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Quatorzième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada
Annexe 3 – Le premier rapport du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre
Les membres du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre
Le très honorable Donald F. Mazankowski, c.p., O.C., A.O.E., LL.D.
L’honorable Paul M. Tellier, c.p., C.C., c.r.
Robert Lacroix, C.M., O.Q., MSRC, professeur émérite, Université de Montréal
L’honorable Aldéa Landry, C.M., c.p., c.r., présidente, Landal Inc.
Dominic D’Alessandro, O.C., président et chef de la direction, Financière Manuvie
Barbara Stymiest, F.C.A., chef de l’exploitation, RBC Groupe Financier
Lynton Ronald (Red) Wilson, O.C., président du conseil d’administration, CAE Inc.
Sheila Weatherill, C.M., présidente-directrice générale, Capital Health, Edmonton
Indira V. Samarasekera, O.C., présidente et vice-chancelière, Université de l’Alberta
L’avenir de la fonction publique repose sur de bons conseils, des solutions novatrices et un appui solide tant de l’intérieur que de l’extérieur du gouvernement1.
Message des coprésidents
Nous vous présentons, Monsieur le Premier ministre, le premier rapport du Comité consultatif sur la fonction publique. Le leadership dont vous avez fait montre en établissant ce comité témoigne du respect que vous avez pour la fonction publique. Nous nous réjouissons de mettre à profit notre expérience et notre vision dans l’importante mission que vous nous avez confiée.
Vous nous avez demandé d’aider à façonner une institution nationale en examinant les grands défis auxquels la fonction publique doit faire face aujourd’hui : le recrutement et le maintien en poste de l’effectif, les obstacles législatifs et politiques, les programmes de perfectionnement, les politiques et pratiques de gestion des ressources humaines, et la promotion de la fonction publique.
Le présent rapport décrit notre rôle et l’approche que nous favorisons pour remplir notre mandat. Il établit le cadre dans lequel nous entendons tenir nos délibérations de même que les points que nous souhaitons étudier au fil du mandat. Enfin, il y va de premiers conseils sur la pressante question du recrutement.
Le mandat que vous avez donné au Comité nous permet d’user de notre expérience pour examiner au cours de la prochaine année, et au-delà, un large éventail de questions liées au renouvellement de la fonction publique. Conscients que le présent exercice vous tient particulièrement à cœur, nous sommes déterminés à ce qu’il soit des plus utiles.
Nous sommes au travail depuis quelques mois à peine que déjà plusieurs spécialistes nous parlent des grands défis que doit relever la fonction publique. À notre première réunion, nous avons appris que ceux‑ci vont du recrutement à la gestion du rendement en passant par l’alignement de la planification des ressources humaines sur les grands objectifs de l’État. Toutes ces questions, ainsi que d’autres, sont abordées dans le présent rapport.
Les membres du Comité consultatif entendent adopter une approche ciblée et stratégique pour définir la portée des travaux et formuler les conseils que vous avez demandés. Notre premier rapport n’est que la première étape d’un exercice qui, nous l’espérons, sera des plus fructueux.
Rôle et approche du Comité
Le Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre réunit neuf personnalités canadiennes aux parcours et aux intérêts différents, qui ont leur perception et leur expérience propres de la fonction publique. Certaines ont essentiellement œuvré dans le secteur privé tandis que d’autres ont une connaissance approfondie de l’État. Quelques membres sont issus du milieu universitaire. Collectivement, les membres représentent des vues de toutes les régions.
En qualité d’organisme indépendant, le Comité est bien placé pour :
- cerner certains défis auxquels doit faire face la fonction publique dans son processus actuel de renouvellement;
- mettre en cause la réflexion actuelle sur des aspects pointus où l’expérience de ses membres est pertinente;
- aider à présenter avec clarté, tant aux dirigeants de l’État qu’aux simples citoyens, le rôle de la fonction publique et son importance au Canada;
- promouvoir, plus ouvertement qu’on ne l’a peut-être fait dans le passé, les pratiques et les modèles exemplaires dans la fonction publique, de même que l’analyse comparative des pratiques et modèles canadiens avec ceux d’autres administrations.
Nous croyons que l’examen des défis auxquels doit faire face la fonction publique du Canada exigera un effort et une attention soutenus et sera l’affaire non seulement d’une poignée d’individus ou d’organisations mais aussi de tous les dirigeants de la fonction publique, citoyens et partenaires à l’échelle du pays. Afin de prodiguer des conseils judicieux, nous entendons donc consulter des experts dans une foule de domaines tant de l’intérieur que de l’extérieur de la fonction publique.
