Rapport du groupe d'experts sur la planication intégrée des ressources humaines et des activités dans la fonction publique fédérale

Table des matières

Lettre du président au greffier et secrétaire associée du Cabinet

Le présent rapport

1.0 Sommaire

2.0 Recommandations

3.0 But

4.0 La simplicité face à la complexité

5.0 Facteurs critiques de succès

6.0 Planification intégrée au sein des organisations de la fonction publique

7.0 Vignettes démonstratives

8.0 Conclusion

Annexe A : Vignettes sur la planification intégrée

Annexe B : Pratiques utiles du gouvernement fédéral

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Lettre du président au greffier et secrétaire associée du Cabinet

Le 15 décembre 2008

Monsieur le Greffier,
Madame la Secrétaire associée,

En ma qualité de président, j’ai le plaisir de vous présenter le Rapport du groupe d’experts sur la planification intégrée des ressources humaines et des activités dans la fonction publique fédérale.

Comme vous le savez, le groupe d’experts rassemble des chefs de file des secteurs privé et public dans le but de donner un suivi à l’un des aspects du Plan d’action 2008-2009 pour le renouvellement de la fonction publique du greffier du Conseil privé. On nous avait demandé de passer en revue les plans intégrés des ressources humaines et des activités 2007-2008 qui ont été préparés par les ministères et organismes et d’en recenser les meilleures pratiques au plus tard en novembre 2008. Ce faisant, nous avons eu la chance de travailler avec M. James Lahey, sous-secrétaire du Cabinet et un groupe de travail fédéral déterminé et énergique composé de praticiens.

La planification intégrée des ressources humaines et des activités revêt une importance cardinale pour n’importe quelle organisation et elle constitue souvent un défi dans les grandes entreprises complexes. Notre groupe d’experts et les collègues praticiens étaient tous conscients de ce qu’il faut pour bien s’acquitter de cette tâche et des nombreux avantages qui en découlent. Les ministères et les organismes centraux ont collaboré de façon exemplaire et nous avons particulièrement apprécié la participation active de trois sous-ministres au sein de notre groupe d’experts.

Trois éléments sont dignes de mention. Tout d’abord, le leadership du greffier du Conseil privé, qui a fait de la planification intégrée une priorité stratégique, constitue l’un des volets les plus importants de cet exercice. Il sera essentiel de pouvoir compter sur ce genre de leadership au fur et à mesure que nous irons de l’avant. Ensuite, il est clair que certains ministères fédéraux se livrent à fond à des exercices de planification intégrée et qu’ils réussissent en dépit des défis liés à l’ampleur et à la culture. Leur exemple aidera d’autres ministères à acquérir des pratiques gagnantes au sein de votre organisation et, en conséquence, nous nous attendons à une adoption ou à une adaptation relativement rapide. Enfin, nous avons aussi insisté sur le fait qu’une bonne planification exige un effort pour chercher la simplicité face à la complexité. En ce sens, la détermination de priorités clairement définies et d’un processus pour aligner efficacement les meilleures ressources sur ces priorités est au cœur de cette initiative.

Je parle au nom de mes collègues en disant que collaborer à cette initiative avec des homologues fédéraux très impressionnants a été un privilège. J’en profite pour remercier mes collègues au sein du groupe d’experts de leur travail acharné, de leurs sens du partage et de leur esprit d’initiative. Nous nous tenons à votre disposition pour préciser nos conclusions ou pour émettre d’autres avis, au besoin.

Veuillez agréer, Monsieur le Greffier, Madame la Secrétaire associée, l’expression de mes meilleurs sentiments.

Tony Dean

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Le présent rapport

Le Plan d’action 2008-2009 pour le renouvellement de la fonction publique du greffier du Conseil privé prévoit qu’un groupe de cadres supérieurs expérimentés externes et internes devait examiner les plans intégrés de ressources humaines et d'activités que les ministères et organismes ont préparés pour 2007-2008 et recenser les meilleures pratiques au plus tard en novembre 2008.

Par conséquent, un groupe d’experts a été formé et placé sous la présidence de M. Tony Dean, ancien secrétaire du Conseil des ministres du gouvernement de l’Ontario.

Les membres, à savoir Mme Elisabetta Bigsby (anciennement première vice-présidente directrice des Ressources humaines et des Affaires publiques, Banque Royale du Canada), M. Robert Dolan (ancien premier vice-président, Services généraux, Canadien National), M. Ivan Fellegi (ancien statisticien en chef, Statistique Canada), M. Michael McFaul (partenaire principal, fonction Consultation, Deloitte), ainsi que M. Gaston Ouellet (anciennement premier vice-président, Ressources humaines, Alcan Inc.), se sont réunis à deux reprises, soit en octobre et en novembre 2008.

Trois sous-ministres actuellement en poste, soit Mme Yaprak Baltacioğlu (Agriculture et Agroalimentaire Canada), Mme Cassie Doyle (Ressources naturelles Canada) et M. Michael Wernick (Affaires indiennes et Nord canadien), ont participé aux discussions. Des interviews ont été menées auprès de sous-ministres au sein de cinq autres ministères.

Un groupe de travail composé de praticiens, notamment M. Donald Bilodeau (Environnement Canada), M. Drew Duncan (Affaires indiennes et Nord canadien), Mme Dana-Mae Grainger (Affaires étrangères et Commerce international Canada) et M. Doug Dollinger (consultant) ont aidé le groupe d’experts en passant en revue les plans que 16 ministères et organismes avaient produits et en interviewant ceux et celles qui se livrent activement à la planification intégrée au sein de ceux-ci.

Des chefs de file des organismes centraux que la planification intégrée intéresse (p. ex., Agence de la fonction publique du Canada, Commission de la fonction publique, Secrétariat du Conseil du Trésor et son Bureau du contrôleur général et l’École de la fonction publique du Canada) se sont réunis à plusieurs reprises pour émettre des avis concernant le projet. M. James Lahey et Mme Natasha Parriag du Secrétariat du renouvellement de la fonction publique, au Bureau du Conseil privé, se sont chargés de la coordination générale.

Le présent rapport présente les grandes lignes des résultats de tout ce travail. Le sommaire expose la démarche du groupe d’experts à l’égard de la planification intégrée, les principales observations et les conclusions clés de cet examen, ainsi que ses recommandations, puis est suivi du rapport détaillé dans le corps même du rapport.

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1.0 Sommaire

La création d’organisations efficaces et cohésives va de pair avec l’intégration de la planification. Pour bien réussir les deux activités, il faut que les objectifs clés soient définis clairement et que les intervenants aient les compétences et la capacité requises pour atteindre ces objectifs.

Selon l’expérience des membres du groupe d’experts, dans la fonction publique, la méthode de planification intégrée doit être facile à mettre en application, facile à comprendre et facile à maintenir. Les cadres à tous les échelons doivent se pencher sur les quelques objectifs réalistes que l’organisation doit réaliser, sur les ressources requises pour les atteindre et sur l’écart entre les objectifs et les ressources.

Lorsque toutes les lacunes concernant l’effectif existant ont été définies, on peut recourir à trois méthodes possibles pour les éliminer : réaménager le travail, créer une nouvelle capacité au sein du personnel en place ou embaucher davantage d’employés. La création et la mise en application de cet équilibre constituent l’ambition audacieuse de la planification intégrée.

La planification des activités commence par la formulation d’objectifs clairs. Les cadres hiérarchiques peuvent émettre des propositions en vue de les atteindre. Les répercussions sur les ressources humaines doivent être définies clairement : nombre, groupe professionnel, coût et durée. Les cadres supérieurs peuvent ensuite évaluer les propositions, afin d’en déterminer la priorité globale et la faisabilité.

La fonction publique fédérale ne diffère en rien des autres organisations, en ce sens que les plans doivent être alignés sur les dépenses et qu’il faut envisager des compromis, par exemple entre la technologie de l’information et les gens, entre la centralisation et la décentralisation ou encore entre un nombre inférieur d’employés plus qualifiés et un nombre supérieur d’employés moins qualifiés.

Pourtant, au sein des organisations de la fonction publique, la planification tend à se faire selon la fonction et à être axée sur les processus. Celle-ci est souvent confiée aux spécialistes, les cadres supérieurs se contentant d’intervenir pour apporter des ajustements au fur et à mesure que le plan est parachevé.

Lors de l’examen des plans soumis par les ministères et organismes et des commentaires émis par les gestionnaires et les planificateurs sur l’ensemble de la fonction publique, le groupe d’experts a constaté une grande variété - depuis les pratiques exemplaires, surtout sur les aspects de la planification intégrée ou dans certaines sections de ministères, aux méthodes fragmentées et beaucoup moins au point. Au fait, la fonction publique a connu un bon début, mais il y a encore beaucoup de place pour l’amélioration.

Les ministères ont intérêt à définir leurs objectifs et à spécifier les conséquences de ces objectifs sur les fonctions habilitantes telles que les ressources humaines, l’établissement de budgets financiers et la technologie de l’information. Les résultats attendus, y compris les ajustements, devraient être suffisamment concrets pour que l’on puisse les atteindre.

Lorsque tout sera parfaitement clair pour les ministères mêmes, ceux-ci seront bien placés pour utiliser un plan unique comme source pour toutes les exigences en matière de rapports à produire. Cependant, en l’absence d’une telle clarté, il est peu probable que les plans secondaires, peu importe leur nombre, soient très utiles.

Le fait d’analyser de façon astucieuse et réfléchie la situation réelle d’une organisation peut engendrer de nouvelles possibilités de réussite. Par exemple, en période d’incertitude, les unités individuelles ne peuvent pas se permettre de prendre des risques. Pourtant, un ministère dans son ensemble peut mettre les risques en commun et réorganiser en toute confiance sa manière de faire les choses, d’attirer des personnes talentueuses ou de redéployer le personnel.

La planification intégrée doit être dirigée par les cadres hiérarchiques, car ils sont les seuls à pouvoir déterminer les objectifs et les priorités avec précision et à pouvoir décider de la meilleure manière d’affecter les ressources, en alignant les capacités des effectifs de l’organisation sur les impératifs fonctionnels.

