II
Revue de l'année 1994-1995
Introduction
La taille et le rôle de la fonction publique ont subi des changements |
En 1994-1995, la taille et le rôle de la fonction publique ont été modifiés par les
changements apportés aux politiques et aux programmes fédéraux. Ces changements ont eu
pour effet de moderniser l'ensemble du processus décisionnel et de concentrer les
dépenses fédérales sur les programmes et services prioritaires. Tous les grands
programmes et activités ont été touchés. Ce fut une année de débats et de réflexion
sur l'évolution du rôle et des responsabilités de l'État. Au-delà de la modernisation
de la gestion de l'administration, du personnel et des finances, les réformes apportées
à la fonction publique ont cherché à déterminer ce qui était fondamentalement
nécessaire pour en faire une institution moderne, pertinente et abordable.
La fonction publique continuera de changer |
Les réformes de 1994-1995 représentent une nouvelle étape dans le processus
permanent de changement de la fonction publique. On verra dans ce chapitre comment elles
ont influencé le rôle de la fonction publique, sa gestion et sa contribution à la
société canadienne. On passera en revue les modifications apportées par l'État à son
processus décisionnel, l'amorce de redéfinition de ses activités et les mesures prises
pour en moderniser les opérations. On examinera enfin les répercussions de ces
changements sur la fonction publique et les fonctionnaires.
Réforme du processus décisionnel
En 1994-1995, afin de mieux gouverner dans un contexte complexe et mouvant, le
gouvernement du Canada a réformé son processus décisionnel. Cette démarche a fait
suite aux modifications organisationnelles et structurelles apportées au Cabinet et à
son système de comités en 1993. Le nombre de ministres avait alors été ramené à 24,
et celui des comités permanents du Cabinet, à 4.
Les ministres étant moins nombreux, il y a un plus grand degré d'intégration des
politiques et des programmes dans un même portefeuille. En outre, le Cabinet ne comptant
que quatre comités permanents, les ministres peuvent se concentrer sur les grandes
priorités économiques et sociales, laissant aux ministères le soin de s'occuper des
affaires courantes.
Un nouvel équilibre a été établi entre l'imputabilité ministérielle
et la responsabilité collective des ministres |
Ces modifications renforcent l'imputabilité ministérielle, car elles permettent aux
ministres de diriger leur ministère sans passer par un système complexe de comités du
Cabinet. Les décisions relatives aux priorités fondamentales sont prises par l'ensemble
du Cabinet, ce qui assure la responsabilité collective. Le travail du Cabinet portant
principalement sur les grandes priorités stratégiques crée une demande continue et
accrue pour le travail d'analyse de politiques et la prestation de conseils provenant de
la fonction publique.
Cycle de planification stratégique
La fonction de planification stratégique du Cabinet a été renforcée en instaurant
un cycle annuel de planification fondé sur trois réunions spéciales du Cabinet (en
juin, en octobre et en janvier). Ces réunions permettent aux ministres de faire le bilan
des réalisations, de faire le point sur la gestion des grandes questions et d'établir
des priorités. La direction stratégique du Cabinet fournit à la fonction publique un
cadre de politique clair dans lequel s'inscrivent les opérations gouvernementales. Ce
cadre définit également les paramètres d'élaboration des nouvelles politiques.
Système de gestion des dépenses
La planification budgétaire est désormais intégrée au cycle de
planification du Cabinet |
En 1994-1995, un nouveau système de gestion des dépenses a été instauré afin de
mieux répondre à l'évolution du contexte politique, financier et administratif. Le
processus de planification du budget est désormais intégré au cycle de planification du
Cabinet. Les propositions de politiques et de programmes sont considérées dans le
contexte des priorités d'ensemble du gouvernement et du cadre budgétaire. La décision
d'affecter des crédits aux nouvelles initiatives prioritaires est prise par le Cabinet,
où les ministres débattent des enjeux et des choix possibles.