Nous nous attendons à ce que nos travaux soient complémentaires à ceux menés par le Comité des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique. Celui-ci conseille le greffier du Conseil privé sur la modernisation des activités de l’État afin que la fonction publique du XXIe siècle reflète l’excellence et le leadership recherchés à tous les niveaux.
Nous entendons aussi travailler de concert avec des organismes indépendants comme le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction, qui est chargé de prodiguer des conseils sur des stratégies et principes de rémunération, la gestion en général et une stratégie à long terme pour les niveaux supérieurs de la fonction publique.
Nous tiendrons pleinement compte du projet de deux ans annoncé récemment par le Forum des politiques publiques qui s’intéressera aux défis de la fonction publique, en particulier les questions de leadership, l’élaboration des politiques, la responsabilisation, la confiance du public, le recrutement et le maintien en poste.
Nous entendons utiliser judicieusement le temps et les ressources alloués. Quand nous le pourrons, nous tirerons parti des initiatives existantes, nous ferons appel à la collaboration ou nous laisserons à d’autres le soin de faire la recherche. Par exemple, plusieurs de nos membres ont offert d’exploiter leurs réseaux pour augmenter le nombre de personnes que nous pouvons consulter, enrichissant ainsi notre banque d’idées et de solutions novatrices de l’extérieur du gouvernement fédéral.
Nous sommes conscients que, dans ce premier rapport, il faut nous garder de nous prononcer sur des sujets sans avoir eu le temps de bien les examiner. Nous savons toutefois que le recrutement est une priorité des cadres supérieurs de la fonction publique et, par le fait même, du Comité. Nous avons donc pris le temps de fouiller assez longuement la question à notre première réunion et avons formulé des recommandations précises.
La fonction publique en tant qu’institution nationale
Le premier principe de notre travail de comité est qu’une fonction publique efficace et fondée sur des valeurs est essentielle à la prospérité de tous les pays dans ce monde complexe et interconnecté d’aujourd’hui. En tant qu’institution nationale, une fonction publique de haute qualité, fondée sur le mérite, fait partie de l’avantage comparatif du Canada et est un facteur de compétitivité déterminant dans l’économie mondiale. Elle aide en outre à jeter le fondement d’un gouvernement démocratique fort, lequel est essentiel à un climat d’affaires serein au Canada.
La mission de la fonction publique a toujours été, d’une part, de conseiller et d’assister le gouvernement avec professionnalisme et impartialité et, d’autre part, d’offrir des programmes et services qui répondent aux besoins changeants des Canadiens et des Canadiennes. Cela veut dire établir des politiques et des programmes qui intéressent non seulement un secteur ou une région mais l’ensemble de la population, et pas juste aujourd’hui mais également demain. Les avantages – souvent invisibles – que tirent les Canadiens du travail des fonctionnaires vont de la réglementation efficace dans les différents secteurs aux services frontaliers, en passant par les institutions culturelles et la contribution fédérale au système de justice pénale en général du Canada. Les programmes fédéraux touchent les Canadiens dans presque toutes les facettes de leur vie quotidienne.
Un monde en constante évolution
Notre deuxième principe est que le monde dans lequel évolue la fonction publique a beaucoup changé au cours des 10 à 15 dernières années :
- On exige que les fonctionnaires fassent davantage preuve de transparence et de responsabilisation. Ils sont soumis à de plus en plus de critiques, de règles et d’examens serrés dans tout ce qu’ils font.
- La relation avec les parlementaires est beaucoup plus complexe qu’avant. L’interaction est plus fréquente et plus intense, et elle porte sur un plus large éventail de sujets.
- Les changements démographiques observés dans la société et dans la fonction publique posent de nouveaux défis, comme un effectif vieillissant, mais offre aussi des possibilités de renouveler cette institution nationale afin qu’elle soit véritablement représentative de la population qu’elle sert.
- La mondialisation a changé les façons de faire de la fonction publique du fait que la plupart des dossiers sont devenus des sujets d’intérêt planétaire.
- Le gouvernement du Canada doit rivaliser dans un marché du travail de plus en plus serré, où les travailleurs qualifiés sont l’enjeu d’une vive concurrence.