Diverses vignettes et pratiques utiles sont incluses pour illustrer la façon dont les organisations au sein des gouvernements fédéral et provinciaux tout comme dans les entreprises du secteur privé ont appliqué la planification intégrée à la gestion des activités fonctionnelles courantes, à la transformation à grande échelle ou à la gestion du talent. Ces vignettes montrent que de simples processus peuvent produire des résultats appréciables et durables.

Le groupe d’experts a dégagé plusieurs conditions gagnantes pour obtenir une solide norme globale de planification intégrée au sein du gouvernement fédéral :

• un encadrement énergique et pragmatique;
• un accent interministériel sur un petit nombre de priorités;
• de l’intensité et de l’imagination;
• des communications efficaces;
• la persévérance;
• un choix judicieux de compétences multiples et de spécialisation;
• des organismes centraux bien alignés qui assurent leur soutien.

2.0 Recommandations

Les recommandations suivantes, concernant la planification intégrée, sont fondées sur les meilleures pratiques qui ont été recensées pendant l’examen des plans des ministères et des organismes et lors des interviews qui ont été menées auprès des cadres et des gestionnaires clés, ainsi que sur l’expérience du groupe d’experts :

1. L’importance de la planification intégrée, en vue de créer un éventail complet d’options permettant d’atteindre les principaux objectifs doit être affirmée aux plus hauts échelons hiérarchiques.
   
   
• Au moment de définir les engagements futurs concernant le renouvellement de la fonction publique, le greffier du Conseil privé devrait continuer à mettre l’accent sur l’importance fondamentale de la planification intégrée.
  
  
2. Les sous-ministres devraient promouvoir la planification intégrée et modéliser les comportements d’intégration.
   
   
• En 2009-2010 et en 2010-2011, les ententes de gestion du rendement des sous-ministres devraient inclure la prise en compte explicite de leurs réussites relativement à la planification intégrée, tant au sein de leur ministère respectif que, s’il y a lieu, avec leurs collègues en ce qui concerne les priorités horizontales.
  
  
• Le greffier devrait demander à un petit groupe de sous-ministres d’encourager leurs collègues à accélérer leurs progrès sur l’ensemble de l’appareil gouvernemental fédéral et de les appuyer.
  
  
3. Certaines parties de la fonction publique fédérale réussissent déjà à planifier de manière intégrée. Les efforts de ces pionniers devraient être diffusés et partagés. On peut les améliorer en y greffant des références à l’expérience acquise par d’autres organismes et secteurs. Parmi les moyens, mentionnons :
   
   
• Rédiger un énoncé clair des principaux objectifs opérationnels du ministère et de ses stratégies pour les atteindre.
  
  
• Miser sur les gestionnaires de l’ensemble de l’organisation pour déterminer les options les plus économiques pour atteindre des objectifs particuliers et pour fournir les analyses et l’information requises pour orienter les décisions.
  
  
• Améliorer la capacité d’intégrer les données sur les effectifs à l’information sur les activités et les finances. Commencer par l’information disponible et la perfectionner tout en apprenant chemin faisant.
  
  
• Établir une forme de gouvernance qui concentre l’attention des cadres supérieurs aux échelons les plus élevés en descendant jusqu’aux directeurs généraux qui font les choix.
  
  
• Veiller à ce que l’orientation descendante et la détermination ascendante des problèmes et des options concordent. Les cadres hiérarchiques doivent reconnaître les priorités, les lacunes et les risques qui influent sur l’ensemble du ministère, tandis que les cadres supérieurs doivent comprendre ce qui est réaliste sur le plan fonctionnel.
  
  
• Définir les risques à l’échelle ministérielle, les analyser et prendre les mesures qui s’imposent. Les degrés de latitude à l’échelle des unités ne sont pas suffisamment élevés.
  
  
• Concevoir les procédés de sorte que la planification réelle puisse se produire une fois et que tous les rapports externes puissent découler d’un seul plan.
  
  
• Faciliter la mobilité interne, afin d’éviter les perturbations majeures de l’effectif lorsque les activités fonctionnelles sont ajustées.
  
  
4. Le centre devrait appuyer et faciliter.
   
   
• Dès que possible, idéalement avant juin 2009, le Secrétariat du Conseil du Trésor devrait s’assurer que les politiques et les exigences en matière de rapports sont simples, cohérentes et unifiées. Plus précisément, le SCT doit spécifier les exigences minimales pour les produits de planification d’une manière qui intégrera tous les besoins des organismes centraux et qui mettra l’accent sur les résultats et non sur les processus. À cette fin, les organismes centraux doivent planifier, travailler et communiquer ensemble, ainsi qu’avec les ministères.
  
  
• Le groupe d’experts encourage le Secrétariat du Conseil du Trésor à atteindre, voire même à dépasser, son objectif de 25 % de réduction du fardeau que représente la préparation de rapports d’ici 2010-2011.
  
  
• Le Secrétariat du Conseil du Trésor doit encourager les communautés de spécialistes à aborder les aspects de la planification intégrée, y compris ceux qui se rapportent aux ressources stratégiques, financières et humaines, à la technologie de l’information et à la planification des locaux, et à collaborer étroitement pour consolider leur capacité et leur rendement en ce qui concerne l’appui des cadres hiérarchiques.

3.0 But

Lorsque la situation est difficile, la planification intégrée des ressources humaines et des activités revêt une importance particulière pour l’atteinte des objectifs que lorsque les choses vont bien.

Le renouvellement de la fonction publique a pour objet de garantir que la fonction publique fédérale pourra offrir au Canada et aux Canadiens un excellent service pendant de nombreuses années à venir. À cette fin, elle doit composer avec des taux inégalés de départs à la retraite de cadres, de gestionnaires et d’employés expérimentés, et ce, dans une période d’austérité budgétaire. Uniquement pour conserver le nombre d’employés nommés pour une période indéterminée au niveau de mars 2008, il faudrait embaucher entre 10 000 et 12 000 nouveaux employés chaque année.

Tandis que la fonction publique gère ces changements internes, de multiples forces externes l’obligent à fournir des avis et des programmes améliorés. Les enjeux inhérents aux politiques publiques sont de plus en plus complexes. De plus, un degré considérable d’incertitude entoure les systèmes interconnectés à l’échelle mondiale et les citoyens nourrissent des attentes de plus en plus élevées à l’endroit de leurs gouvernements.

Même si elle peut aider, la technologie à elle seule ne permettra pas à la fonction publique de s’en sortir. Sa capacité de livrer concurrence et de poursuivre ses activités avec succès réside dans la recherche de moyens de canaliser l’énergie de ses membres sur ces quelques fonctions qui doivent tout simplement être accomplies.

La planification qui harmonise les gens et les objectifs est à la fois indispensable et simple de par son intention. Pour réussir, une organisation doit énoncer clairement ses objectifs et ses ressources humaines doivent posséder les compétences et la capacité requises pour les atteindre. Lorsque toutes les lacunes existantes concernant l’effectif existant ont été définies, on peut recourir à trois méthodes possibles pour les éliminer : réaménager le travail, créer une nouvelle capacité au sein du personnel en place ou embaucher davantage d’employés. La création de cet équilibre et la recherche des moyens d’y parvenir constituent l’ambition audacieuse de la planification intégrée.

Le fait d’analyser de façon astucieuse, réfléchie et honnête peut engendrer de nouvelles possibilités de réussite. Par exemple, en période d’incertitude, les unités individuelles ne peuvent pas se permettre de prendre des risques. Pourtant, un ministère dans son ensemble peut mettre les risques en commun et réorganiser en toute confiance sa manière de faire les choses, d’attirer des personnes talentueuses ou de redéployer le personnel. La planification intégrée signifie ne plus simplement doter les postes vacants, mais élargir les choix en embauchant des personnes qui accomplissent le bon travail au bon endroit au bon moment.

Lorsque les ressources sont limitées, le fait d’avoir un plan bien réfléchi réduit la tentation de recourir à des solutions simplistes dont l’impact à long terme nuirait aux employés et à l’organisation.

C’est aux cadres hiérarchiques que revient la tâche d’instaurer la planification intégrée, car ils sont les mieux placés pour intégrer les priorités et les objectifs généraux et ministériels avec précision. Ils sont les seuls à pouvoir choisir la meilleure manière d’affecter les ressources en harmonisant les capacités des membres de l’organisation avec ses impératifs fonctionnels.

Les cadres supérieurs des ressources humaines doivent se tenir à l’avant-plan et démontrer leur utilité en facilitant une telle planification. Pourtant, le plan intégré ne leur appartient pas, car ils ne sont pas ceux qui doivent produire les résultats pour l’organisation. Ce sont plutôt les cadres hiérarchiques qui doivent le faire. Les spécialistes peuvent apporter une aide précieuse : recueillir des données, faire des calculs, animer la conversation au moyen de scénarios, et déterminer les conséquences des options.

« Je n’ai pas besoin d’un plan de RH…, mais vous en avez besoin! »

─ Premier vice-président des Ressources humaines d’Alcan à un cadre hiérarchique

La portée de la « planification intégrée » suscite des débats. Certains déclarent que celle-ci consiste uniquement à rattacher la planification des activités à la planification des ressources humaines. D’autres affirment qu’elle doit être complète et toucher tous les intrants nécessaires à l’atteinte des résultats pour l’organisation, depuis les budgets à la technologie de l’information, aux locaux et à l’équipement.

À la fin, la planification intégrée doit tout réunir. Cependant, au minimum, elle doit rattacher les plans concernant les gens aux objectifs de l’organisation. Une fois ce mariage bien en place, les autres dimensions ressortiront inévitablement aussi.

4.0 La simplicité face à la complexité

Le groupe d’experts a constaté que la méthode de planification intégrée doit être facile à mettre en application, facile à comprendre et facile à maintenir. Les gestionnaires, peu importe leur échelon, doivent se poser les trois questions fondamentales suivantes au moment d’entreprendre la planification :

• Quels ajustements l’organisation doit-elle apporter à ses objectifs?
• Quelles sont les ressources requises pour atteindre ces objectifs?
• Quel est l’écart entre les objectifs et les ressources (gens et fonds)?