Ce nouveau système accroît la responsabilité individuelle des ministres et leur
obligation de rendre des comptes. Les nouvelles mesures peuvent être étudiées
indépendamment du cycle budgétaire et du cycle de planification, mais elles doivent
alors être financées par des réaffectations dans le cadre financier inscrit au budget.
La réallocation peut être interne à un ministère ou interministérielle. Il n'existe
plus de réserve centrale permettant de financer de nouveaux projets en dehors du cycle
budgétaire.
Il reste à voir si le système de gestion des dépenses sera capable de réduire le
contrôle exercé par les organismes centraux sur les ministères et s'il peut favoriser
une approche plus stratégique des dépenses par portefeuille. L'année à venir sera une
période d'expérimentation, d'apprentissage et d'adaptation. Les organismes centraux et
les ministères d'exécution devront collaborer étroitement si l'on veut exploiter tout
le potentiel de ce système de gestion des dépenses. D'une part, les organismes centraux
devront s'assurer que les ministères d'exécution possèdent la souplesse financière et
administrative voulue pour innover dans la conception et la prestation des programmes.
D'autre part, les ministères devront utiliser le système de gestion des dépenses pour
élaborer des visions stratégiques et des cadres de politiques fondés sur des priorités
claires. Enfin, pour que le système de gestion des dépenses porte fruit, l'État devra
montrer qu'il est capable de réaffecter les dépenses de programmes et services existants
à des priorités nouvelles.
Les objectifs stratégiques du gouvernement et la fonction publique
Au cours de l'année écoulée, la fonction publique a participé à la revue de
plusieurs grandes politiques publiques, notamment :
- La sécurité sociale dans le Canada de demain;
- Un nouveau cadre de la politique économique;
- Instaurer un climat financier sain;
- Vers le XXIe siècle : une stratégie pour l'immigration et la citoyenneté;
- Le Livre blanc sur la défense de 1994;
- L'innovation : la clé de l'économie moderne;
- Le Canada dans le monde, énoncé de la politique étrangère du gouvernement.
Dans le cadre de ce travail, le Cabinet et les ministres ont fait appel aux
fonctionnaires pour les aider à élaborer des options stratégiques créatrices tournées
vers l'avenir, et repenser la prestation des programmes et des services. Les
fonctionnaires ont répondu à l'appel et ont su relever le défi.
Le gouvernement a par ailleurs amorcé trois grandes initiatives destinées à repenser
le rôle de l'État, soit l'Examen des programmes, l'Initiative sur l'amélioration de
l'efficacité de la fédération et l'Examen des organismes. Dans chaque cas, la fonction
publique a contribué à définir de nouveaux moyens d'offrir aux Canadiens de meilleurs
services à meilleur coût.
Examen des programmes
Le gouvernement fédéral repense ce qu'il fait et la façon de le faire |
L'Examen des programmes est la plus importante des grandes initiatives de 1994-1995, et
celle qui aura le plus de répercussions sur la fonction publique. Dans le cadre de cette
étude, le gouvernement fédéral a commencé à repenser et ce qu'il fait et la façon de
le faire. Pendant plus de 10 ans, la fonction publique a dû composer avec une diminution
continue de ses ressources financières. Les mesures d'assainissement des finances
publiques, au cours de cette période, ont pris la forme de coupures générales et
d'amélioration de l'efficacité. Il est devenu évident qu'à long terme, cette façon de
réduire les dépenses n'était pas viable. Plusieurs problèmes se sont manifestés:
- faute d'avoir établi des priorités, tous les programmes et services se détérioraient
sous l'effet de coupures répétées;
- rien n'incitait les gestionnaires à éliminer les programmes qui ne servaient plus
l'intérêt public ou pouvaient être fournis par d'autres intervenants;
- ses ressources diminuant, le gouvernement fédéral n'avait plus les moyens de maintenir
toutes les activités;
- la fonction publique atteignait la limite de sa capacité d'offrir aux Canadiens un
service de qualité dans tous les secteurs d'activité traditionnels.
