Les gens sont au cur dune réforme réussie dans le secteur public
Les gens sont au cur dune réforme réussie dans le secteur public. À lextérieur, cela signifie que les citoyens et leurs représentants élus deviennent le point de mire. À lintérieur, cela veut dire quon cible les réformes sur les employés du secteur public, ces hommes et ces femmes dont la vie professionnelle est consacrée à servir lintérêt public, et sur ceux qui leur succéderont à lavenir.
Les employés du secteur public sont au service de lintérêt public; ils aspirent à mettre leurs talents et leurs compétences au service dune noble cause. Leurs compétences sont recherchées à lextérieur de la fonction publique et pourraient être mises à contribution dans bon nombre dorganisations. Leur décision de se joindre à la fonction publique et dy poursuivre une carrière requiert des possibilités dépanouissement et des conditions de travail satisfaisantes.
Les personnes qui choisissent une carrière dans la fonction publique sattendent à recevoir un salaire juste et raisonnable, mais leur attachement à la fonction publique dépend dautres facteurs intangibles, par exemple :
la possibilité de servir les Canadiens et dapporter une contribution importante au Canada;
le respect pour linstitution et pour leur contribution professionnelle;
la chance dexploiter leur potentiel, dapprendre et de relever des défis.
Pour que le Canada puisse continuer à compter sur une des meilleures fonctions publiques au monde, il faut :
la confiance des Canadiens à lendroit de leurs institutions publiques;
la vision des parlementaires quant au rôle du secteur public dans la société;
le respect des élus et des employés du secteur public les uns pour les autres, et une solide compréhension de leur contribution et de leurs rôles respectifs;
un partenariat entre le secteur public, le secteur privé, les organisations sans but lucratif et le secteur bénévole.
Dans mon dernier rapport annuel, je mentionnais quune « crise tranquille » sévissait dans la fonction publique du Canada. Il devenait difficile de garder en poste, de motiver et dattirer les personnes essentielles au travail de la fonction publique. Cette situation résultait dune combinaison de facteurs : réductions deffectifs et gel salarial pendant plusieurs années, critiques, recrutement insuffisant et départ prématuré de fonctionnaires expérimentés. Je parlais de « crise tranquille » parce que peu de gens consentaient à parler ouvertement du problème, et encore moins étaient prêts à poser des gestes pour la résoudre.
Un an plus tard, bien que les symptômes demeurent, la crise nest plus « tranquille ». La Relève a permis de crever labcès et a amené les employés du secteur public à prendre la situation en main et à mettre de lavant un ambitieux programme de réformes. Après 12 mois, il faut constater que le cercle des personnes déterminées à poser des gestes sélargit dans tous les ministères et à tous les niveaux.
Dans le rapport de lan dernier, La Relève était ainsi décrite :
« Le défi de bâtir une institution moderne et dynamique capable de tirer pleinement profit des aptitudes de ses employés;
lengagement des fonctionnaires de tout mettre en uvre, sur le plan individuel et collectif, pour faire de la fonction publique une organisation moderne et dynamique aujourdhui et demain;
lobligation, en tant que gardiens de linstitution, de léguer à nos successeurs une organisation dotée de personnes compétentes et dévouées capables de relever les défis de leur temps. »
Enfin, La Relève invitait les fonctionnaires à manifester un parti pris pour laction.
Sous légide de La Relève, on a accordé une attention sans précédent à lélément humain de la fonction publique du Canada
Les nombreuses initiatives mises de lavant par les ministères, les groupes fonctionnels (comme ceux des politiques, des communications, et des sciences et de la technologie) et les conseils régionaux pour relever ce défi sont résumées dans le document publié en octobre 1997 intitulé La Relève : Un parti pris pour laction. Aujourdhui, un premier rapport détape en deux volets accompagne le présent rapport. On y voit que sous légide de La Relève, on a accordé une attention sans précédent à lélément humain de la fonction publique du Canada. Au cours des prochaines années, les ministères et organismes présenteront dautres rapports détape au Parlement dans le cadre de leurs plans dactivités annuels.