Il faut de la concentration pour maintenir la simplicité dans une situation complexe. Il est préférable de s’attaquer à quelques problèmes graves en premier et d’énoncer les objectifs clairement. C’est ainsi que débute la planification des activités. Les cadres hiérarchiques peuvent soumettre des propositions spécifiques en vue de les atteindre. Les répercussions sur les ressources humaines doivent être définies clairement : nombre, groupe professionnel, coût et durée. Les cadres supérieurs peuvent ensuite évaluer les propositions, afin d’en déterminer la priorité globale et la faisabilité.

La fonction publique fédérale ne diffère en rien des autres organisations, en ce sens que les plans doivent être alignés sur les dépenses et qu’il faut envisager des compromis (p. ex. entre la technologie de l’information et les gens, entre la centralisation et la décentralisation ou encore entre un nombre inférieur d’employés plus qualifiés et un nombre supérieur d’employés moins qualifiés).

La mise à exécution d’un plan intégré exige le soutien des fonctions habilitantes; cependant, la planification même n’entre pas dans leurs attributions, à moins qu’elles ne planifient en fonction de leurs propres besoins. Ce sont les gestionnaires et non les planificateurs qui embaucheront les personnes qualifiées dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs. La figure 1 se veut une simple illustration de la planification intégrée pour en montrer le déroulement général.

Figure 1 : conceptuel de la planification intégrée

5.0 Facteurs critiques de succès

Le groupe d’experts a défini certaines conditions gagnantes pour réussir à rattacher les plans de ressources humaines aux objectifs. Le leadership est le principal catalyseur. Les sous-ministres doivent être ceux qui exigent de la clarté au sein de leur ministère. Il est indispensable d’exiger que les cadres supérieurs énoncent clairement les attentes en matière de gouvernance, d’imputabilité et de rendement. Au moment d’entreprendre la mise à exécution, l’établissement d’un petit nombre de priorités stratégiques permet à l’organisation de se concentrer et les équipes interministérielles/interfonctionnelles apportent une démarche intégrée à la planification.

« Au sein du gouvernement, ce sont les sous-ministres et les administrateurs généraux qui sont responsables de la gestion des personnes. Le rôle principal des organismes centraux devrait être d’établir les attentes et de fournir des cadres stratégiques et des directives aux ministères et aux organismes, sans exercer un contrôle excessivement rigoureux. »

─ Deuxième rapport du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre.

Le groupe d’experts a également déterminé ce qui suit :

• Pragmatisme - Même si l’information est inadéquate, on devrait pouvoir dresser un plan commode. Utiliser l’information et les outils disponibles et les améliorer au moyen de l’apprentissage par la pratique.

• Intensité et imagination - Créer un processus qui laisse de la place à la candeur dans les conversations et explorer les options qui pavent la voie à de nouvelles manières d’obtenir des résultats.

• Des communications efficaces - Intéresser les gestionnaires et les employés à un récit convaincant et authentique sur la nature du travail, les valeurs de l’organisation et la façon dont les choses se font.

• Persévérance - La capacité de planifier efficacement s’acquiert avec le temps, par la pratique. Il faut donc persévérer.

• Bouquet de compétences multiples et de spécialisation sélectionnées judicieusement - La modification de façon importante de l’organisation, dans le contexte d’un effectif composé de professionnels, exige de la souplesse pour en redéployer les membres tout en conservant une base de spécialistes hautement qualifiés. Indiquer clairement le nombre et les types de spécialistes requis et adopter des mécanismes pour encourager les multiples compétences et la mobilité interne.

Le rôle d’organismes centraux bien alignés et qui procurent du soutien est également critique. Ceux-ci doivent s’efforcer de maintenir un bon équilibre entre :

• aider les ministères à s’acquitter de leur obligation de satisfaire les nombreuses exigences en matière de reddition de comptes au Parlement;

• leur propre rôle lorsqu’il s’agit de créer des attentes relativement à la planification simple, inclusive et authentique, de manière à respecter la politique et les priorités opérationnelles.

On ne saurait trop insister sur le besoin de simplicité. La multiplication des contrôles, des modèles, des processus et des outils n’engendrera pas la clarté. Au contraire, tous les échelons doivent comprendre l’acte de la planification et s’y engager. La planification efficace vient avec le temps; elle est le fruit de la pratique et d’un effort soutenu pendant plusieurs années.

« Les plans ne sont rien; c’est la planification qui importe. »

—Dwight D. Eisenhower

6.0 Planification intégrée au sein des organisations de la fonction publique

Au sein des organisations de la fonction publique, la planification tend à se faire selon la fonction et à être axée sur les processus. Celle-ci est souvent confiée aux spécialistes, les cadres supérieurs se contentant d’intervenir pour apporter des ajustements au fur et à mesure que le plan est parachevé. Néanmoins, certains ministères du gouvernement fédéral ont réalisé des percées en matière de planification intégrée efficace.

Statistique Canada est un bureau doté d’un système de planification intégrée solidement établi qui rattache l’information sur les ressources humaines et l’établissement des coûts aux objectifs stratégiques, aux priorités et aux plans opérationnels, au rendement des programmes et aux budgets, de manière à permettre d’examiner les ressources humaines et les moyens financiers. En ce qui concerne la planification intégrée, sa structure de gouvernance récapitule activement les points de vue de ses secteurs de programme et de service. Ce système a été mis au point sur une période de huit à dix ans, sous la direction d’un seul sous-ministre.

Dernièrement, d’autres ministères ont mis au point des processus de planification intégrée. Par exemple, l’initiative de Ressources naturelles Canada relativement au renouvellement, appelée Étoile polaire, a permis au Ministère d’élaborer un nouveau cadre stratégique et de rehausser l’engagement des employés. Ce processus est le fruit de la fusion des points de vue, de haut en bas et d’en bas vers le haut, sur l’ensemble des divers secteurs d’activités (de plus en plus désignés sous le terme « activités de programme ») et sur une période relativement courte de deux ans et demi. Un plan intégré est créé pour l’exercice financier, pour respecter les exigences législatives et pour satisfaire tous les besoins externes en matière de rapports. Un premier avantage résulte de la mise en commun des risques à l’échelle ministérielle et du recours à la dotation pour une période indéterminée pour conserver de nombreux jeunes professionnels talentueux qui avaient auparavant le statut d’employé nommé pour une période déterminée.

Si l’on se fie entre autres à ces exemples, certains des plus importants ingrédients d’une planification intégrée efficace seraient :

• Faire en sorte que tous au sein du Ministère aient la même idée de ce que celui-ci est déterminé à accomplir. Bien faire comprendre sa position. Veiller à ce que celle-ci soit convaincante et crédible.

• Instaurer une forme de gouvernance qui amène les chefs de file de toutes les sections de l’organisation à participer à une conversation sur les choix à faire et sur les décisions à prendre pour atteindre les objectifs. La gouvernance doit opérer à au moins deux niveaux, c’est-à-dire que le sous-ministre et les cadres supérieurs sous sa gouverne bénéficient du soutien des gestionnaires du rang des directeurs généraux. À ce dernier échelon, on peut mettre les options à l’essai et examiner les propositions de près.

• Inviter les réactions ascendantes, les propositions de mesures et une analyse des meilleurs moyens d’atteindre les objectifs opérationnels, puis soumettre le tout au processus de gouvernance afin d’obtenir un plan réaliste.

• Cerner et analyser les risques à l’échelle ministérielle, puis prendre les mesures qui s’imposent. La marge de manœuvre des unités n’est pas suffisante.

• Veiller à ce que la culture et des mécanismes spécifiques soient en place pour assurer la mobilité du personnel, de manière à permettre les ajustements en fonction de l’évolution des exigences.

Lors de l’examen des plans soumis par les ministères et organismes et des commentaires émis par les gestionnaires et les planificateurs sur l’ensemble de la fonction publique, le groupe d’experts a constaté une grande variété, en ce qui concerne la capacité et l’effort de planification - depuis les pratiques exemplaires, surtout sur les aspects de la planification intégrée ou dans certaines sections de ministères, aux méthodes fragmentées et beaucoup moins au point. Au fait, la fonction publique a connu un bon début, mais il y a encore beaucoup de place pour l’amélioration. La confusion qui règne dans certains secteurs n’a donc rien de surprenant. Celle-ci démontre qu’il faudrait peut-être préciser les attentes et prévoir du temps pour que l’on puisse s’adapter à une méthode de planification plus intégrée.

Le cadre d’évaluation employé par le groupe d’experts fonctionne essentiellement de la manière illustrée à la figure 1. Ce modèle est le fruit d’un examen de divers modèles de planification employés dans les secteurs public et privé (voir l’annexe A pour plus de détails).

Comme il est mentionné ci-dessus, le groupe d’experts a constaté que de nombreux ministères ont franchi un pas critique en reconnaissant l’importance de la planification intégrée. Certains ont adopté des processus, des cycles et des outils de planification et quelques-uns en sont à leur deuxième exercice de planification et même davantage et s’attendent à une solide performance. Les organisations où les décideurs comprennent maintenant parfaitement tous les avantages qu’ils peuvent tirer de la planification efficace pour gérer leurs effectifs peuvent s’attendre à être plus agiles, à mieux réagir à l’évolution rapide du milieu et à être davantage en mesure d’attirer les meilleurs employés.

La plupart des organisations semblent suivre un modèle évolutif lorsqu’elles commencent à prendre la planification intégrée au sérieux. La figure 2 illustre la progression normale.

Figure 2

Aux premières étapes de l’acquisition de la capacité de planifier, les organisations ont tendance à confier la planification à un petit nombre de spécialistes en planification, qui travaillent souvent dans des secteurs distincts de l’organisation, par exemple la Planification ministérielle et les Ressources humaines. À cette étape, si ces deux groupes ne s’adressent même pas la parole, la planification est fragmentée et inefficace.