L'Examen des programmes aide à redéfinir le rôle et les
responsabilités de l'État |
L'Examen des programmes a été entrepris pour aider à redéfinir le rôle et les
responsabilités de l'État dans une société canadienne moderne. Il découle également
d'une prise de conscience que l'assainissement des finances publiques ne peut pas
s'accomplir en « faisant plus avec moins » ou en procédant à des compressions
générales.
L'Examen des programmes a été un effort collectif dans le cadre duquel les ministres,
avec l'aide de leur ministère, ont individuellement dirigé l'Examen et orchestré la
réforme. Les agences centrales ont supervisé l'exercice pour garantir une approche
commune et le respect des principes de l'Examen.
Cet examen a joué un rôle important dans la redéfinition du rôle de l'État et dans
la réduction du déficit. De façon générale, il a eu les effets suivants :
- une plus grande concentration sur les politiques fondamentales et les responsabilités
législatives;
- le retrait de certains secteurs d'activité moins prioritaires;
- une importante compression des programmes de subventions;
- l'exécution des activités gouvernementales sur une base commerciale, là où cela
s'avérait souhaitable ou possible;
- un recours accru à la tarification des services gouvernementaux apportant un avantage
direct aux usagers;
- une efficience accrue dans la prestation des services.
Au fil des années, l'Examen des programmes devrait contribuer à faire en sorte que
les programmes et services répondent à un intérêt public clairement défini, qu'ils
soient gérés avec efficacité et qu'ils ne supplantent pas les activités exercées par
d'autres secteurs de la société. Il devrait aboutir à une administration fédérale
plus ciblée et plus efficiente, qui fournira aux Canadiens des programmes et services
hautement prioritaires.
Deux facteurs ont contribué au succès de l'Examen. Premièrement, les ministres ont
fait appel à leurs fonctionnaires pour qu'ils les aident à effectuer l'examen de leur
organisation et, deuxièmement, les sous-ministres et les cadres supérieurs des
ministères ont participé directement à l'Examen. Les fonctionnaires ont ainsi eu une
occasion sans précédent de contribuer à façonner l'avenir de l'organisation où ils
oeuvrent. Le niveau de participation des employés a varié d'un ministère à l'autre, en
fonction de la situation et de la culture de chacun. Comme l'Examen des programmes se
poursuivra, les ministères pourront s'inspirer mutuellement de leurs meilleures méthodes
et veiller à une plus vaste participation des employés.
Le succès de l'Examen des programmes dépendra de la qualité de sa mise
en oeuvre |
Le succès de l'Examen des programmes dépendra de la qualité de sa mise en oeuvre.
Bien que cet examen définisse un plan d'action, son exécution obligera les ministères
à collaborer avec les gouvernements provinciaux, avec leurs clients et avec les autres
parties intéressées pour atteindre les résultats visés. Le principe qui sous-tend
l'Examen des programmes faire en sorte que les activités du gouvernement fédéral
soient utiles, efficaces et d'un coût abordable continuera de jouer un rôle important
dans la façon dont l'État établira ses priorités et fournira ses programmes et
services à l'avenir. La première étape de l'Examen des programmes était axée sur les
ministères; la prochaine devra mettre l'accent sur les questions interministérielles et
intergouvernementales.
Initiative sur l'amélioration de l'efficacité de la fédération
Les gouvernements fédéral et provinciaux collaborent à l'amélioration
de leur fonctionnement |
L'Initiative sur l'amélioration de l'efficacité de la fédération a été lancée à
la réunion des premiers ministres de décembre 1993. Il s'agit d'un travail de
collaboration intergouvernementale qui vise à améliorer le fonctionnement des
gouvernements. Les gouvernements fédéral et provinciaux travaillent de concert à
accroître leur efficacité administrative, à améliorer le service à la clientèle, à
harmoniser leurs procédures et leurs règlements, et à réduire les coûts, les
chevauchements et le double emploi inutiles.