- Les technologies en évolution constante continuent de transformer les façons de faire dans la fonction publique, d’où la demande de nouvelles compétences et de nouvelles approches aux problèmes observés.
En bref, l’élaboration de politiques et la mise en œuvre de programmes sont devenues de plus en plus complexes, pour toutes les raisons énoncées ci-dessus.
À notre avis, il est impérieux que la fonction publique d’aujourd’hui s’adapte à de nouvelles réalités incontournables et réponde de façon novatrice aux besoins changeants des Canadiens. Un leadership fort, fondé sur des valeurs, sera essentiel si la fonction publique du Canada veut se renouveler et continuer d’être considérée comme l’une des meilleures au monde.
Observations préliminaires
Le rôle du gouvernement
À notre avis, le renouvellement de la fonction publique doit être clairement relié au rôle du gouvernement fédéral – un rôle dont l’élément humain fait partie intégrante. Ce rôle consiste à :
- concevoir des programmes;
- offrir des services à la population et en son nom;
- établir le cadre de réglementation et le faire respecter;
- appuyer et favoriser tout ce qui précède.
Or, la fonction publique doit accomplir tout cela dans un environnement complexe où les objectifs sont parfois contradictoires et difficiles à mesurer, où de nombreux intervenants ont des priorités divergentes, où les attentes du public à l’égard du gouvernement peuvent changer subitement, et où les exigences législatives et réglementaires peuvent entraver le changement.
Bref, de son point d’observation extérieur à l’administration fédérale, le Comité constate la diversité des activités du gouvernement – des activités en grande partie uniques et presque toutes d’importance fondamentale pour le Canada. Nous reconnaissons en outre que la conduite des activités du gouvernement nécessite le recours aux talents et aux compétences les plus variés, et que ces ressources doivent être bien formées et encadrées. Nous sommes également conscients de l’importance que conserve le principe du mérite en ce qui concerne le recrutement et la promotion au sein de la fonction publique.
La perspective des employés
Dans ce contexte mouvant, le Comité a été favorablement impressionné par les résultats du récent Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux. Ceux-ci révèlent que la majorité des fonctionnaires sont fiers du travail qu’ils accomplissent et pensent que la fonction publique est un endroit où il fait bon travailler. Bien que ces attitudes soient constructives, le Comité considère que la fonction publique doit porter une attention soutenue aux enjeux et aux thèmes soulevés dans ce rapport afin d’amener son effectif à donner sa pleine mesure et de remplir son mandat essentiel au service des Canadiens et des Canadiennes.
La gestion du rendement
Une institution soucieuse de la qualité de son rendement doit porter une attention marquée à la gestion du rendement. De toute évidence, le programme de gestion du rendement des cadres du secteur public se consolide, et certains ministères commencent à suivre l’évolution du rendement individuel au fil du temps. On constate, toutefois, que les divers aspects de la gestion du rendement dans la fonction publique doivent être mieux compris, et qu’il reste beaucoup de travail à faire pour déterminer s’il serait possible d’adopter les meilleures pratiques des autres secteurs de la société. La gestion du rendement permet notamment à la direction de faire coïncider les compétences d’employés clés avec les grandes priorités de l’organisation. C’est une question que le Comité voudra approfondir.
La mobilité
Malgré l’envergure nationale de la fonction publique et le fait que le lieu de travail de 60 p. 100 des fonctionnaires fédéraux se trouve à l’extérieur de la région de la capitale nationale, il semble que la mobilité entre régions, voire entre ministères, soit limitée. À notre avis, il serait possible d’encourager et de favoriser davantage la mobilité à l’intérieur de l’administration fédérale, surtout parmi les employés très performants.
La technologie
La technologie a grandement facilité le travail de l’État et enrichi la vie des Canadiens. Il nous semble toutefois que la fonction publique pourrait faire un meilleur usage des innovations technologiques, autant pour assurer sa gestion interne que pour dispenser des services adaptés aux besoins de la population qu’elle sert.
Diversité, représentation et langues officielles
L’engagement de constituer un effectif caractérisé par la diversité – des origines, des cultures, des idées, des expériences et des perspectives – et provenant de toutes les régions du Canada doit être au cœur du renouvellement de la fonction publique. Pour assurer la diversité, il faut également mettre à contribution les talents du milieu des affaires, du monde universitaire et du secteur bénévole et communautaire. L’une des questions dont il faut se préoccuper est celle de la représentation des minorités visibles dans la fonction publique : malgré les efforts déployés jusqu’à présent, le niveau de représentation demeure inférieur à la disponibilité au sein de la population active. Certains progrès ont été accomplis à cet égard, mais il faut persister dans cette voie en vue d’améliorer le recrutement et le perfectionnement des minorités visibles.