Cependant, au fil de l’évolution, les ministères commencent à travailler sérieusement à améliorer leur capacité et à aligner les structures, les processus et les outils internes. En fait, comme les fonctionnaires continuent à obtenir des résultats importants pour les Canadiens, il est clair qu’ils planifient. Hélas, cette planification n’est pas toujours intégrée ou documentée et elle ne mène pas nécessairement aux meilleurs choix. D’ici à ce que le processus de planification atteigne de la maturité, c’est dans la difficulté à réaliser le renouvellement de l’effectif de la fonction publique de manière à permettre l’atteinte des objectifs opérationnels que paraîtra le coût.

Les interviews ont révélé que, même si la plupart des ministères ont le sentiment de bien comprendre en quoi consiste la planification efficace, le poids des demandes externes en vue d’obtenir des produits liés à la planification augmente la charge de travail et cause de la confusion et de la frustration. À la suite de l’examen du nombre de rapports et de plans attendus des organisations, le groupe d’experts a conclu que, dans de trop nombreux cas, la planification réelle vient après la préparation de rapports et la publication de plans. Un petit nombre d’organisations seulement ont le sentiment d’avoir les ressources adéquates pour gérer cette charge de travail croissante; on pense généralement que « nourrir la bête » que sont les exigences des organismes centraux risque de devenir une distraction.

Les ministères ont déclaré éprouver de la difficulté à composer avec ce qui constitue en fait deux processus de planification - une démarche interne axée sur la réalisation des plans d’activités, lesquels s’avèrent très pertinents au jour le jour - et une démarche parallèle pour satisfaire les exigences des organismes centraux en matière de rapports. Ils sont nombreux à se demander quel processus est le plus important.

Figure 3

Il existe en fait de nombreuses exigences légitimes en matière de planification que les ministères doivent remplir. À l’échelon le plus fondamental, dans le cadre du processus de comptabilisation des deniers publics, les ministères doivent informer le Parlement de leurs résultats attendus et des ressources associées à ces résultats. Les exigences des lois dans des domaines tels que les langues officielles ou l’équité en matière d’emploi engendrent aussi des demandes relativement à la planification et à l’établissement de rapports.

La solution la plus logique pour les ministères consiste donc à employer le processus le plus simple possible pour clarifier, à l’intention de leurs propres gestionnaires et employés, les résultats escomptés et les exigences connexes se rapportant aux ressources humaines et aux autres fonctions analogues telles que l’établissement de budgets financiers et la technologie de l’information.

Lorsque tout sera parfaitement clair pour les ministères mêmes, ceux-ci seront bien placés pour utiliser un plan unique comme source pour toutes les exigences en matière de rapports à produire, par exemple le Rapport sur les plans et les priorités, lequel doit être présenté au Parlement. Un processus de planification authentique - et un seul plan - peuvent constituer la source de tous les documents de planification en règle qui pourraient être demandés. Cependant, en l’absence d’une telle clarté, il est peu probable que les plans secondaires, peu importe leur nombre, soient très utiles.

Certains ministères se sont également dits préoccupés par la capacité de planification. La détermination des résultats, des ressources humaines et des autres conséquences relève essentiellement des cadres. Il faudra une attention concertée pour rehausser la capacité des cadres hiérarchiques à tous les échelons d’effectuer les analyses nécessaires et de fixer des priorités réalistes.

Les spécialistes en planification peuvent jouer un rôle de soutien vital. Pour le moment, il est difficile de recruter et de conserver des planificateurs efficaces. Les ministères admettent se livrer au maraudage des ressources et la liste des classifications et des compétences varie. Le parrainage centralisé d’une communauté fonctionnelle de pratique et d’un centre d’expertise connexe constituerait un avantage.

Bref, l’amélioration est tributaire de l’investissement, en tant que priorité, dans les conversations constructives dirigées par les cadres supérieurs, afin de bien faire comprendre les objectifs et les ressources humaines connexes, ainsi que les autres implications. Tous les ministères vont devoir se concentrer et s’exercer pendant plusieurs années pour atteindre un degré de compétence durable au chapitre de la planification. Du moins au cours des prochaines années, il va falloir qu’ils se concentrent sur la planification, plutôt que sur la vérification ou sur la production d’un nombre plus élevé que nécessaire de rapports externes.

Avec le temps et à condition de se concentrer sans relâche sur les conditions gagnantes -encadrement énergique et pragmatique, accent interministériel sur un petit nombre de priorités, intensité et imagination, communications efficaces, persévérance, choix judicieux de compétences multiples et de spécialisation, et organismes centraux bien alignés qui assurent leur soutien - la fonction publique fédérale peut s’attendre à obtenir une solide norme générale de planification intégrée.

7.0 Vignettes démonstratives

Sept vignettes ont été créées (annexe A) sur les pratiques de planification employées par les entreprises et les organisations ci-après pour décrire de manière concrète en quoi consiste la planification intégrée et la façon dont on peut l’appliquer efficacement : Canadien National, le gouvernement de la Colombie-Britannique, Hewlett-Packard, Ressources naturelles Canada, Rio Tinto (anciennement Alcan Inc.), la Banque Royale du Canada et Statistique Canada. Cette sélection illustre comment des organisations ont eu recours à la planification intégrée pour assurer la gestion des activités courantes, pour effectuer une transformation en profondeur ou pour gérer les talents. On constate que de simples processus peuvent donner des résultats appréciables et durables.

L’examen des plans et les interviews des sous-ministres et des spécialistes de la planification ont fait ressortir plusieurs exemples de pratiques utiles spécifiques (annexe B). Cette annexe décrit la manière dont la planification efficace produit des résultats pour les cadres de Santé Canada, de Ressources humaines et Développement social Canada, du Bureau du contrôleur général et de Service Canada.

8.0 Conclusion

Le virage vers une solide planification intégrée est bien enclenché, mais il va falloir déployer une attention concertée considérable au cours des 12 à 24 mois à venir. Le groupe d’experts est d’avis que l’énergie consacrée à la planification - plutôt qu’à la vérification ou à la production de rapports non essentiels - peut faire progresser la planification intégrée sur l’ensemble du gouvernement fédéral. Au fait, le groupe d’experts se dit convaincu que les conversations et les interactions avec les ministères et les organismes qui ont mené au présent rapport ont déjà suscité un élan d’énergie qu’il faudrait renforcer.

Annexe A : Vignette sur la planification intégrée

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i. Canadien National

Contexte : Le Canadien National (CN) est une importante compagnie de chemin de fer comptant environ 25 000 employés au Canada. Au début des années 1990, ses chances de succès pour l’avenir étaient douteuses en raison du manque d’efficacité de ses activités opérationnelles, de ses coûts élevés, de la faible croissance de ses recettes, ainsi que d’une culture administrative périmée qui était trop axée sur des activités cloisonnées et du manque de responsabilisation à l’égard de la gestion des ressources humaines. Le CN avait tendance à promouvoir les employés qui maîtrisaient les tâches plutôt que ceux qui faisaient preuve de leadership. De plus, l’entreprise disposait de peu de moyens pour mesurer le rendement des employés ou celui de l’organisation.

Au milieu des années 1990, des cadres du CN décidèrent de s’attaquer à ces problèmes en adoptant un ambitieux programme de renouvellement, afin de faire de la compagnie une entreprise efficace, rentable et axée sur le service et un chef de file dans son domaine. Il a fallu quatre ans au CN pour ériger les fondations nécessaires pour créer une organisation extrêmement performante qui fonctionne selon une perspective interfonctionnelle - ou à l’échelle de l’organisation.

Au moment d’introduire la planification intégrée, le CN a dégagé les principes directeurs suivants :

• La simplicité face à la complexité.       
• Prendre appui sur un cadre ou une architecture de changement des processus, de la structure et des gens, sans oublier que le plus important est d’avoir les bonnes personnes au bon endroit au bon moment.
• Mettre davantage l’accent sur l’affectation optimale des personnes et améliorer continuellement les processus, les structures et les systèmes.
• Se concentrer sur les décisions tactiques axées sur les gens en fonction des priorités et ne pas attendre pour prendre les décisions critiques concernant les gens qu’un plan général des ressources humaines soit achevé.

La méthode de planification intégrée du CN a fonctionné de la manière suivante. Un petit groupe de cadres interfonctionnels du CN (c.-à-d. des cadres supérieurs qui remplissaient différentes fonctions au sein de la compagnie) a collaboré au plan d’affaires annuel, travaillant horizontalement à l’échelle de l’entreprise et se concentrant sur trois ou quatre priorités sur une période d’un an. Parallèlement, ce groupe a passé en revue la gestion du CN, identifiant les 200 meilleurs gestionnaires jugés essentiels pour la restructuration de l’organisation à court et à moyen terme. Il a aussi étudié le placement de ces 200 meilleurs gestionnaires, afin d’obtenir la meilleure correspondance entre les employés extrêmement appréciés et les tâches dont la valeur est élevée. Ces examens des meilleurs gestionnaires et de leurs attributions ont aidé le CN à améliorer sa gestion des ressources humaines et ont enclenché le processus de changement transformationnel dans la manière de penser et les activités de la compagnie.

Le même petit groupe de cadres supérieurs a également participé à une étude sur l’attribution du temps. Cette étude a révélé que ces cadres supérieurs consacraient un pourcentage extraordinairement élevé de leur temps à des tâches administratives de peu de valeur plutôt que de se concentrer sur les priorités du CN. Les résultats de cette étude ont démontré clairement à ces cadres supérieurs qu’ils sont accaparés par des activités de faible niveau ne convenant pas à leur position, parce qu’ils ne s’étaient pas livrés à une planification efficace des ressources humaines afin de s’assurer d’avoir les bonnes personnes au bon endroit accomplissant les bonnes tâches.

Leçons apprises : Voici certaines des principales leçons tirées de cet exercice :

• Au CN, le processus de planification était en fait un processus de prise de décisions et non un prélude à la prise de décisions. En plus d’aider le CN à gérer ses employés, cet exercice a également procuré le levier requis pour ouvrir sa culture au vaste changement transformationnel.