Des plans d'action, qui prévoient des mesures destinées à améliorer la prestation
des programmes et des services dans presque tous les secteurs, ont été conclus avec la
plupart des provinces et des territoires. Ils comprennent des initiatives multilatérales,
comme le système canadien d'inspection des aliments, qui permettra d'harmoniser les
normes et d'améliorer le service. Ils englobent également des initiatives bilatérales,
comme celle portant sur le développement économique des collectivités en
Nouvelle-Écosse, qui réduira à 12 administrations régionales les quelque 50 à 60
associations, conseils et commissions s'occupant du développement économique des
collectivités.
Les discussions en cours reflètent une approche pragmatique de la part des autorités
fédérales et provinciales. Toutes les administrations participantes se sont montrées
disposées à réexaminer leurs politiques et programmes et à négocier de nouveaux
arrangements afin d'accroître leur efficacité. Toutefois, il reste beaucoup à faire
pour exploiter les avantages inhérents à la souplesse du régime fédéral canadien.
Examen des organismes
En 1994, on a procédé à un examen de tous les conseils, organismes, commissions et
corps consultatifs fédéraux, qui a abouti à la décision de dissoudre ceux qui étaient
désuets et d'en rationaliser d'autres. Trente pour cent (soit 120 sur 400) des organismes
examinés ont été directement touchés. Près des deux tiers (73 sur 120) doivent être
dissous. Les 47 autres seront restructurés par des mesures comme :
- la réduction de la taille des conseils d'administration;
- la conversion à temps partiel du mandat des membres à plein temps;
- la refonte du mandat des organismes;
- l'intégration de leurs activités à celles de ministères;
- le fusionnement d'organismes qui accomplissent des tâches semblables;
- la privatisation de certaines activités.
Des quelque 3 000 postes dotés par nomination du gouverneur en conseil, 665 seront
supprimés.
La prochaine tâche devrait consister à examiner et à moderniser les régimes
d'imputabilité entre les organismes et les ministères relevant d'un même ministre. Les
principales questions à régler sont les suivantes :
- le rôle des organismes indépendants dans le secteur public de l'avenir;
- comment accroître la coordination des politiques et des programmes des organismes et
ministères regroupés dans un même portefeuille.
Restructuration des ministères
En 1994-1995, le gouvernement a promulgué les lois donnant effet à la réorganisation
gouvernementale de 1993. Cette réorganisation avait donné naissance à de nouveaux
ministères, d'autres avaient vu leur mandat remanié et enfin d'autres avaient été
dissous. Sans la permanence de dispositions législatives, il s'était créé un vide
juridique dans certains ministères qui avait contribué en partie à l'instabilité et à
l'incertitude résultant de cette réorganisation.
À ce jour, les législations des six ministères suivants ont été mises à jour :
Agriculture et Agroalimentaire, Citoyenneté et Immigration, Industrie, Revenu national,
Ressources naturelles, Affaires étrangères et Commerce international. La loi créant le
ministère du Patrimoine canadien doit recevoir la sanction royale bientôt, tandis que le
projet de loi sur le ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux est à
l'étude à la Chambre. Les projets de loi relatifs au ministère de la Santé et à celui
du Développement des ressources humaines doivent être déposés en juin 1995.
Effet des grandes tendances sur la fonction publique
Plusieurs grandes tendances se sont dégagées des réformes décrites ci-dessus; elles
contribuent à redéfinir la fonction publique fédérale de l'avenir. Voici quelques-unes
de ces tendances :
- un foisonnement de modèles d'organisation pour la prestation des programmes et
services;
- une distinction croissante entre les programmes d'application générale et ceux qui
procurent des avantages particuliers à des groupes précis;
- l'utilisation accrue de l'information et des connaissances comme fondement du leadership
fédéral en matière de politiques publiques;
- le souci d'organiser les programmes et services en fonction des besoins des clients;
- le recours à la nouvelle technologie de l'information dans la prestation des programmes
et services.
Si ces tendances se maintiennent, la fonction publique en viendra progressivement à :
- mettre davantage l'accent sur l'élaboration des politiques et sur l'établissement de
cadres législatifs et réglementaires;
- déléguer la prestation directe des programmes à des organismes spécialisés.
La responsabilité de fournir les biens et les services publics continuerait d'incomber
dans une large mesure au secteur public considéré globalement, mais qui s'en
acquitterait à l'aide de diverses méthodes d'organisation et de responsabilisation.