Dans la même veine, nous considérons que le renouvellement de la fonction publique du Canada doit refléter un nouvel engagement envers le respect des obligations de la Loi sur les langues officielles – tant en ce qui concerne le service au public que la langue de travail au sein de l’administration fédérale. En tant qu’institution nationale, la fonction publique doit observer pleinement les valeurs nationales.
La gouvernance
La Loi sur la modernisation de la fonction publique a accru la responsabilité des sous-ministres à l’égard de la gestion des ressources humaines. Nous avons appris que les sous-ministres sont officiellement responsables de la gestion des ressources humaines au sein de leur ministère, mais que de nombreuses institutions ont un rôle à jouer à ce chapitre, en particulier le Secrétariat du Conseil du Trésor, la Commission de la fonction publique, l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique et l’École de la fonction publique du Canada.
Avant de pouvoir formuler ses avis à ce sujet, le Comité estime devoir se faire une meilleure idée de l’ensemble des responsabilités institutionnelles en matière de gestion des ressources humaines. C’est un sujet auquel nous comptons consacrer beaucoup d’attention.
Le perfectionnement
Il est certes possible de citer des exemples d’excellente gestion des ressources humaines dans la fonction publique d’aujourd’hui, et les programmes innovateurs et fructueux abondent. Cependant, en l’absence de coordination et d’une planification stratégique qui permettent de généraliser ces programmes dans l’ensemble de la fonction publique, les retombées des réussites actuelles ne peuvent qu’être limitées.
Pour être efficace, le perfectionnement des employés, comme le recrutement, doit être axé sur la demande et sur les besoins opérationnels. Nous savons que les ministères et organismes ont mis en place un certain nombre de programmes ciblés pour attirer et perfectionner les futurs leaders. Nous croyons qu’il faudrait veiller à étendre ce type de programmes de perfectionnement.
Le Comité est d’avis qu’une intégration réussie de recrues de l’extérieur de la fonction publique – à tous les niveaux – est indispensable à leur efficacité comme employés. À vrai dire, une orientation efficace constitue un élément central du perfectionnement des employés en général. Là encore, il nous semble qu’il serait possible de faire mieux, dans l’intérêt des employés et des institutions. En particulier, l’affectation des personnes les plus talentueuses au sein de l’organisation doit tenir compte des plus grandes priorités du gouvernement et des dossiers comportant les plus grands risques.
Conclusions préliminaires
À la lumière des observations qui précèdent, nous sommes arrivés aux premières conclusions qui suivent après trois mois de travaux :
- Le Canada doit clairement disposer d’une fonction publique solide et durable qui puisse être une source de fierté et d’avantages dans l’économie mondialisée d’aujourd’hui.
- Bien que les capacités, le dévouement et la compétence de la fonction publique actuelle soient incontestables, celle-ci ne peut prendre ces atouts pour acquis.
- Le résultat du renouvellement de la fonction publique doit être une institution véritablement représentative des Canadiens de tous les milieux et de toutes les régions du pays.
- La fonction publique doit se donner une « image de marque » frappante et positive en tant qu’employeur afin d’attirer les Canadiens talentueux.
- Afin d’amener les employés à fournir leur meilleur rendement, il est essentiel que les leaders incarnent les valeurs de la fonction publique et soulignent publiquement les réalisations qui traduisent ces valeurs. Une reconnaissance non monétaire revêt une importance particulière dans le secteur public.
- La conduite des affaires publiques requiert une planification stratégique qui harmonise la gestion des ressources humaines et les objectifs opérationnels, et qui affecte les employés talentueux en fonction des priorités et des risques.
- La fonction publique doit se doter de programmes systématiques et rigoureux de perfectionnement en leadership faisant appel à des compétences diverses dans toutes les régions du pays afin d’équiper les leaders pour le succès.
Objectif immédiat : le recrutement
Dans ce premier rapport, nous avons choisi de concentrer nos observations détaillées sur la question urgente du recrutement. Un recrutement efficace, conjugué à une saine planification de la relève, constitue une priorité pour toute entreprise qui veut réussir.