• Le CN a enclenché le processus de planification intégrée sans avoir de méthodologie établie ni toutes les données pertinentes. Tout en reconnaissant qu’une meilleure préparation aurait été utile au début, le CN a conclu que, comme aucun exercice de planification intégrée ne comporte aucun risque ou erreur, il est important d’utiliser l’information disponible au début, plutôt que d’attendre d’avoir un ensemble complet de données ou qu’une méthodologie ait été élaborée. En entreprenant sa planification intégrée, le CN a misé sur le bon jugement et sur l’intuition de ses cadres supérieurs.

• L’introduction de la planification intégrée - et de la nouvelle attitude interfonctionnelle ou horizontale qui l’accompagne - ne peut se faire du jour au lendemain. Celle-ci exige un changement transformationnel de la façon dont l’organisation pense et s’acquitte de ses tâches. Avec le temps, les outils et les systèmes de planification seront adaptés.

• Le CN croyait que tout processus de planification intégrée devait être simple. Il faut poser des questions simples et insister pour obtenir des réponses simples et claires. Surtout, il faut rattacher les réponses aux décisions concernant les gens et rendre les cadres supérieurs comptables de leurs décisions. On ne saurait trop insister sur l’importance du lien entre les ressources et les résultats attendus.

• Le CN croyait aussi que la planification intégrée doit être à la fois pratique et stratégique. Les outils de planification sont utiles. Cependant, la pensée stratégique est beaucoup plus efficace lorsque vient le temps d’éliminer les obstacles fonctionnels au sein d’une organisation et d’adopter une démarche plus globale à la planification et aux activités.

Conclusion : Au sein de l’industrie ferroviaire nord-américaine, on dit souvent que le CN est la compagnie de chemin de fer qui a le plus amélioré sa productivité et qui a le plus abaissé son ratio d’exploitation (p. ex., en gros les charges d’exploitation de la compagnie en tant que pourcentage de ses recettes totales, le principal indicateur de rendement dans le secteur ferroviaire). Entre le premier et le troisième trimestres de 2008, les recettes du CN ont augmenté de 12 %, passant de 2 023 M $CA à 2 257 M $CA. Tout compte fait, la transformation du milieu des années 1990 a fait du CN un chef de file reconnu dans l’industrie.

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ii. Gouvernement de la Colombie-Britannique

Contexte : En 2006, le gouvernement de la Colombie-Britannique a dévoilé son initiative Being the Best (Être les meilleurs), le premier plan de ressources humaines pangouvernemental pour la fonction publique provinciale. Il souhaitait ainsi renforcer ses capacités internes, améliorer sa compétitivité et gérer en fonction des résultats.

En conséquence, chaque ministère doit élaborer son propre plan de ressources humaines et y indiquer les données démographiques sur son effectif, les départs à la retraite et les démissions prévus, ainsi que les mesures envisagées pour combler les lacunes. Ces plans de ressources humaines doivent aussi inclure une analyse spécifique à chacun des secteurs de chaque ministère. Les cadres supérieurs de chaque ministère doivent diriger leur plan de ressources humaines et ils en sont comptables. Chaque année, le sous-ministre auprès du premier ministre et secrétaire du Cabinet passe ces plans en revue et émet ses commentaires. On attache autant d’importance aux plans de ressources humaines qu’aux plans d’activités et les deux sont remis aux employés simultanément.

On s’attend à ce qu’un nombre élevé de fonctionnaires de la Colombie-Britannique - 45 % de cadres et 35 % de membres du personnel syndiqué - prennent leur retraite d’ici 2015, ce qui pose un problème de ressources humaines grave pour le gouvernement provincial. Le maintien en poste du personnel constitue également un problème. Par exemple, en 2005-2006, le nombre d’employés du gouvernement provincial qui ont démissionné (à l’âge de 40 ans en moyenne) était deux fois plus élevé que le nombre de ceux qui ont pris leur retraite. On a confié à un actuaire le mandat de créer un modèle de planification de l’effectif, le premier du genre dans la fonction publique au Canada. Ce modèle contenait des prévisions au sujet des futures pénuries de main-d’œuvre, non seulement en Colombie-Britannique, mais également sur le marché de l’emploi de la province en général. Ces prévisions ont été transmises aux ministères et forment la base de leurs propres prévisions relativement à leur effectif et de leurs stratégies connexes.

Leadership en matière de ressources humaines : Tous les trimestres depuis 2006, le sous-ministre auprès du premier ministre et secrétaire du Cabinet se réunit avec les cadres supérieurs des ministères du gouvernement provincial (un groupe composé de tous les sous-ministres et des sous-ministres adjoints), afin de discuter des défis et des stratégies concernant les ressources humaines.

En 2006, une retenue salariale a été imposée à tous les cadres supérieurs des ministères, laquelle totalisait un million de dollars. Conformément aux objectifs stipulés dans l’initiative Being the Best, cette retenue avait pour objet de rattacher leur rendement aux résultats et de rehausser l’engagement des employés. Au fait, les cadres supérieurs récupéraient la retenue salariale uniquement si les résultats du sondage annuel auprès du personnel du gouvernement de la Colombie-Britannique indiquaient une amélioration de l’engagement des employés.

Le gouvernement de la Colombie-Britannique estime que les problèmes concernant les ressources humaines sont les problèmes d’ordre opérationnel les plus graves et que ceux-ci exigent l’attention non seulement des spécialistes en ressources humaines, mais également des conseillers en stratégies. Depuis 2006, une partie de l’ordre du jour de chacune des réunions du conseil des sous-ministres (un groupe composé de tous les sous-ministres) est consacrée à l’initiative Being the Best. Le comité des sous-ministres responsable de la fonction publique se réunit aux deux semaines pour élaborer une stratégie globale. En outre, le mandat d’un groupe spécial qui a été formé au sein du bureau du sous-ministre auprès du premier ministre et secrétaire du Cabinet consiste à diriger l’élaboration de stratégies se rapportant aux ressources humaines.

Au sein de chaque ministère, tous les cadres supérieurs doivent participer à la planification des ressources humaines et à l’élaboration de stratégies. De plus, dans la plupart des cas, les directions des ressources humaines relèvent directement des sous-ministres plutôt que des cadres supérieurs financiers. Ces mesures démontrent que le gouvernement de la Colombie-Britannique comprend qu’une gestion efficace des ressources humaines est essentielle à l’atteinte de résultats.

Sans le leadership et la visibilité des cadres supérieurs, en ce qui concerne les problèmes de ressources humaines que connaissait la fonction publique provinciale, cette initiative n’aurait sans doute pas connu le même succès jusqu’à maintenant. Les stratégies élaborées par la fonction publique aujourd’hui vont influer sur ses prévisions relativement à l’effectif, ce qui formera la base d’un important programme de transformation des services. Cette transformation a pour objet d’assurer la prestation efficace de services publics de haute qualité à une population croissante et vieillissante en dépit d’un effectif en décroissance.

Comment le gouvernement de la Colombie-Britannique mesure le rendement de la gestion des ressources humaines : Le gouvernement de la Colombie-Britannique mesure les progrès de plusieurs manières. Par exemple, il assure le suivi du degré d’engagement des employés, lequel a grimpé de 8 points au cours des deux dernières années, selon un sondage auquel ont participé 82 % des employés.

Parmi les autres indicateurs quantitatifs du rendement figurent le pourcentage d’employés recrutés à l’externe, le pourcentage de nouveaux employés de moins de 30 ans, les économies générées par l’innovation, le temps requis pour doter un poste vacant, ainsi que le nombre d’offres de service reçues. De plus, le gouvernement de la Colombie-Britannique a construit un site intranet sur lequel les employés sont invités à bloguer sur leur milieu de travail. Le gouvernement lit les commentaires publiés chaque jour par 30 à 40 employés, afin de mesurer son rendement relativement à la gestion des ressources humaines. Ce site Web contient aussi un outil de sondage qui permet aux employés d’émettre d’autres commentaires, ainsi que des suggestions concernant les ressources humaines.

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iii. Hewlett-Packard

Avec un chiffre d’affaires total de 125 milliards de dollars (2007), Hewlett-Packard (HP), la plus importante entreprise de technologie au monde, est également reconnue comme un chef de file dans la planification intégrée des effectifs. Loin d’être un exercice administratif assommant, la planification des effectifs constitue l’un des principaux piliers de la stratégie d’affaires de HP en vue de favoriser la croissance et de conserver sa place de chef de file dans le secteur de la technologie. En fait, c’est précisément la capacité de HP, en ce qui concerne cette planification, qui a convaincu le PDG Mark Hurd que HP était bien placée pour faire l’acquisition d’EDS, une entreprise de services de technologie de 22 milliards de dollars. Cette acquisition s’est faite en août 2008.

Chez HP, la planification est née de la nécessité. Le suivi des talents humains est inévitablement problématique dans une entreprise comptant 360 000 employés et plus d’un milliard de clients dans 170 pays. Vu l’évolution rapide de l’industrie, le déploiement du personnel au-delà des frontières est un moyen habituel pour HP de réagir aux conditions et aux besoins changeants du marché.

Pour HP, il a toujours été extrêmement important de comprendre la complexité et les ensembles de compétences de ses effectifs au grand complet, y compris de son effectif occasionnel (c.-à-d. les entrepreneurs indépendants), du grand nombre de consultants auxquels l’entreprise fait appel et du personnel temporaire qu’elle embauche par le truchement d’agences de placement. À HP, la planification des effectifs ne se résume pas seulement à recueillir les données habituelles sur les employés; elle consiste à connaître les compétences et les ensembles d’habiletés des employés, information obtenue au moyen d’une combinaison de sondages en milieu de travail et d’examens de la gestion. On s’attend à ce que les gestionnaires dressent un plan et à ce qu’ils l’utilisent pour gérer leurs effectifs. La planification des effectifs n’est que l’un des volets d’une stratégie complète de gestion des personnes chez HP.