Choisir des modèles d'organisation
La fonction publique s'affranchit de son mode d'organisation traditionnel |
La fonction publique s'affranchit de son mode d'organisation traditionnel. La nouvelle
technologie de l'information, les besoins variés des clients et l'importance accordée à
l'efficacité et à l'innovation rendent impossible l'utilisation d'un modèle unique de
prestation pour tous les programmes et services fédéraux. Le modèle traditionnel de
grands ministères hiérarchisés reste valable dans certains cas. Ces dernières années,
la fonction publique a fait l'essai d'autres mécanismes de prestation et de nouvelles
formes d'organisation, tels que les organismes de services spéciaux et les partenariats
avec le secteur privé.
À titre d'exemple, le gouvernement a annoncé dans le budget de 1995 que le système
de navigation aérienne serait exploité sur une base commerciale, plutôt que géré
directement aux termes de la loi ayant créé Transports Canada. L'exploitation de ce
système sera financée non pas à même les recettes fiscales générales, mais grâce au
produit des frais d'utilisation et de service.
Le nombre d'organismes de services spéciaux (17 ont été établis jusqu'ici)
continuera également d'augmenter. Le Bureau de la traduction, qui constituait une
division du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux, deviendra un
organisme de service spécial. Les organismes de ce genre emploient actuellement 7 000
fonctionnaires et administrent des programmes fédéraux d'une valeur d'environ 1,2
milliard de dollars.
On continuera d'explorer d'autres mécanismes pour fournir les programmes et services
fédéraux. Ces modèles d'organisation peuvent donner aux cadres de la fonction publique
et aux employés qui traitent avec le public la souplesse dont ils ont besoin pour fournir
les meilleurs services au coût le plus bas possible.
Distinguer les programmes généraux des programmes spécialisés
Les clients s'attendent à avoir davantage leur mot à dire dans la
conception et la prestation des programmes |
L'Examen des programmes a contribué à établir une distinction entre les programmes
fédéraux d'application générale et ceux qui profitent à des groupes particuliers. Il
est probable qu'à l'avenir, on utilisera de plus en plus les recettes fiscales
générales pour financer les programmes et services d'intérêt public, et qu'on
demandera aux groupes et particuliers qui retirent des avantages économiques directs des
biens et services fédéraux de payer pour couvrir les coûts de prestation. En
contrepartie, il faut s'attendre que les usagers des programmes et services voudront avoir
davantage leur mot à dire dans la conception et la prestation des programmes. La fonction
publique sera confrontée à des demandes constantes qui l'amèneront à mieux contrôler
et réduire ses coûts.
Par suite de l'Examen des programmes, plusieurs ministères fédéraux pratiqueront
davantage le recouvrement des coûts de programmes bénéficiant à des groupes
particuliers. Ainsi :
- Parcs Canada augmentera ses frais d'utilisation pour maintenir et étendre le réseau de
parcs nationaux du Canada;
- Santé Canada adoptera une politique de recouvrement des coûts pour l'approbation des
médicaments et les autres processus réglementaires;
- le ministère des Pêches et des Océans percevra des frais d'utilisation sur les permis
de pêche commerciale.
Les fonctionnaires devront s'assurer de tenir compte des intérêts et des besoins des
usagers et des clients dans la conception et l'exécution des programmes. Cette
collaboration devrait renforcer le partenariat entre les prestataires de services et les
usagers, ainsi que favoriser la compréhension mutuelle.
Fonder le leadership fédéral sur l'information et les connaissances
L'Examen des programmes a confirmé la tendance selon laquelle un rôle important du
gouvernement du Canada consistera à fournir de l'information, des connaissances et des
idées. Les connaissances et la recherche pourront aider d'autres gouvernements ou
d'autres partenaires à poursuivre des buts communs ou à se familiariser avec la manière
d'aborder de nouveaux défis. Par exemple :
- Environnement Canada surveillera les dangers écologiques et fera rapport;
- Santé Canada établira un réseau de renseignements sur la santé afin de repérer les
dangers pour la santé et la sécurité publiques;
- Industrie Canada mettra à la disposition des entreprises un réseau de collecte de
données et de diffusion de l'information qui les aideront à élaborer des politiques
cadres en matière industrielle et scientifique;
- le ministère des Pêches et des Océans intensifiera ses recherches pour préserver les
écosystèmes océaniques.