Regard sur lavenirCe ne sont pas les défis qui manquent et il faudra être patient. Mais si les changements et les progrès enregistrés au cours des 12 derniers mois se poursuivent, des réalisations importantes seront possibles au cours des prochaines années pour édifier une institution vivante et dynamique, capable de répondre aux besoins des Canadiens, dattirer et de retenir les talents nécessaires, et doffrir aux employés du secteur public des emplois valorisants et des carrières stimulantes.
Voici quelques-uns des objectifs que nous devrons tous nous efforcer datteindre.
1. Une institution décloisonnéeLes problèmes devenant plus globaux et plus complexes, les politiques et la prestation des services sont de plus en plus axées sur le bien de la population dans son ensemble et lintérêt collectif global. Le travail des employés du secteur public sen trouve modifié. Le travail requiert :
lexpertise et lattention simultanées de plusieurs ministères ou agences;
des employés ayant acquis une diversité de connaissances et dexpériences.
Pour relever ce défi, la fonction publique du Canada doit se décloisonner. Cela ne signifie pas pour autant de changer les structures, les cadres législatifs ou limputabilité. Il sagit plutôt de réduire les obstacles aux échanges didées et dinformation au sein de lorganisation et entre les organisations. Ces obstacles sont parfois physiques, dautres sont inhérents à nos systèmes dinformation, mais la plupart sont culturels. Ces derniers sont assurément les plus difficiles à surmonter.
Une institution décloisonnée :
a une vision globale et travaille à latteinte dobjectifs collectifs, au delà des missions individuelles;
favorise les échanges didées et dinformation au sein de linstitution et avec lextérieur;
soutient et encourage le travail déquipe et la coopération entre les organisations;
encourage la mobilité de ses employés à lintérieur et à lextérieur de la fonction publique, afin de diversifier leur expérience, délargir leurs connaissances et de les préparer à lavenir.
Une transformation des employés, des mentalités et du leadership sera nécessaire
La plupart des plans soumis par les ministères, les groupes fonctionnels et les conseils régionaux dans le cadre de La Relève montrent bien limportance accordée à la formation et au perfectionnement. Toutes sortes de programmes voient le jour (perfectionnement, affectations, mentorat, formation) et fournissent une assise pour passer à un défi plus complexe. La fonction publique du Canada doit devenir une organisation axée sur lapprentissage continu. Cet objectif est loin dêtre atteint. Latteindre implique une transformation des employés, des mentalités et du leadership.
Une organisation axée sur lapprentissage continu doit aller au-delà de la formation et du perfectionnement. Une telle organisation :
reconnaît quelle nest pas parfaite et que des erreurs seront commises, mais elle est capable de prendre des mesures dautocorrection afin de ne pas les répéter;
est capable de générer des idées nouvelles et dadopter celles qui viennent dailleurs pouvant le mieux contribuer à la poursuite de sa mission;
diffuse les connaissances et les idées afin de multiplier et délargir leurs champs dapplications;
modifie son comportement pour refléter les nouvelles connaissances et les nouvelles idées.
Pour en arriver à une organisation décloisonnée et axée sur lapprentissage continu, tout le monde est appelé à changer gestionnaires, superviseurs et employés. Il faut en plus pouvoir compter sur un leadership efficace à tous les niveaux.
Un nombre croissant demployés du secteur public sont des travailleurs du savoir, cest-à-dire quils possèdent la ressource la plus importante de lorganisation : le savoir-faire et la capacité dinnover. Cette réalité a des conséquences pour tous les employés du secteur public.
Premièrement, cela modifie la notion traditionnelle demployé. Autrefois, les employés évoluaient dans un environnement relativement stable avec des directives précises quant à ce que lon attendait deux. Les choses ne sont pas aussi simples dans une organisation axée sur le savoir et lapprentissage continu. Les employés doivent chercher des solutions, avancer des idées, partager des renseignements avec dautres, innover et apporter une valeur ajoutée. De plus, ils partagent avec lorganisation qui les emploie la responsabilité de parfaire leurs connaissances, dactualiser leur expertise et de faire avancer les connaissances des autres.
Deuxièmement, cela remet en question la notion traditionnelle de gestion. Tous les gestionnaires exercent le pouvoir et disposent dautorité. Ils établissent des priorités, organisent le travail et sont imputables des résultats. Il continuera den être de même. Cependant, dans une organisation axée sur lapprentissage continu, la façon de gérer pour obtenir des résultats et le meilleur de chacun est fort différente.