Nos observations initiales à propos du recrutement concernent cinq points :
- l’importance de fonder les stratégies et les pratiques de recrutement sur une bonne appréciation des besoins opérationnels actuels et futurs;
- la nécessité de jumeler le recrutement à des programmes efficaces d’orientation et de perfectionnement des employés;
- l’importance de la planification de la relève;
- la nécessité pour les cadres les plus haut placés de s’intéresser personnellement au processus de recrutement;
- l’importance du recrutement de cadres supérieurs pour répondre aux besoins immédiats.
Faire le lien entre le recrutement et les besoins opérationnels
Nous avons appris jusqu’à présent que la majorité des personnes nommées pour une période indéterminée ont d’abord été recrutées pour des postes temporaires. Nous avons également appris que les titulaires des postes de cadre intermédiaire et de la haute direction proviennent rarement de l’extérieur de la fonction publique. Nous savons en outre que, en raison de la faiblesse du recrutement à la fin des années 1980 et au début des années 1990, la plupart des cadres supérieurs et des fonctionnaires aptes à leur succéder appartiennent au même groupe d’âge et que la plupart d’entre eux seront admissibles à la retraite d’ici quelques années. Telles sont les réalités démographiques inéluctables d’une importante institution nationale.
Si le recrutement pour des périodes de courte durée est nécessaire dans certains secteurs d’activité, le Comité est d’avis qu’il faudrait accorder plus d’attention au recrutement en vue de répondre aux besoins opérationnels à long terme. Le recrutement devrait tenir compte du marché du travail actuel ainsi que d’une analyse démographique approfondie des forces et des faiblesses de l’institution. Cette analyse devrait comprendre des mesures du rendement clairement définies qui permettraient d’établir des repères comparatifs et d’évaluer périodiquement les progrès.
De façon générale, nous trouvons que la fonction publique devrait faire un meilleur usage des programmes d’échange ainsi que du recrutement externe et accélérer l’entrée dans la fonction publique à tous les niveaux. Tout programme de recrutement efficace doit s’accompagner d’un solide programme d’orientation et d’un appui soutenu aux recrues de l’extérieur.
Le recrutement postsecondaire
À l’instar de la planification des activités et du recrutement, le recrutement et le perfectionnement professionnel doivent être bien intégrés à tous les niveaux. Le gouvernement doit travailler de près avec les établissements d’enseignement postsecondaire afin de mieux comprendre la demande ainsi que de prévoir l’offre de main-d’œuvre qualifiée pour répondre aux besoins actuels et futurs.
La planification de la relève
Notre expérience diversifiée nous a appris que le recrutement ne peut se faire de manière isolée et qu’il doit être directement lié à la planification de la relève. Il s’agit d’une question à laquelle la fonction publique doit consacrer beaucoup plus d’effort – la définition des besoins en leadership de chaque organisation, la recherche d’individus possédant l’étoffe de leaders, le recrutement de leaders à l’extérieur, la préparation et le perfectionnement de toutes ces personnes au fil du temps. Voilà une tâche complexe et exigeante qui demande une attention exclusive et soutenue.
L’investissement de soi
Nous croyons que les cadres supérieurs doivent faire preuve de leadership, en prenant une part active aux programmes de recrutement. On pourrait citer en exemple des organisations hautement efficaces comme la Banque du Canada, le ministère des Finances et Statistique Canada, où les hauts dirigeants ont saisi l’importance de s’investir personnellement dans le recrutement de jeunes Canadiens de talent, et qui ont connu du succès en dépit de la concurrence sur le marché du travail.
Le recrutement aux échelons supérieurs
En période de pénurie de main-d’œuvre, la fonction publique doit faire face aux mêmes réalités démographiques que les autres secteurs d’activité. En fait, les difficultés que connaît le gouvernement à l’heure actuelle sont probablement plus marquées, surtout aux échelons supérieurs. La fonction publique ne peut pas se permettre de « cultiver » tous les leaders dont elle a besoin. Elle doit donc examiner d’autres options telles que le recrutement de cadres à mi-carrière ou de cadres supérieurs, et prendre des risques calculés en misant sur de futurs leaders plus jeunes auxquels elle offrira le soutien voulu afin de renouveler dans l’immédiat les rangs de la direction.
Recommandations
Les observations qui précèdent nous amènent à présenter les recommandations suivantes :
- Les ministères doivent adopter, à l’égard du recrutement, une approche plus stratégique et plus systématique fondée sur une planification intégrée et sur la définition des besoins opérationnels à court et à long terme.