Dans un contexte mondial, les États sont bien placés pour recueillir et fournir les
informations et les connaissances nécessaires pour façonner les politiques publiques.
Ils peuvent voir à ce que leurs citoyens aient accès aux idées et aux connaissances
ayant aidé d'autres pays aux prises avec des problèmes semblables. Le foisonnement de
nouvelles techniques d'information leur permet par ailleurs d'échanger avec les citoyens
et les groupes une information complète et adaptée aux besoins du moment.
Organiser les programmes et services en fonction des clients
La fonction publique adoptera progressivement une approche intégrée
pour satisfaire les besoins de ses clients |
La prestation des programmes et services s'organisera davantage en fonction des
intérêts et des besoins des clients. Les fonctionnaires devront avoir recours à la
collaboration intergouvernementale et interministérielle pour satisfaire les besoins des
clients en matière de conception et de prestation des programmes. Par exemple, des
centres de services aux entreprises ont été établis dans toutes les provinces. S'y
trouvent regroupés les activités et services de 19 ministères fédéraux et, souvent,
ceux des provinces et du secteur privé. Ces centres offrent un point de service unique
aux entreprises qui souhaitent connaître les programmes gouvernementaux. Les clients
peuvent ainsi accéder directement, ou au moyen de techniques interactives, à une gamme
étendue de programmes et services fédéraux.
Grâce à ces mesures, les besoins des clients passent en premier. On utilisera de plus
en plus ces modèles de prestation de services dans les années à venir.
Utiliser la technologie de l'information pour améliorer la prestation des programmes
La nouvelle technologie aidera à mieux servir les clients |
La nouvelle technologie aidera à mieux servir les clients. Grâce à elle, la
prestation des services fédéraux ne sera plus limitée au « 9 à 5 », ni aux contacts
directs entre fonctionnaires et clients. L'usage de la technologie moderne permettra aux
clients de décider eux-mêmes quand ils ont besoin d'un service, et quel genre de service
ils souhaitent obtenir. Dans de nombreux cas, c'est la demande de la clientèle, et non la
disponibilité des fonctionnaires, qui devrait déterminer la fréquence d'un service. On
a poursuivi, en 1994-1995, plusieurs projets innovateurs :
- le Système d'acquisition et de règlement électronique a été mis entièrement en
service. Ce système permet au gouvernement fédéral d'acheter des biens et services du
secteur privé et de les payer par voie électronique;
- dans le cadre du programme Les gouvernements canadiens en direct, les administrations
fédérale, provinciales et municipales ont commencé à explorer de concert la
possibilité de communiquer de l'information aux Canadiens et de leur offrir des services
par voie électronique;
- Statistique Canada a mené un projet pilote d'accès direct; lorsqu'il sera entièrement
en service, cette année, les clients pourront obtenir des données statistiques très
détaillées et les adapter à leurs besoins.
La nouvelle technologie de l'information continuera de révolutionner les méthodes de
prestation des programmes et services et aidera le gouvernement à rester proche de ses
clients, voire à se rapprocher d'eux.
Effet des grandes tendances sur les fonctionnaires
Si certaines grandes tendances transforment la fonction publique en tant
qu'institution, d'autres ont une incidence sur les fonctionnaires et sur la façon dont
ils accomplissent leur travail :
- la rationalisation de la fonction publique;
- les changements démographiques;
- une opinion publique critique;
- des modifications récentes aux relations de travail.