Avec tout le pouvoir et toute lautorité au monde, on ne peut commander la créativité ni forcer linnovation. On ne peut ordonner lémergence de nouveaux résultats. Une nouvelle approche à la gestion simpose. Une approche qui crée un climat de confiance, encourage la collaboration et crée un sentiment dappartenance. Une approche qui reconnaît limportance de partager lexercice du pouvoir pour atteindre une plus grande responsabilisation collective. Ce modèle de gestion est beaucoup plus complexe que celui dont nous avons hérité de lère industrielle.
Une organisation axée sur lapprentissage a besoin de champions et de leaders
Une organisation axée sur lapprentissage a besoin de champions et de leaders. Un leader est la personne qui peut le mieux amener un groupe à se dépasser. Les leaders ne sont pas nécessairement des gestionnaires et ils se retrouvent à tous les niveaux. Les leaders nont pas besoin dêtre toujours aux commandes; ils sont capables de reconnaître les compétences de leurs collègues et dappuyer le leadership des autres. Les qualités humaines, et non le poste ou le titre, font le leader. Les signes dun leadership exceptionnel se trouvent chez ceux qui répondent à son appel. Sans eux, on ne saurait parler de leadership.
Les leaders efficaces :
ont un sens de direction. Ils ont des convictions et des valeurs claires, et ils sont conscients du but de leurs actions;
sont au service de leurs subalternes. Ils libèrent lénergie et le talent des autres, favorisent le jaillissement des idées, et aident les autres à réaliser et à dépasser leur potentiel;
libèrent le potentiel des autres. Ils comprennent que le leadership est nécessaire à tous les niveaux et dans tous les milieux de travail, et ils permettent aux autres de découvrir leur propre potentiel de leaders;
sont des rassembleurs. Ils encouragent les autres à participer à leffort collectif en étant souples et ouverts desprit. Ils écoutent et favorisent le dialogue;
La fonction publique du Canada a toujours pu compter sur de grands leaders. Certains étaient gestionnaires et cest en cette qualité quils se sont illustrés. Beaucoup dautres étaient des employés des secteurs professionnels, techniques, opérationnels, administratifs ou de soutien. Leurs qualités de leader leur ont permis dobtenir des résultats que la plupart croyaient hors de portée.
Une organisation axée sur lapprentissage continu doit comprendre limportance du leadership à tous les niveaux et apprendre à détecter, à soutenir et à perfectionner les personnes qui manifestent ces qualités. Cest ce que visent bon nombre des initiatives annoncées dans les plans daction ministériels dans le cadre de La Relève.
ConclusionAu moment où le XXe siècle tire à sa fin, on reconnaît quun secteur public performant est une institution nationale indispensable à la performance dun pays et au bien-être de ses citoyens.
Des organismes internationaux comme la Banque mondiale, lOrganisation de coopération et de développement économiques et le Fonds monétaire international accordent de plus en plus dimportance à la qualité de la gestion et à lexistence dune administration publique performante quand ils évaluent les conditions préalables essentielles à une croissance économique soutenue.
Des dirigeants dentreprises, des universitaires et dautres intervenants, commençent à se faire entendre sur limportance dun bon gouvernement et dune administration publique compétente pour assurer la position concurrentielle internationale dun pays.
Pour se développer et prospérer, les pays doivent pouvoir compter sur un secteur privé fort, capable de soutenir une économie de marché, un secteur bénévole et sans but lucratif solide capable dappuyer les collectivités, et un secteur public fort, capable de soutenir la démocratie. Ces secteurs sont complémentaires et inextricablement liés.
Pour que la fonction publique du Canada joue un rôle de premier plan dans lavenir du pays, il faut louverture desprit pour remettre en question notre façon de travailler, et la volonté de donner suite aux conclusions que nous tirons à mesure que nous découvrons de nouvelles façons de servir les citoyens et leurs élus. En ne ménageant aucun effort et en nous employant à relever les défis décrits dans ce rapport, nous nous assurerons que la fonction publique du Canada continuera de recruter, de motiver, de récompenser et de retenir dans ses rangs les gens possédant les compétences et lexpérience dont elle a besoin pour contribuer de façon importante à lavenir du Canada.