart d’entre vous êtes ici parce que vous êtes conscients de la très grande importance de la technologie et de la transformation qu’elle fait subir au gouvernement.

• Vous avez une bonne idée de ce qu’est le cybergouvernement et des avantages éventuels que cela représente pour le Canada et ses citoyens. Vous êtes aussi parfaitement au courant des dossiers qu’il faudra naviguer pour en arriver à faire fonctionner ce gouvernement électronique : des dossiers comme celui de la vie privée et de la sécurité où la marge d’erreur est très restreinte. Toute transformation d’aussi grande envergure que celle-ci représente un défi que nous devons être en mesure de relever pour pouvoir résoudre les problèmes.

• Le public auquel nous devons vraiment nous adresser se trouve parmi les gens qui, tant au sein du gouvernement qu’à l’extérieur, ne saisissent pas tout le potentiel du cybergouvernement.

• À tout événement, il nous faudra une sorte de gourou – et ce ne sera pas moi — capable de sensibiliser tous les Canadiens et Canadiennes au cybergouvernement et de leur expliquer pourquoi c’est important pour eux.

• Bien sûr, d’importants ministres et hauts fonctionnaires du gouvernement du Canada travaillent déjà fort en ce sens. Le ministre Martin et la ministre Robillard ont abordé la question à cette conférence.

• Pour ma part, on m’a demandé de parler des structures gouvernementales et de la façon dont on pourrait les améliorer pour qu’elles soutiennent le cybergouvernement.

• Comme point de départ, voyons la question posée dans le document « Traverser les frontières » : le modèle ministériel est-il une relique du passé? Mais je ne me limiterai pas à la perspective étroite de cette question. Je discuterai plutôt du cybergouvernement de façon plus globale.

• En lisant ce que Reg Alcock et Don Lenihan ont rédigé, vous pourrez constater que le document répond à la question par un « oui » ferme : « le ministère est-il une réplique du passé? ».

• Mais je ne suis pas d’accord. C’est une fausse dichotomie que d’affirmer qu’il n’y a que des ministères ou des réseaux. Nous n’avons pas le choix, nous avons besoin des deux. L’affirmation selon laquelle les ministères sont des boîtes étanches ne correspond pas à la réalité, et ce, depuis des années.

• Je remarque que dans la description que donne Paul Desjardins de sa propre personne vivant dans une ville, relevant d’une autre personne habitant une autre ville et relevant elle-même d’une autre personne se trouvant ailleurs et traitant avec des gens dans toute l’entreprise, il parle justement du travail dans une entreprise. Il y occupait un poste et y avait des responsabilités et, d’une certaine façon, il vivait lui aussi en vase clos.

• Cela ne veut pas dire qu’il y était confiné; cela veut seulement dire qu’il vivait dans cette réalité. Et il s’est efforcé de se transformer pour s’en sortir. Je pense que c’est ce que nous devons faire pour relever le défi de vivre avec un modèle ministériel qui existe pour de nombreuses bonnes raisons, tout en établissant des réseaux pour sortir de ce modèle et changer notre façon de fonctionner. C’est la façon de fonctionner qui est tellement importante.

• Je crois donc que le modèle ministériel est en mesure d’absorber les changements dont nous avons besoin pour réaliser le potentiel du cybergouvernement. C’est d’ailleurs déjà ce qui se produit.

• Mais le modèle ministériel n’est pas suffisant. Nous avons besoin de remettre en question le statu quo et de trouver des moyens de transposer les fonctionnalités des réseaux au modèle ministériel.

• Je vais donc vous parler de trois points importants aujourd’hui.

• Tout d’abord, le vrai défi du cybergouvernement est le fait que nous ne savons pas encore exactement ce qui est possible. Nous ne savons pas où cette transformation nous mènera. Mais nous avons besoin de planifier en vue de ce changement radical. Après tout, la raison pour laquelle nous planifions est que nous savons que nous allons aboutir ailleurs.