Gérer la rationalisation
La rationalisation résulte de la modification des activités
fondamentales de l'État et de contraintes financières |
La rationalisation de la fonction publique résulte de la modification des activités
fondamentales de l'État et de contraintes financières. La fonction publique cède au
secteur privé ou à d'autres paliers de gouvernement certains programmes et activités
qu'elle gérait auparavant. Par ailleurs, grâce à de nouveaux mécanismes de prestation,
d'autres programmes passent de la fonction publique de base au secteur public fédéral au
sens large.
Le budget de 1995 et l'Examen des programmes entraîneront la disparition de 45 000
emplois dans la fonction publique au cours des trois prochaines années. La compression
des effectifs résulte de l'émergence de nouvelles priorités; elle ne constitue pas un
jugement sur le travail et le dévouement des fonctionnaires. Il ne faut pas oublier que
ceux qui partiront sont des collègues et des amis de ceux qui resteront, des gens qui ont
travaillé avec dévouement et qui ont bien servi les Canadiens. La valeur de leur
contribution est indéniable, et elle continuera d'être reconnue.
Parmi ceux qui partiront, beaucoup envisagent avec enthousiasme de nouveaux défis et
de nouvelles activités hors de la fonction publique fédérale. D'autres, par contre,
éprouvent de l'incertitude et de l'angoisse, et ceux qui restent partagent ces
sentiments. Certains employés entreprendront une nouvelle carrière dans le secteur
public, d'autres dans le secteur privé ou dans le secteur bénévole.
Des programmes spéciaux de retraite et de départ anticipés ont été annoncés.
Même avec les incitations à la retraite qui sont offertes, l'adaptation sera difficile.
Il ne faudra rien négliger, au cours de l'année à venir, pour aider ces hommes et ces
femmes (et leurs familles) à réaliser cette transition.
Gérer la compression des effectifs d'une grande organisation est un défi de taille
pour tout le monde. Dans le cas de la fonction publique, cette tâche mettra à l'épreuve
le talent et le jugement des cadres. De façon plus générale, la compression des
effectifs éprouvera la résistance et la vitalité de la fonction publique du Canada en
tant qu'institution.
Ceux qui restent éprouvent également de l'insécurité et de l'angoisse devant ce qui
se passe autour d'eux. Pour la grande majorité ceux qui conserveront leur emploi ,
cette période sera marquée de tensions et de changements. Les fonctionnaires ont tout à
fait raison de penser que leur univers professionnel et le concept traditionnel de
carrière dans le secteur public continuera d'évoluer. Il faut discuter ouvertement de
l'évolution de l'emploi à la fonction publique, et ce débat doit servir à bâtir la
fonction publique de l'avenir.
Tenir compte de la composition de la fonction publique
La fonction publique vieillit. |
La fonction publique vieillit. À l'heure actuelle, quelque 30 p. 100 des
fonctionnaires ont entre 45 et 54 ans. Plus de 60 p. 100 des hauts fonctionnaires se
trouvent dans ce groupe d'âge. Leur apport sera indispensable pour guider la
transformation de la fonction publique en cours, mais il faudra très bientôt renouveler
nos effectifs. Il faut prendre des mesures dans tous les ministères pour assurer une
succession sans heurts à tous les niveaux.
Le renouvellement des effectifs au niveau supérieur sera une occasion de réévaluer
le leadership et les compétences en gestion les plus susceptibles de convenir à la
fonction publique de demain. Le recrutement de jeunes diplômés jouera également un
rôle important dans le renouvellement des effectifs.
Il faudra relever le double défi de la réduction et du renouvellement des effectifs.
Rétablir la fierté et le respect
Ces dernières années, le public et les élus ont été critiques à l'égard du
travail des fonctionnaires. Certains commentaires laissaient parfois croire que
l'inefficacité et le gaspillage l'emportaient sur l'excellence et le dévouement. Ce
climat n'a rien pour inciter les fonctionnaires à être fiers de leur institution et de
leur profession.
Dans les années à venir, la fonction publique devra relever plusieurs défis
importants : s'adapter à l'évolution du rôle de l'État, réduire ses effectifs,
renouveler ses cadres et façonner l'institution qui, demain, servira les Canadiens. Elle
aura besoin du respect et de la confiance de tous ceux qu'elle s'emploie à servir pour
s'acquitter de sa mission. Les fonctionnaires doivent être fiers de leur institution et
convaincus de son importance. Le respect mutuel doit être au coeur des relations entre
les élus et les fonctionnaires, ces derniers et les citoyens.