Pour Shawn Williams, vice-président, Planification des effectifs et stratégie mondiale chez HP, la planification des effectifs consiste finalement à rattacher les gens de haute valeur aux tâches de haute valeur. Cela signifie aussi cerner les domaines où les gens de grande valeur accomplissent des tâches de peu de valeur. La planification des effectifs offre un moyen continu de repérer et d’éliminer les cas d’affectation inefficace et inefficiente des ressources humaines. L’an dernier, par exemple, l’unité de planification des effectifs de HP a permis à l’entreprise d’économiser 7 milliards de dollars. L’analyse des effectifs de HP s’est traduite par des ajustements qui ont amélioré l’efficacité et l’efficience des affectations des ressources humaines, ce qui, en retour, a généré des économies d’argent considérables pour HP.

Figure 4

Chez HP, la planification des effectifs est intégrée à la planification des activités se rapportant à la TI, aux finances, aux biens immobiliers, à l’approvisionnement, à l’équipe dirigeante, ainsi qu’aux autres fonctions de ressources humaines. De plus, HP attribue un coût spécifique à son capital humain, en incluant dans ses plans de ressources humaines les charges salariales et un coefficient multiplicateur de bénéfice pour chaque employé. Une fois ces coûts en main, HP peut examiner les ramifications financières de ses ressources humaines dans des termes avec lesquels le personnel financier de l’entreprise est très familier. Au fait, vu le coût prépondérant du capital humain pour l’entreprise, l’unité de planification des effectifs offre souvent une orientation stratégique au personnel financier de HP, l’inverse des relations habituelles entre la Direction des ressources humaines et la Direction des finances. L’établissement du coût du capital humain est critique.

Confiée à 50 planificateurs, la planification des effectifs chez HP comporte trois volets :

• La gestion des opérations, laquelle consiste à élaborer des stratégies et des initiatives en vue de combler les lacunes dans les habiletés et les compétences;
• La stratégie d’affaires, laquelle harmonise les effectifs avec les objectifs stratégiques et opérationnels de HP;
• L’analyse de l’industrie et du marché, laquelle examine le contexte d’affaires plus vaste, étudie le milieu pour y repérer les nouveautés en matière de gestion des effectifs, les règlements gouvernementaux pertinents et les tendances internationales du marché de la main-d’œuvre.

HP attribue les facteurs de succès suivants à la planification intégrée efficace : des mesures uniformisées; l’expertise en matière de données fondamentales et un sens aigu des affaires; l’alignement avec les finances; le soutien de tous les autres éléments des opérations de HP aux échelons les plus élevés et l’alignement sur ceux-ci.

Selon le vice-président Shawn Williams, un planificateur des effectifs efficace possède cinq compétences clés :

• Une connaissance approfondie des affaires;
• Une solide connaissance des finances;
• Une connaissance approfondie de l’analyse des effectifs;
• La capacité de gérer des conversations stratégiques et de voir grand;
• Une connaissance des ressources humaines et des autres fonctions habilitantes de l’entreprise.

Pour HP, avoir en place les bonnes personnes qui accomplissent les bonnes tâches au bon moment signifie maximiser le rendement sur l’investissement dans ses effectifs. Cela ne signifie pas accomplir une tâche sans liens apparents que l’on appelle les ressources humaines. Au contraire, il s’agit de faire les choses de la bonne manière - en mettant à l’œuvre le principal actif de l’entreprise, afin de créer davantage de valeur pour les actionnaires, les employés et l’ensemble de la collectivité.

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iv. Ressources naturelles Canada

Ressources naturelles Canada (RNCan) encourage l’innovation et l’expertise dans les domaines des sciences de la terre, de la foresterie, de l’énergie, ainsi que des minéraux et des métaux, afin d’assurer le développement responsable et durable des ressources naturelles du Canada. Depuis deux ans et demi, RNCan se livre à un processus de renouvellement de ses activités et de ses ressources humaines, en travaillant horizontalement pour rassembler les divers secteurs du Ministère sous un seul cadre organisationnel. Certains secteurs ont toujours été très autonomes et ont une très longue histoire au chapitre de l’organisation. Ainsi, la Commission géologique du Canada est plus vieille que la Confédération.

RNCan dispose d’un bon régime de planification depuis déjà un certain temps, même si celui-ci a pu être vertical et surtout intrasectoriel. Les gestionnaires avaient tendance à considérer leur propre planification comme un guide pour affecter les ressources de leur secteur indépendamment du Rapport sur les plans et les priorités du Ministère, rapport que de nombreux gestionnaires considéraient comme un document destiné uniquement au Parlement. Le Ministère a accompli des progrès considérables et a changé sa manière de penser verticale et amélioré sa capacité de planifier horizontalement. Il y est parvenu au moyen d’un processus ascendant mis de l’avant par une équipe d’employés spéciale, composée jeunes comme de personnes plus expérimentées provenant de tous les secteurs d’activités de RNCan. L’initiative « Étoile polaire » et les efforts subséquents ont produit un cadre stratégique intégré qui s’étend aux divers secteurs du Ministère et qui procure une solide fondation pour la planification à l’échelle ministérielle.

RNCan a utilisé ce cadre pour revoir son architecture des activités de programme pour faire progresser la planification horizontale. De plus, le Ministère a adopté certaines mesures pour renforcer la planification intégrée en :

• mettant à exécution des initiatives pour améliorer l’intégration de la science et de la politique;
• augmentant les ressources affectées à la planification;
• déplaçant la fonction de planification ministérielle de son Secteur de la gestion et des services intégrés à son Secteur de l’intégration des sciences et des politiques;
• créant une communauté de planification à l’échelle du Ministère;
• changeant la culture au sein du Ministère en amenant les gestionnaires à participer activement tout au long du processus de planification;
• créant un processus pour produire un seul plan d’activités ministériel qui couvre les risques auxquels doit faire face RNCan, tout en intégrant les plans visant les ressources humaines, la GI/TI, l’équipement, le parc de véhicules et les biens immobiliers.

Ces efforts se sont traduits par des processus plus efficaces, ce qui a réduit le fardeau que représentent la planification et la préparation de rapports pour les gestionnaires.

Dans le cadre de l’approche de RNCan à l’égard de la planification des ressources humaines et des activités, le Ministère a intégré diverses stratégies et priorités en un cadre unique de gestion du capital humain. Le premier cycle de planification a fait ressortir la nécessité de renforcer sa gestion du personnel. Il a été établi qu’un pourcentage élevé de programmes de RNCan bénéficient d’un financement d’une durée limitée, et les employés affectés à ces programmes sont souvent des employés nommés pour une période déterminée. En général, de tels employés sont plus jeunes, ont fait des études supérieures et possèdent des compétences génériques et transférables, ce qui en fait une réserve potentielle de candidats pour la planification de la relève.

Une stratégie de gestion des employés nommés pour une période déterminée a été mise au point afin d’aider les gestionnaires à adopter une approche stratégique, horizontale et axée sur la gestion des risques à l’égard des décisions de dotation. Cette initiative a pour effet de réduire l’embauche d’employés nommés pour une période déterminée en faveur de l’embauche d’employés nommés pour une période indéterminée et vise à assurer la constance, l’équité et la transparence des pratiques de dotation sur l’ensemble du Ministère. Par conséquent, de nombreux gestionnaires considèrent désormais les employés nommés pour une période déterminée comme des éléments d’actifs ministériels plutôt que sectoriels qu’il convient de soigner et de conserver.

Cette année, RNCan a effectué un examen financier et non financier semestriel complet. Les enseignements tirés de cet examen sont maintenant appliqués au premier exercice de planification intégrée pour l’ensemble du Ministère. Cet exercice unique concerté servira à dresser un plan d’activités intégré pour RNCan et à préparer le Rapport sur les plans et les priorités, le profil de risque pour l’organisation, ainsi que les principaux plans habilitants du Ministère, par exemple le plan de ressources humaines et le plan de gestion de l’information/technologie de l’information.

L’engagement et la détermination des gestionnaires et des cadres supérieurs de RNCan à l’égard de la planification intégrée augmentent à chaque réussite tangible.

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v. Rio Tinto Alcan (anciennement Alcan Inc.)

Contexte : Nul ne songerait à commencer l’année sans un plan d’affaires qui expose les éléments livrables pour l’année qui vient. Cependant, on accorde rarement le même degré d’attention critique aux plans de ressources humaines. Dans de nombreuses organisations, le Service des ressources humaines est le seul endroit où les plans de ressources humaines sont en demande, en dépit du fait que tous les gestionnaires de ces organisations doivent en avoir un pour atteindre leurs principaux objectifs d’affaires.

Partout dans les activités opérationnelles du plus important des quatre grands groupes organisationnels qui composent Alcan - soit le groupe Métal primaire d’Alcan (GMPA) - le bon sens et la simplicité ressortent d’emblée. Le GMPA compte 55 usines de production dans 21 pays et un chiffre d’affaires total de 8,5 milliards de dollars. Pourtant, en dépit du fait qu’Alcan est une multinationale d’envergure mondiale dans la production d’aluminium, l’entreprise mise sur un processus étonnamment simple pour s’assurer que ses plans de ressources humaines sont alignés sur ses plans d’affaires.

Manière de planifier à Alcan : Les principales questions que se posent ceux et celles qui participent à la planification intégrée sont : Quels sont nos objectifs d’affaires et quels employés nous faut-il pour les réaliser? Pour Alcan, la réponse et le processus connexe sont simples.

Chaque année, l’équipe de gestion du GMPA se réunit avec le comité exécutif d’Alcan (c.-à-d. les présidents des quatre groupes, plus tous les chefs des finances, des ressources humaines et des affaires juridiques et générales) en vue d’un examen complet des plans d’affaires et de ressources humaines suivi d’un débat. Le fait de rassembler en même temps et dans une même pièce les cadres supérieurs responsables des activités opérationnelles et des ressources humaines permet d’atteindre simultanément les objectifs visant les activités opérationnelles et les ressources humaines, ce qui assure l’efficacité de la planification intégrée.