• Cela signifie également que nous avons besoin de structures souples permettant l’adaptation, peu importe la direction où le cybergouvernement nous mènera.

• Ensuite, le modèle ministériel offre une capacité d’adaptation. Il répond à notre besoin de respecter les grands principes de la gouvernance comme la responsabilisation envers le Parlement et les Canadiens. Et il a permis une croissance importante de l’action horizontale et de la collaboration.

• Enfin, le cybergouvernement concerne davantage les gens que les structures. Et si je devais insister sur un seul message, il concernerait l’importance primordiale des gens : la façon dont nous les préparons, les embauchons, les formons, la façon dont nous sommes nous-mêmes formés à titre de gestionnaires, et la façon dont nous dirigeons.

• En fait, le message essentiel que je vous livre aujourd’hui est le suivant : notre succès à réaliser le potentiel du cybergouvernement dépendra davantage de la créativité de nos gens que de nos structures organisationnelles ou encore de la technologie.

• À mon avis, le cybergouvernement modernisera notre institution et la rendra capable en bout de ligne d’offrir de meilleurs programmes et services aux Canadiens.

• Afin de déterminer si le modèle ministériel est en mesure ou non de répondre aux exigences du cybergouvernement, il faut d’abord établir quels sont les défis fondamentaux.

• Lorsque j’étais sous-ministre au ministère de l’Environnement, la ministre de l’époque, Sheila Copps, est arrivée avec l’idée de la Voie verte sur l’autoroute de l’information.

• Pour le ministère, c’était un défi que de prendre l’initiative et de reconnaître que le public voulait obtenir du gouvernement davantage que des brochures; qu’il y avait une demande de mettre en ligne de l’information scientifique et technique et d’offrir des renseignements utiles et précieux comme les services météorologiques.

• Nous avons donc expérimenté, embauché un webmestre et mis quantité de nos services en ligne. Nous avons créé un portail permettant aux gens des différents services du ministère d’interagir avec leur clientèle. C’était au début des années 90.

• La Voie verte est devenue un exemple à suivre dans le cadre de nos efforts pour mettre en ligne l’information gouvernementale. Elle a évolué, tout comme a évolué notre compréhension de ce que nous pouvons faire en ligne.

• À Développement des ressources humaines Canada, nous avons fait avancer le projet de cybergouvernement lorsque nous avons revu en 1998 et 1999 notre politique relative à la prestation des services.

• À ce moment-là, nous savions que les services en ligne intéressaient les Canadiens, mais nous avons appris à ne pas nous fier à des hypothèses simplistes.

• Par exemple, nous avons appris que les Canadiens de tout âge, dont beaucoup de personnes âgées, voulaient profiter de ces services en ligne; des personnes comme ma propre mère, qu’on appelle cybe-grand-mère parce qu’elle utilise déjà le courrier électronique.

• Nous avons aussi appris que l’Internet n’est qu’un complément des autres modes de prestation des services, comme le téléphone et les comptoirs de service. Il ne les remplace pas et n’élimine pas leurs coûts, surtout si nous voulons offrir aux citoyens des services qui respectent leurs préférences.

• J’ai tiré des enseignements clés de ces expériences et de certaines autres.

• Un de ceux-là, c’est que personne ne peut prédire l’incidence qu’aura le cybergouvernement sur l’avenir de l’administration fédérale. On ne peut prévoir comment se déroulera la transformation.

• Cela signifie que nous devrons faire preuve de souplesse et porter une attention particulière aux résultats que nous souhaitons obtenir, tout en restant ouverts à l’idée de devoir corriger notre tir rapidement afin de tirer profit des nouvelles façons d’obtenir ces résultats.

• Un deuxième enseignement que j’en ai tiré est que le cybergouvernement est, pour l’administration fédérale, beaucoup plus complexe que ce que certains pensent. Par exemple, lorsque je lis des choses sur la possibilité de renouveler en ligne son permis de conduire, j’y vois là un service assez simple.

