Seizième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada

Annexe E : Modèle d’évaluation du rendement des sous-ministres

Objectif

Contexte

Les résultats

Conclusion

Objectif

De rigoureux processus d’établissement d’objectifs et d’évaluation du rendement des hauts fonctionnaires sont essentiels à la gestion efficace de tout organisme de grande envergure. En 2006‑2007, l’une des priorités, au titre du renouvellement de la fonction publique fédérale, consistait à redéfinir la méthode d’évaluation du rendement. En fait, nous désirions instaurer le meilleur processus de rétroaction et d’évaluation qui soit. Le système destiné aux sous-ministres et aux sous-ministres délégués a donc été radicalement modifié en 2007-2008 et l’application de ces changements à tous les niveaux supérieurs a débuté en 2008‑2009.

Pourquoi ces mesures sont-elles importantes? L’efficacité de la gestion du rendement repose sur des buts précis, une analyse rigoureuse de l’atteinte de ces objectifs, l’imputabilité à l’égard des résultats, ainsi qu’une rétroaction claire exprimée de manière respectueuse. Non seulement ce genre d’initiative permet-elle à toute organisation d’accroître sa capacité de gestion, mais elle permet aux organisations de grande envergure de se concentrer sur des objectifs généraux, et à la fonction publique fédérale d’envoyer un signal clair concernant l’imputabilité des hauts fonctionnaires et l’importance accordée aux résultats.

Contexte

Les pratiques exemplaires en ce qui a trait à l’établissement des objectifs et à l’évaluation du rendement ont considérablement évolué au cours des dernières années. De plus en plus, on a privilégié la formalité au détriment de l’informalité, l’évaluation arbitraire est devenue quantifiée et spécifique, et les commentaires exprimés lors de rencontres officieuses ont fait place à un système de rétroaction structuré et à des discussions interactives avec les cadres au sujet des buts et des résultats.

Ainsi, il a semblé nécessaire, dans le cadre du renouvellement de la fonction publique, de restructurer fondamentalement le processus d’évaluation du rendement des cadres supérieurs, en commençant par les sous-ministres et les sous-ministres délégués. Il y avait déjà à la fonction publique du Canada un tel système pour ces derniers (environ 85), les sous-ministres adjoints (environ 400) et les autres cadres supérieurs (environ 5 800). Toutefois, le nouveau programme établit des repères précis et des mesures incitatives à l’intention des cadres en vue de l’obtention de résultats, favorise la définition de priorités ministérielles, et assure une rétroaction claire et encourage le perfectionnement.

Au cœur du renforcement de ce processus se trouvent une entente annuelle fixant des objectifs concrets et un processus d’évaluation rigoureux, quantitatif et transparent. L’entente conclue (avec le greffier du Conseil privé dans le cas des sous-ministres, et avec le sous-ministre dans le cas des sous-ministres délégués) détermine les attentes pour la période visée. Les engagements et les mesures connexes illustrent les priorités annuelles de l’organisation, de même que ses objectifs ministériels et ceux liés au leadership. Les engagements doivent être axés sur les résultats, mesurables et ambitieux, tout en étant conformes aux fonctions du cadre supérieur. 

Chaque entente comprend trois grandes catégories d’engagements :

• Résultats de politiques/programmes : Ces engagements sont conformes aux plans d’activités organisationnels ainsi qu’aux grands objectifs du gouvernement énoncés dans la lettre de mandat du sous-ministre et les plans d’activités du ministère ou de l’organisme;

• Résultats de gestion : Les attentes, qui sont définies dans le Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor, servent de repères pour mesurer le rendement des cadres supérieurs, notamment la gestion des ressources humaines;

• Résultats du leadership : Ces engagements sont conformes aux compétences en leadership des hauts fonctionnaires (p. ex., valeurs et éthique, réflexion stratégique, dévouement et souci d’excellence).