Le président du groupe commence par présenter un court diaporama auquel tous les membres du comité exécutif réagissent sur-le-champ. L’information technique est disponible, si une question doit être étudiée plus à fond, mais il s’agit essentiellement de tenir une discussion pouvant s’étendre sur un à trois jours afin de fixer les objectifs de l’entreprise relativement aux activités opérationnelles et aux ressources humaines. Lorsque des interventions se traduisent par la modification des plans proposés au terme de la discussion, le comité les ajuste et ajuste aussi les indicateurs financiers et opérationnels. À la fin de ce processus annuel, le comité a produit un plan quinquennal continu, qu’il met à jour chaque année au besoin.

Comment Alcan a réussi à transformer la culture d’entreprise : Depuis 1998, Alcan instaure dans l’ensemble de ses activités opérationnelles la notion voulant que son plan de ressources humaines soit aussi important que son plan d’affaires. Même si les gestionnaires ont toujours été très conscients du fait qu’il est indispensable d’avoir un plan de production, ils ont rarement accordé la même importance aux ressources humaines.

Alcan a constaté qu’une façon d’obtenir le bon équilibre était de demander aux présidents des quatre groupes de présenter leur plan de ressources humaines lors des séances d’examen annuel, les obligeant ainsi à s’approprier de leur plan de ressources humaines et à assumer la responsabilité de l’atteinte des résultats attendus qui y étaient indiqués. Afin que les cadres des échelons les plus élevés assument davantage la responsabilité de la gestion des ressources humaines, les quatre présidents doivent aussi présenter régulièrement au conseil d’administration leur plan de ressources humaines avec leur plan d’affaires. Enfin, le comité des ressources humaines du conseil d’administration invite périodiquement les présidents des groupes à discuter de leurs plans de ressources humaines et à passer en revue les jeunes talents prometteurs, ainsi que leurs plans pour les perfectionner.

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vi. Banque Royale du Canada

Contexte : La Banque Royale du Canada (RBC) cherche surtout à aider ses clients à réussir sur le plan financier. L’un des objectifs stratégiques de la RBC est d’être le chef de file incontesté dans le domaine des services financiers au Canada.
Pour maintenir sa position sur le marché et pour suivre l’évolution des besoins de ses clients en matière de services bancaires au pays, il a été décidé d’ouvrir plus de 60 succursales entre 2007 et 2010 dans les principaux centres urbains au Canada qui affichent un taux de croissance élevé. Cette initiative a été dirigée par un cadre délégué et un chef de projet. Le chef du projet a commencé par dresser un plan de projet général, démontrant que l’initiative correspondait aux priorités stratégiques et aux objectifs d’affaires de la RBC, et qui incluait des estimations quant au nombre de nouvelles succursales requises, ainsi que les échéanciers, les coûts et les bénéfices potentiels connexes. Le cadre délégué l’a passé en revue et a validé les hypothèses sous‑jacentes, puis il l’a soumis à l’approbation de la haute direction. Le projet a été approuvé et, par la suite, des ressources supplémentaires ont été allouées pour permettre de poursuivre l’étude du projet et les évaluations détaillées des débouchés du marché.

Le chef du projet a formé une équipe d’experts provenant de divers secteurs fonctionnels de la RBC (p. ex., les ressources humaines, les biens immobiliers, les opérations et les finances) dans le but de mesurer les dimensions critiques du projet. Des rapports d’étape réguliers ont été soumis à la haute direction, ce qui leur a permis de s’assurer que l’initiative correspondait toujours aux objectifs d’affaires que la RBC s’était fixée et qu’elle permettait d’optimiser les débouchés émergents et d’atténuer les risques associés au projet.

Vu l’ampleur et la portée de cette initiative, l’équipe qui y avait été affectée a conclu qu’il valait mieux réaliser ce projet progressivement. Les cadres supérieurs ont passé en revue et approuvé le calendrier d’ouverture des succursales et leur dotation, calendrier qui s’étalait sur une période de trois ans. L’approbation finale de chaque nouvelle succursale était assujettie à l’achèvement des évaluations des marchés cibles en question.

Chaque unité fonctionnelle et opérationnelle de la RBC a procédé à un examen approfondi des dimensions pertinentes du projet, afin de mieux en comprendre la complexité et les exigences devant être satisfaites pour obtenir les résultats désirés. Cet examen a révélé d’autres faits sur les demandes que la mise à exécution du projet imposerait aux unités fonctionnelles de la RBC, ce qui a permis de déterminer le moyen le plus efficace d’attribuer les ressources.

Parallèlement, l’équipe chargée du projet a évalué les risques potentiels et les possibilités associées à cette initiative. D’entrée de jeu, l’équipe a observé que les facteurs liés à la concurrence dans certains marchés cibles risquaient d’engendrer des problèmes de recrutement et de formation du nombre suffisant d’employés pour respecter le calendrier du projet. Pour contrer ce problème, l’équipe a proposé que les plans d’action soient adaptés à l’environnement unique de chaque marché. Par exemple, en Alberta où le boom économique des dernières années s’est traduit par une vive concurrence sur le marché de l’emploi, l’équipe a suggéré d’entreprendre très tôt et d’accélérer le recrutement et la formation des nouveaux employés. La haute direction a passé en revue et approuvé cette proposition et certaines unités fonctionnelles et opérationnelles de la RBC (p. ex., le recrutement et la formation) ont peaufiné leurs affectations des ressources en fonction de chaque marché cible, tout en veillant au respect des objectifs visés par le projet.

Leçons apprises : Plusieurs leçons importantes ont été tirées de ce projet, notamment :

• Les phases initiales de la mise à exécution du projet ont permis de recueillir de l’information précieuse qui a servi tout au long des phases subséquentes. L’équipe affectée au projet a continué à suivre de près les délais requis pour déterminer la disponibilité des sites, pour l’acquisition et pour la construction et a noté les modifications qui devaient être apportées.

• Pendant ce temps, l’examen par la direction de la capacité du personnel de vente de la RBC a donné lieu à une proposition en vue de redéployer des employés vers certains marchés, afin d’alléger les exigences en matière de recrutement. Là encore, les unités fonctionnelles et opérationnelles de la RBC ont modifié l’affectation des ressources en conséquence.

• La RBC a mesuré le degré d’attraction et de fidélisation des clients durant chaque phase de la mise à exécution du projet. Les résultats de cet exercice, qui ont été transmis à l’équipe chargée du projet, ont contribué à éclairer la mise à exécution des phases subséquentes, ce qui a permis un échange continu de rétroaction qui a guidé les améliorations en cours.

• La participation des unités fonctionnelles et opérationnelles de la RBC à la planification intégrée des activités s’est traduite par un engagement horizontal sur l’ensemble de l’organisation. Cela a aussi permis une affectation plus efficace des ressources et, il va sans dire, une amélioration générale du rendement.

Conclusion : La RBC veille à ce que de solides compétences en gestion de programme soient prévues au moment de mettre de l’avant des initiatives importantes et complexes qui nécessitent l’intégration de multiples disciplines (c.-à-d. les projets qui comportent des exigences en matière de ressources humaines telles que le recrutement, la formation et le placement; des implications technologiques telles la création d’applications, le flux de travail et l’automatisation de procédés; les besoins opérationnels tels que la conception de procédés, les aides au travail et les mesures).
Le cadre employé par la RBC comprend des processus à étapes multiples, ainsi que des modèles de document pour guider la gestion des initiatives tout au long de leur cycle de vie. Ainsi, la direction de la RBC est en mesure de prendre des décisions éclairées et efficaces aux intervalles critiques prescrits, d’apporter les ajustements nécessaires, au besoin, compte tenu de l’évolution des circonstances.

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vii. Statistique Canada

Ce que fait ce Bureau

En vertu de la Loi sur la statistique, il incombe à Statistique Canada de fournir en temps opportun de l’information statistique de haute qualité, de manière à satisfaire les besoins changeants de la société. Ce Bureau produit des statistiques qui aident les Canadiens à mieux comprendre leur pays - sa population, ses ressources, son économie, sa société et sa culture. En plus de réaliser le recensement quinquennal, Statistique Canada effectue plus de 350 études actives sur pratiquement tous les aspects de la vie au Canada.

Sa manière de planifier

Statistique Canada a un système intégré de planification des ressources humaines (RH). Ce système vise quatre grands objectifs, soit :

• Guider l’ajustement des programmes et des ressources de Statistique Canada, que ces ajustements soient substantifs, financiers ou humains, afin de satisfaire les priorités et les besoins changeants des clients, de saisir les occasions et de gérer les risques;
• Cerner et résoudre les problèmes touchant les politiques et les pratiques techniques et gestionnelles et traiter les conséquences sur les ressources humaines;
• Mesurer le rendement des programmes permanents et des principales initiatives, afin de confirmer que ceux-ci donnent les résultats escomptés et permettent d’atteindre les objectifs du Bureau;
• Promouvoir l’innovation et l’efficacité.

Le processus de planification commence par la formulation d’objectifs stratégiques pour les quatre ou cinq années à venir. Ceux-ci sont fondés sur un examen systématique des principales sources de pression interne et externe. Pendant le déroulement du processus, un objectif en matière d’efficacité est fixé à l’endroit du Bureau au complet (généralement 1 % par année), les principales tendances en matière de RH et les pressions émergentes sont examinées, et des stratégies à grande échelle sont élaborées pour composer avec ces tendances et pressions. Enfin, une invitation à formuler des propositions ou des initiatives de planification spécifiques pour atteindre les objectifs qui ont été fixés est lancée.

Les propositions (les ajouts comme les éliminations de programmes) sont énoncées par cinq comités appelés « groupes de travail de planification », chacun représentant un secteur de programme et de service. Quatre groupes de travail sont chargés des propositions « d’affaires », tandis que le cinquième s’occupe des propositions qui correspondent aux grandes priorités qui ont été définies en matière de RH. Deux des quatre groupes de travail « d’affaires » s’occupent des propositions qui se traduisent par des produits statistiques visibles, et les deux autres se chargent des propositions concernant l’infrastructure (p. ex., systèmes, méthodologie statistique et dissémination). Chaque proposition porte sur un défi administratif spécifique et inclut toutes les conséquences pour les RH : le nombre d’employés, leurs groupes et niveaux professionnels, le coût, la durée, etc.