• Nous devrons trouver des moyens d’appliquer cette technologie à des fonctions plus complexes. L’envoi électronique des déclarations d’impôt ou l’inscription en ligne des bénéficiaires des programmes sociaux constituent par exemple des transactions beaucoup plus complexes.

• En fait, la plupart de nos services comportent un important et complexe volet de diffusion d’information. Nos services ne sont pas toujours simples.

• Le défi consiste donc à prendre les programmes et les services ayant une composante « information » complexe et à les mettre en ligne d’une façon qui contribuera à accroître la confiance du public plutôt qu’à la diminuer.

• Le troisième enseignement est que l’expérimentation et l’innovation sont importantes pour l’évolution du cybergouvernement.

• Enfin, certains diront que le gouvernement peut apprendre du secteur privé, ce avec quoi je suis d’accord. Nous pouvons apprendre ce qu’il faut faire et ce qu’il ne faut pas faire. Mais le secteur privé n’a pas trouvé la solution à tous les problèmes. Et pour ce qui est de savoir si le modèle ministériel est une relique du passé, la question s’applique également au secteur privé.

• Par exemple, j’ai un compte de téléphone cellulaire et un compte de téléphone résidentiel, mais mon fournisseur ne peut me transmettre une seule facture. La compagnie y travaille et y parviendra éventuellement. Mais ne venez pas me dire que le gouvernement est le seul à travailler en vase clos.

• L’été dernier, j’ai déménagé. Je suis allé à ma banque pour effectuer mon changement d’adresse pour mon compte, mais je n’ai pas pu le faire pour ma carte Visa, même si je l’ai obtenue par la banque.

• La dame qui m’a servi était très gentille, mais elle était limitée par la technologie, et ce, pour une bonne raison : la technologie exige que l’on rende des comptes au sein de différents secteurs cloisonnés en vue d’atteindre des objectifs commerciaux. Tout comme au gouvernement, le modèle ministériel existe pour maintenir la responsabilisation de tous et chacun.

• Nous pouvons donc apprendre du secteur privé ce qu’il fait bien, et nous pouvons aussi apprendre de lui ce qu’il ne faut pas faire.

• Étant donné que les politiques, les programmes et les services du gouvernement du Canada sont souvent complexes et que personne ne peut vraiment dire où le cybergouvernement nous mènera, les structures qui peuvent fonctionner prennent donc une grande valeur, malgré toute l’incertitude qui entoure la chose.

• Le modèle ministériel existe et continuera probablement d’exister dans ce pays pour de bonnes raisons.

• Comme je l’ai mentionné précédemment, l’une des principales raisons est la responsabilisation.

• Les Canadiens et les Canadiennes s’attendent à ce que la fonction publique soit clairement responsable devant le Parlement par l’entremise des ministres. Ils s’attendent à ce que ces ministres et le premier ministre rendent des comptes aux citoyens. C’est là l’essence même de notre régime démocratique de type britannique.

• Mais au fur et à mesure que le gouvernement réussit à communiquer avec les citoyens et les citoyennes, nous courons le risque de voir diminuer le rôle d’intermédiaire que jouent les députés. Ces derniers devront trouver des moyens novateurs de rapprocher le gouvernement des citoyens et de rapprocher les citoyens du gouvernement afin de résoudre les problèmes.

• Mais cela signifie-t-il que nous sommes pris avec un modèle ministériel inflexible? Ne pouvons-nous pas créer des réseaux qui feront mieux le travail?

• Le modèle ministériel ne peut pas exister dans un monde cloisonné et sans souplesse. Nous devons trouver des moyens d’agir de façon horizontale et en collaboration et travailler au-delà des frontières des ministères. Nous nous y efforçons, nous apprenons et il nous reste encore un grand bout de chemin à parcourir.

• Mais les ministères collaborent entre eux afin que le travail se fasse pour les citoyens et les citoyennes dans plusieurs domaines qui passent souvent inaperçus. Et cette collaboration s’accroît toujours.