Les fonctionnaires devraient être fiers de l'importance de leur
contribution à la qualité de vie de tous les Canadiens. |
Ceci dit, le respect pour la fonction publique ne dépend pas seulement de l'attitude
des élus et du public, mais également de la façon dont les fonctionnaires eux- mêmes
considèrent leur travail et leurs responsabilités. Ils doivent prendre pleinement
conscience de l'importance de leur contribution à la qualité de vie de tous les
Canadiens. Les fonctionnaires ont choisi une profession honorable et exigeante. Ils
doivent être fiers de leur institution, et ce sentiment doit transparaître dans leur
façon de servir les Canadiens.
Moderniser le contrat de travail
Le contrat de travail traditionnel entre les fonctionnaires fédéraux et le
gouvernement était fondé sur l'assurance d'une sécurité générale d'emploi dans
l'ensemble de la fonction publique. Les changements des dernières années ont conduit le
gouvernement à revoir certains éléments de ce contrat tout en restant attaché à son
esprit. Qui plus est, la redéfinition continue du rôle de l'État entraînera forcément
d'autres changements aux conditions générales de travail.
Tout en admettant que l'on doit continuer de moderniser le contrat de travail dans la
fonction publique, il faut reconnaître que le gel actuel des salaires et des
augmentations sape la capacité de la fonction publique de recruter les personnes les plus
talentueuses du pays et de maintenir le moral et le dévouement de ses effectifs. À la
veille de l'expiration du gel des salaires, le gouvernement doit réfléchir aux
conséquences des décisions à venir sur la rémunération dans la fonction publique.
Conclusion
Même si une grande partie de la fonction publique a été mobilisée par les grands
examens de politiques et de programmes de 1994-1995, elle a maintenu la qualité d'une
gamme de services et de programmes :
- 6 millions d'avions ont décollé et atterri en toute sécurité dans les aéroports
principaux et secondaires;
- plus de 18 000 tonnes de viande ont été inspectées chaque jour;
- quelque 80 millions de chèques de pension ont été expédiés à temps;
- 200 000 demandes d'immigration ont été traitées;
- 108 millions de voyageurs ont franchi les frontières canadiennes, etc.
Les efforts déployés chaque jour par les fonctionnaires pour utiliser les deniers
publics de manière efficiente et novatrice n'ont pas fait les manchettes. Le succès dans
le secteur public passe souvent inaperçu, mais il mérite néanmoins d'être souligné et
célébré.
La fonction publique continuera d'exercer ses fonctions dans un climat
agité |
La fonction publique du Canada doit poursuivre sa transformation. Le but est de bâtir
une organisation dynamique, bien adaptée aux besoins des Canadiens et des gouvernements
de l'avenir. Il ne fait pas de doute que la fonction publique continuera à exercer ses
fonctions dans un climat agité. Le défi que devront relever ses dirigeants consistera à
définir une vision d'ensemble et à s'assurer que les fonctionnaires disposent des outils
voulus pour s'acquitter de leur tâche.
Les jalons qui ont été posés guideront la fonction publique dans la transformation
en profondeur qu'elle vivra au cours de la prochaine décennie. Elle poursuivra sa mission
de fournir des services de haute qualité aux Canadiens et de donner des conseils
stratégiques au gouvernement. Ses valeurs et ses principes fondamentaux la guideront dans
l'exercice de ces fonctions. Elle continuera à privilégier la connaissance et
l'honnêteté plutôt que les idées à la mode et l'opportunisme. Elle demeurera
attachée aux principes du mérite et de la justice. Simultanément, une plus grande place
sera faite à l'importance de la qualité de nos services, à l'importance de travailler
en équipe, à notre volonté d'innover, à notre sens des responsabilités et de
l'imputabilité.
[Table des matières]
[Chapitre suivant]
|