Le processus d’évaluation doit être tout aussi rigoureux et crédible; il doit dresser un tableau complet et objectif du rendement de chaque sous-ministre et sous-ministre délégué au regard de leur entente de rendement et de leur charge de travail de l’année écoulée. Le processus d’évaluation remodelé se compose de quatre éléments fondamentaux.

• L’auto-évaluation : Chaque sous-ministre doit évaluer son propre rendement en fonction des objectifs et des mesures de rendement établis dans son entente. De plus, un sous-ministre à la retraite rencontre les sous-ministres en poste pour discuter de leur auto-évaluation et sollicite l’avis de certains collègues en vue de présenter une évaluation objective pour chacun des sous-ministres et des sous-ministres délégués au comité d’examen par les pairs (voir ci-dessous).

• Les évaluations de la gestion : Des évaluations structurées du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), lesquelles sont le fondement de l’évaluation du rendement des ministères/organismes, sont effectuées par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Elles fournissent un aperçu qualitatif et quantitatif du rendement de chaque ministère en indiquant notamment si l’application du CRG s’est améliorée, détériorée ou si elle est demeurée la même comparativement à l’année précédente. À ces évaluations s’ajoutent les avis du Commissariat aux langues officielles, de la Commission canadienne des droits de la personne, de la Commission de la fonction publique ainsi que du Bureau du Conseil privé quant à leur interaction avec chacun des ministères/organismes. Enfin, à compter de 2010, l’évaluation de la gestion des ressources humaines sera renforcée par un sondage en ligne mené annuellement auprès des employés.

• L’examen par les pairs : Un comité des hauts fonctionnaires, composé de sous-ministres et présidé par le greffier du Conseil privé, examine tous les commentaires reçus et en formule lui-même à propos du rendement de chaque sous-ministre et sous-ministre délégué. Le comité est responsable d’établir le niveau de rendement de chaque cadre évalué et de lui fournir une rétroaction par écrit. Les niveaux de rendement sont ensuite recommandés au Premier ministre.

• La rétroaction : À la suite de l’examen par les pairs, le greffier et le secrétaire associé rencontrent tous les sous-ministres pour leur donner une rétroaction structurée de 45 minutes; leurs points forts et leurs points faibles sont alors clairement circonscrits et des suggestions de perfectionnement leur sont formulées. Le secrétaire associé fournit une rétroaction analogue à tous les sous-ministres délégués.

Les résultats

Un bon programme de gestion du rendement permet d’établir clairement les résultats, tant sur le plan individuel qu’organisationnel, et de les récompenser au moyen de la rémunération conditionnelle. Comme dans le secteur privé, on s’attend à ce que la plupart des cadres supérieurs reçoivent une certaine rémunération au rendement. Cependant, conformément aux pratiques exemplaires du secteur privé, le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction a recommandé que l’on n’accorde une prime qu’à 20 pour cent, tout au plus, des cadres supérieurs de la fonction publique chaque année, qu’au moins 5 pour cent d’entre eux n’en reçoivent aucune, et que les autres reçoivent une rémunération conditionnelle partielle en fonction de leurs niveaux de rendement. Le système renforcé de gestion du rendement des cadres tient maintenant compte de cette recommandation.

Comme le démontre le tableau qui suit, depuis plusieurs années, le système de gestion du rendement pour les sous-ministres et les sous-ministres délégués a atteint ces objectifs de répartition des niveaux de rendement, grâce à la rigueur et à l’intégrité du processus d’évaluation ainsi qu’à la limitation des niveaux donnant droit à une prime aux personnes ayant fourni un rendement véritablement exceptionnel. 

Conclusion

La structure du système de gestion du rendement des sous-ministres et sous-ministres délégués a subi des changements majeurs qui ont permis d’en améliorer considérablement la rigueur et la transparence et, par le fait même, d’en renforcer l’intégrité. En outre, de par son efficacité accrue, le système de gestion du rendement facilite maintenant la réalisation des objectifs des ministères tout en favorisant la responsabilisation et l’imputabilité de la haute direction.

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