• Il y a cinq ans, j’ai dirigé un groupe de travail sur la Gestion des politiques horizontales. Nous avions pour tâche de trouver des moyens d’inciter les gens à collaborer davantage pour que les politiques soient élaborées en incluant de nombreuses perspectives.

• Nous avons souligné l’importance de changer la culture et de faire preuve de leadership pour que la collaboration interministérielle et le travail d’équipe deviennent partie intégrante des habitudes de travail, de même que l’importance de renforcer les capacités d’élaboration des politiques horizontales.

• Et c’est justement ce qui se produit. Aujourd’hui, tous les ministères fédéraux, les autres paliers gouvernementaux et les partenaires de notre société et de notre économie travaillent ensemble plus que jamais.

• L’information et les technologies de communication sont devenus importantes dans ce processus.

• Vous avez déjà entendu parler de notre projet de « gouvernement en direct »; permettez-moi de vous rappeler que le portail Canada.gc.ca, qui a été remanié et a ensuite été inauguré par le premier ministre et des élèves de sixième année en janvier dernier, est le résultat d’un travail d’équipe auquel ont participé des comités et groupes de travail de tous les ministères.

• Je tiens aussi à souligner qu’il est maintenant courant de voir différents ministères ou paliers gouvernementaux collaborer à l’élaboration de politiques et de programmes.

• Pensez aux derniers discours du Trône : toutes les priorités sont horizontales. Le gouvernement se préoccupe de plus en plus des problèmes des enfants, mais il n’a pas créé un ministère de l’Enfance. Il s’attache au renforcement des compétences, mais il n’est pas question d’un ministère des Compétences. L’innovation occupe une place importante dans le plan d’action du gouvernement, mais il n’a pas mis sur pied un ministère de l’Innovation.

• Dans bien des cas, ces engagements supposent plus qu’une simple collaboration au sein du gouvernement du Canada.

• Ils nous amènent à travailler avec les autres paliers du gouvernement, le secteur privé, le secteur bénévole et les Canadiens.

• Tout cela implique aussi un niveau plus élevé de « responsabilisation ».

• L’engagement des premiers ministres, en septembre dernier, à l’égard du développement de la jeune enfance et des soins de santé illustre bien ce que je veux dire. Deux choses rattachent cet engagement à la nouvelle approche de collaboration.

• La première est l’engagement de responsabilisation envers les Canadiens au moyen de mesures claires et comparables sur les résultats.

• La seconde est une entente visant une étroite collaboration avec les autres paliers du gouvernement et la participation d’organismes privés pour certains dossiers.

• Ceci étant dit, je ne veux pas laisser croire que la situation actuelle est satisfaisante. Il est possible de faire encore davantage.

• Il reste encore des cloisons à abattre. La technologie peut nous aider dans ce domaine, mais la sécurité demeure une préoccupation importante lorsqu’il s’agit de recourir à cette technologie pour transmettre de l’information.

• La protection de la vie privée constitue également un empêchement majeur à l’adoption généralisée des démarches horizontales. Et le défi n’est pas tellement le fait que le public exige que les organismes gouvernementaux respectent des normes extraordinairement élevées, mais plutôt que nous n’avons pas encore déterminé quel est le meilleur moyen de répondre à ces normes.

• Il existe des tensions naturelles entre la protection de la vie privée et l’efficacité. Le commissaire à la protection de la vie privée vient tout juste de prononcer une allocution dans laquelle il affirme que la protection de la vie privée nuit à l’accès, de même qu’à l’efficacité. Mais, à un certain point, il faut faire des compromis et admettre que l’efficacité est plus importante que le respect intégral de la protection de la vie privée. Et c’est ici que l’établissement de liens entre les bases de données prend tout son sens.

• Comme l’a expliqué la ministre Robillard, nous travaillons à aborder en parallèle les questions de la protection de la vie privée et de la sécurité dans le cadre de notre projet de Gouvernement en direct.