- Le gouvernement aura toujours besoin d’employer des gens pour des périodes limitées, mais les sous-ministres doivent examiner les pratiques de leurs ministères afin de s’assurer que le recrutement d’employés temporaires et occasionnels repose sur une solide planification pluriannuelle et qu’il est clairement lié aux besoins opérationnels.
- La fonction publique doit établir un nouveau repère 2007-2008 pour le recrutement postsecondaire en vue d’embaucher, dans la majorité des cas, des diplômés récents pour une période indéterminée. Elle doit également faire un usage plus concerté des mécanismes de transition visant à faciliter la nomination de participants aux programmes d’emplois d’été ou d’enseignement coopératif à des postes indéterminés après l’obtention de leur diplôme.
- Nous ne voyons pas l’utilité intrinsèque de programmes de recrutement à l’échelle de la fonction publique, à moins que ce soit pour répondre à un besoin attesté de compétences particulières dans différents ministères. En pareil cas, le système doit cerner les besoins communs et assurer une collaboration efficace en matière de recrutement.
- Il conviendrait d’élaborer et de mettre en place en priorité un programme de recrutement de personnes qualifiées pour occuper les postes de haut rang.
Prochaines étapes
La prochaine étape des travaux du Comité portera sur les possibilités et les obstacles à l’heure actuelle dans le contexte du recrutement. Nous chercherons à comprendre les facteurs qui sous-tendent les tendances récentes en la matière : existe-t-il des méthodes novatrices à l’extérieur de l’administration fédérale qui pourraient être utiles dans le secteur public?
En portant une attention particulière aux échelons supérieurs, nous voudrons consulter des fonctionnaires issus du recrutement externe pour savoir si leur transition a été réussie, ou s’il aurait été possible de l’aplanir. Nous leur demanderons si les programmes d’échange et de recrutement externe pourraient être mieux utilisés, et si les nouvelles recrues pourraient bénéficier d’un soutien plus concret. Nous examinerons aussi les moyens de veiller à ce que les leaders de la fonction publique proviennent de tous les milieux et régions.
Les membres du Comité sont conscients de la complexité du contexte public ces temps-ci, notamment de la nécessité de rendre des comptes au public et au Parlement. Certains ont émis l’opinion que les récentes mesures de contrôle risquaient d’empêtrer les fonctionnaires dans un « écheveau de règles » qui n’amélioreraient ni l’efficacité ni la responsabilité et conduiraient à une aversion pour le risque par opposition à une prise de risques efficace.
Nous souhaitons mieux comprendre l’incidence de ces mesures de contrôle sur le leadership, la prise de risques, l’innovation et la créativité, de même que sur la capacité de la fonction publique de travailler efficacement avec les autres secteurs de la société. Il faut, selon nous, trouver un équilibre entre ces divers éléments de façon que les fonctionnaires puissent répondre aux besoins de la population dans le respect de la confiance que les Canadiens ont placée en eux.
Enfin, il serait très utile de mettre au point de solides indicateurs du rendement et points de repère pour situer la fonction publique du Canada par rapport à ses homologues (au niveau international notamment). Des données comparatives de ce type mettraient la fonction publique en perspective et permettraient à cette dernière de cerner les défis actuels et de définir les actions prioritaires.
Conclusion
La fonction publique forme un rouage important dans la vie de la collectivité nationale. Elle offre des possibilités de carrière remarquables aux Canadiens et aux Canadiennes dans des domaines variés et est essentielle à la compétitivité du Canada dans une économie mondialisée.
Nous envisageons avec enthousiasme la perspective de poursuivre le travail que nous avons entrepris en faveur de cette institution nationale de la plus haute importance.
Dans le cœur de la plupart des fonctionnaires s’enracine la conviction que le service du public, du bien public ou de l’intérêt public est ce qui fait de leur travail une profession à nulle autre pareille. C’est la raison pour laquelle la plupart l’ont choisie; et c’est la raison pour laquelle ils y restent, avec enthousiasme et conviction, malgré les difficultés et les frustrations subies en cours de route. Le service du public et de l’intérêt public est en quelque sorte le mythe fondateur de la fonction publique, et c’est une vision créative, essentielle et irrésistible2.
- Communiqué du Premier ministre annonçant la création du Comité consultatif le 21 novembre 2006.
- De solides assises : Rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l’éthique dans la fonction publique, 1996 (dit « rapport Tait »).
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