• En prenant en main ce genre de questions, nous serons ensuite en mesure d’adopter des démarches encore plus axées sur les réseaux pour aborder les dossiers des politiques publiques, des programmes et de la prestation des services.

• La façon dont la technologie permet aux gens de travailler ensemble suscite de nombreux débats. Peu importe l’endroit où les gens se trouvent ou à quel niveau ils sont, elle nous aide à accroître la participation des citoyens et des collectivités et à améliorer l’élaboration des politiques.

• Monsieur Martin a parlé à propos de la disparition des distances. Je veux vous laisser une pensée au sujet de la « multidirectionnalité », c’est-à-dire un contexte dans lequel l’information et les idées circulent dans toutes les directions et où un nombre pratiquement infini de gens se branchent les uns aux autres instantanément.

• Je ne veux pas ajouter plus de jargon à ce débat, mais je tiens à souligner qu’à mon avis, il est vital de songer à utiliser les réseaux pour diffuser l’information et pour abattre les barrières entre les ministères, plutôt que de tenter de les éviter.

• Dans un environnement de réseaux, l’un des grands défis que devra relever le gouvernement sera de gérer simultanément les partenariats et les réseaux de relations, tant à l’interne qu’à l’externe, c’est-à-dire avec les autres paliers de gouvernement et avec les autres secteurs.

• De plus, si nous créons des réseaux moins hiérarchisés et si nous obtenons ainsi la contribution d’un grand nombre de particuliers à l’élaboration des politiques, comment alors en assurer la qualité et comment susciter une large participation de tous les Canadiens.

• Allons un peu plus loin. Comment éviter que les députés voient leur rôle comme représentants de leurs électeurs diminuer? Et comment répondre à la nécessité de rendre des comptes dans le contexte de notre régime parlementaire de type britannique?

• Mais, aussi importantes que soient ces questions, la seule vraie clé pour accomplir la promesse du cybergouvernement, ce sont les gens. Cela m’amène à mon dernier point de la journée.

• Par le passé, j’ai dit que le cybergouvernement supposait que nous ayons des « fonctionnaires sans frontières ».

• Je parle de personnes capables de travailler efficacement sans se soucier des frontières de toute sorte; de gens qui voient les dossiers dans un contexte large et horizontal, qui comprennent l’importance de partager l’information et qui sont conscients que le travail d’équipe et la collaboration sont importants pour l’innovation et la productivité.

• Je parle de gens qui comprennent le potentiel du cybergouvernement et qui en font une réalité conforme aux valeurs de la fonction publique.

• C’est pourquoi les gens sont au cœur même du programme de renouveau de la fonction publique.

• Nous mettons l’accent sur le recrutement, le maintien en poste et l’apprentissage avec comme objectif principal d’accroître la diversité de la fonction publique et d’y attirer des jeunes gens brillants et motivés.

• Nous voulons que les jeunes joignent les rangs de la fonction publique afin d’y acquérir une précieuse expérience et nous espérons que bon nombre d’entre eux voudront y faire carrière.

• Comme l’a fait remarquer la ministre Robillard, il est essentiel de disposer des travailleurs du savoir dont nous avons besoin et de veiller à ce qu’ils possèdent les bons outils et qu’ils bénéficient de l’apprentissage et des infrastructures nécessaires à leur travail dans un monde axé sur l’électronique.

• C’est aussi pourquoi nous nous attaquons aux barrières afin de rajeunir la fonction publique, principalement lorsqu’il est question d’assouplir et de simplifier nos systèmes de gestion de personnel. Et c’est pourquoi j’invite les gestionnaires à faire tout ce qu’ils peuvent dans les cadres actuels.

• Au gouvernement du Canada, les fonctionnaires ont la chance de jouer un rôle actif dans les grands dossiers qui touchent notre pays et notre monde, et c’est ici que les priorités en matière de ressources humaines et le plan d’action du cybergouvernement s’harmonisent particulièrement bien.

• Mais la recherche du contexte idéal pour l’instauration du cybergouvernement ne se résume pas seulement à l’adoption d’une démarche moderne à l’égard des questions de ressources humaines. Il faut aussi tenir compte du rôle du gouvernement et de son travail.

• Nous sommes engagés à établir un climat et des relations de travail qui nous ouvriront à de nombreuses idées nouvelles et de nombreuses façons nouvelles de voir et d’aborder les enjeux.

• Nous voulons attirer, maintenir en poste et favoriser la venue de gens qui pourront travailler dans le contexte de la transformation du cybergouvernement au Canada. Ce seront eux qui nous aideront à tirer profit des idées nouvelles, des nouveaux partenariats et des nouvelles technologies pour assurer le lien entre les gens, les idées et les possibilités.

• Évidemment, tout n’est pas rose.

• Nous fonctionnons dans un monde où les ressources sont limitées. Nous posons des questions difficiles. Nous voulons savoir comment obtenir de meilleurs résultats et comment renforcer les valeurs qui ont toujours été nos atouts.

• Par contre, la situation est claire. Le cybergouvernement, c’est la transformation axée non pas sur un plan rigide, mais plutôt sur des choix intelligents et novateurs.

• En fait, le cybergouvernement sera défini par les choix que nous ferons et ces choix devront être fondés sur les solides assises des valeurs de la fonction publique.

• Le cybergouvernement, c’est aussi le fait de voir au-delà de l’horizon tout en portant attention aux éléments de base qui sont devant nous.

• Passons maintenant à la conclusion.

• J’ai souligné dans mon introduction le fait que le succès du gouvernement à réaliser le potentiel du cybergouvernement dépendra davantage de la créativité de nos gens que de nos structures organisationnelles ou encore de la technologie.

• Il s’agit donc de former nos gens et de les doter des outils et des compétences dont ils ont besoin pour bien faire leur travail.

• Je vous laisserai donc sur ces quelques réflexions.

• Tout d’abord, le monde du cybergouvernement est plus complexe que la simple automatisation des services de base, aussi important ce processus soit-il. Nous souhaitons obtenir de meilleurs résultats dans un climat de changement constant mais qui nous pose de réels défis lorsqu’il s’agit de dossiers comme la protection de la vie privée et la sécurité.

• Comme le député de Winnipeg-Sud, Reg Alcock, le soulignait, le gouvernement doit innover et ne pas se contenter d’automatiser. Voilà qui illustre bien notre défi : l’automatisation est relativement simple, mais l’innovation est plus difficile.

• Ensuite, le modèle ministériel semble être ici pour rester étant donné qu’il répond aux attentes des Canadiens et des parlementaires lorsqu’il est question, par exemple, de rendre des comptes. De plus, ce modèle a prouvé qu’il possède la souplesse nécessaire pour favoriser l’adoption de démarches plus horizontales de collaboration à l’égard des questions de politiques publiques.

• Enfin, puisqu’il reste encore du travail à faire pour nous permettre de passer aux stratégies axées sur les réseaux, nous avons la certitude que, en renforçant et en modernisant la fonction publique, nous ferons davantage pour créer le climat nécessaire à l’innovation.

• Pour atteindre notre but, nous devrons favoriser une culture de collaboration et privilégier les compétences en la matière afin d’obtenir de meilleurs résultats.

• Nous devrons faire davantage pour encourager la collaboration au sein du gouvernement et avec les autres secteurs de la société.

• Nous devrons être toujours éveillés aux possibilités et encourager l’innovation.

• Et nous devrons concentrer nos efforts sur les gens, c’est-à-dire ceux de la fonction publique, ceux qui nous mèneront là où nous voulons aller.

• Nous ne pourrons ainsi qu’obtenir de meilleurs résultats pour les Canadiens et pour le Canada, peu importe le modèle en place.

• Merci.