La haute direction passe les propositions en revue et en détermine la faisabilité et la priorité globale. Cet exercice prend en considération les ressources qui sont disponibles à condition d’interrompre des activités antérieures, d’appliquer l’objectif obligatoire en matière d’efficacité et d’obtenir les fonds de sources externes. Ce système de planification rigoureux permet d’équilibrer les priorités, afin de prendre les décisions générales, et de mesurer les progrès.

Par le biais du processus de planification à long terme, Statistique Canada fixe un horizon temporel de trois à cinq ans pour l’établissement des priorités et des plans, même si certains projets vont se poursuivre au-delà de cet horizon et qu’il faudra peut-être les perfectionner lors des années subséquentes. La méthode est dynamique et est fondée sur l’avis des comités. Le processus permet au Bureau de s’adapter aux nouvelles priorités. Les activités qui ont des répercussions importantes sur les secteurs de service centraux du Bureau (par exemple la création de systèmes, les méthodes statistiques, la dissémination et le marketing) ou qui exigent une attention particulière lors d’un cycle de planification donné sont incluses dans les plans à long terme, afin de garantir la planification et l’exécution concertées et intégrées.

Environ 3 à 4 % du budget du Bureau (exception faite du budget des recensements) est réaffecté à chaque cycle de planification. Une telle réaffectation est possible en investissant dans les programmes permanents, afin de contrer les nouvelles pressions, de créer des efficiences à l’avenir ou de réduire, voire d’éliminer, les programmes ayant une priorité moins élevée.

Comment la planification des ressources humaines et des activités est-elle intégrée?

Cela se fait de plusieurs manières. Tout d’abord, le processus au complet tourne sur l’établissement des besoins administratifs. Ensuite, les grandes lignes des défis concernant les ressources humaines sont définies et des réponses dont le coût est pleinement établi sont demandées et évaluées à la lumière de leur importance et de leur abordabilité. Enfin, comme chaque proposition énonce ses conséquences pour les ressources humaines, l’approbation des propositions se traduit plus ou moins automatiquement par une explication détaillée des ajustements qu’il faudra apporter à la taille et à la composition des effectifs. La combinaison des initiatives stratégiques concernant les ressources humaines et des ajustements dérivés qui sont apportés aux effectifs permet de produire un plan de ressources humaines qui répond parfaitement aux besoins administratifs, à moyen terme (quatre à cinq ans) et à long terme (au moyen des initiatives stratégiques). 

Avantages de la planification intégrée des ressources humaines et des activités

Le processus de planification intégrée de Statistique Canada aide à éliminer les obstacles organisationnels. Il fait ressortir les défis auxquels le Bureau est confronté et les stratégies pour aller de l’avant.

Conditions préalables

Le système dépend de plusieurs outils simples, mais essentiels.

• Un système d’information sur les ressources humaines, rattaché au système de la paie, qui fournit de l’information historique pouvant être utilisée pour modéliser l’évolution future des effectifs et, par conséquent, les risques qui pourraient se présenter.
• Un système qui indique le coût de chaque élément de planification, y compris les ressources humaines.
• Une culture où on a recours à une grande partie du personnel pour passer des projets interrompus aux nouveaux.
• Des investissements majeurs sont faits dans la formation et le perfectionnement afin de promouvoir la mobilité interne du personnel.
• Plus que tout, le processus de planification intégrée est tributaire de la prise en charge par les cadres hiérarchiques et de leur responsabilité à l’égard de la gestion des ressources humaines.

Annexe B : Pratiques utiles du gouvernement fédéral

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i. Santé Canada : Planification des ressources humaines/recrutement de titulaires d’un diplôme d’études postsecondaires

En janvier 2008, Santé Canada a passé en revue ses plans intégrés de ressources humaines et d’activités et a jugé qu’il fallait doter un nombre important de postes de débutants en sciences et en technologie (S-T). En conséquence, dans le cadre du renouvellement la fonction publique, le Ministère a lancé une campagne de recrutement de grande envergure sur les campus universitaires partout au pays. Santé Canada avait comme objectifs de rechercher l’excellence en sciences pour doter des postes de débutants en chimie, en biologie et en réglementation scientifique, de promouvoir le Ministère comme un employeur de choix et de nouer des relations avec les universités.

Santé Canada a mobilisé une équipe de plus de 150 cadres supérieurs (dont le sous-ministre, le sous-ministre délégué et plusieurs sous-ministres adjoints), ainsi que de nouvelles recrues et des jeunes professionnels (surnommés ambassadeurs dans le présent contexte) et des gestionnaires recruteurs de toutes les régions pour mener des entrevues et animer des séances d’information sur 10 campus universitaires. Le Ministère a aussi retenu les services de Second City Communications pour l’aider à expliquer son rôle et sa raison d’être aux étudiants d’une manière que ceux-ci pouvaient comprendre et juger intéressante. La campagne a été considérée comme une réussite pour les raisons suivantes :

• Les cadres supérieurs ont participé directement à la campagne sur place.
• Les séances d’information se sont révélées très populaires (salles combles). De plus, les personnes qui ont assisté à ces séances se sont dites très intéressées à travailler au sein du Ministère et elles ont été nombreuses à soumettre leur candidature. 
• Santé Canada a été classé parmi les cinq meilleurs employeurs au Canada, selon un sondage national réalisé par DECODE, une firme de recherche commerciale spécialisée sur les jeunes (inscrite sur le site www.workopolis.com). L’empressement des ambassadeurs du Ministère à partager leurs expériences avec les étudiants s’est avéré une contribution positive.
• Santé Canada a instauré un processus d’évaluation des candidats potentiels à la fois rationalisé et accéléré.
• Santé Canada a présenté 27 offres sur place et a réparti 263 candidats à des postes des groupes BI, CH et SG en trois bassins de recrutement : exemplaire, étudiant de troisième cycle et équité en matière d’emploi (EE). Ainsi, les gestionnaires pourront satisfaire leurs besoins en matière de ressources humaines et éliminer les écarts dans la représentation des groupes désignés en vertu de la Loi sur l’équité en matière d’emploi.

Leçons apprises : Santé Canada a tiré plusieurs leçons précieuses de cette campagne qui vont l’aider à prendre les mesures nécessaires pour surmonter les défis liés au recrutement. Durant la campagne de recrutement, Santé Canada a pourvu moins de postes que prévu, ce qui a démontré qu’il faut des plans de ressources humaines plus précis pour soutenir le recrutement à grande échelle. Il est également probable que le nombre réduit d’embauches peut indiquer la nécessité d’un virage fondamental par rapport à un processus où les gestionnaires doivent interviewer et évaluer les candidats eux-mêmes avant de les embaucher.

Santé Canada s’est engagé à utiliser les bassins de candidats qualifiés qui ont été identifiés durant la campagne de recrutement comme principal moyen de doter les postes vacants au cours du prochain exercice financier. Le Ministère entend aussi partager ces bassins de candidats avec d’autres ministères. On s’attend à ce que d’autres candidats soient nommés avant la fin du présent exercice financier et au cours du prochain.

Santé Canada a aussi tenu son premier atelier de recrutement en S-T avec les gestionnaires en sciences, afin d’aider à élaborer des stratégies viables. Parmi les thèmes clés supplémentaires soulevés par ces gestionnaires, mentionnons le fait que le Ministère :

• doit recourir à un marketing plus stratégique pour recruter des professionnels à la mi-carrière;
• devrait faire appel à des agences de recrutement pour l’aider dans le cas des postes difficiles à pourvoir;
• devrait rationaliser et accélérer ses processus de recrutement dans le cas des postes difficiles à pourvoir.

Ces mesures garantiront un rendement sur l’investissement de Santé Canada. Les leçons ainsi apprises vont aider le Ministère à aller de l’avant pour atteindre ses futurs objectifs en matière de recrutement.

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ii. Ressources humaines et Développement social Canada : Dépliant sur la planification intégrée

Contexte : Ressources humaines et Développement social Canada (RHDSC) a entrepris le processus de planification intégrée pour 2008-2011 en même temps qu’une importante restructuration du Ministère, en vue de perfectionner et de faire connaître une nouvelle structure organisationnelle et de s’acquitter de son mandat plus efficacement. La convergence de ces deux initiatives a incité RHDSC à créer un dépliant sur la planification intégrée, afin d’expliquer la restructuration et le plan aux employés d’une manière claire et concise.

Le fait que la planification intégrée soit une initiative pangouvernementale dirigée par le greffier du Conseil privé a suscité l’attention sur ce processus aux échelons hiérarchiques les plus élevés. En effet, ce sont les cadres supérieurs qui ont entamé les discussions sur la raison d’être et la portée du plan d’activités intégré de RHDSC.

Pour RHDSC, l’intégration comporte deux dimensions distinctes - organisationnelle et fonctionnelle (c.-à-d. intégration des diverses activités de planification et accent particulier sur la gestion des ressources humaines). Le plan d’activités intégré de 2008-2011 a été le premier à englober le Ministère au complet, à savoir les trois secteurs stratégiques d’activités ministérielles : RHDSC, le Programme du travail et Service Canada.

Le dépliant de deux pages produit par RHDSC se compose d’un texte, de cases énonçant des faits et d’illustrations, par exemple l’architecture des activités de programme du Ministère. Sa présentation est simple et explicite et comprend des rubriques claires et attirantes telles que :

• Qui sommes-nous?
• Des résultats pour les Canadiens et Canadiennes;
• Nos gens;
• Notre engagement en matière d’excellence.

Leçons apprises : Le processus de planification intégrée du Ministère et le dépliant qui s’y rapporte lui ont permis de recentrer sa nouvelle organisation sur l’atteinte de résultats pour les Canadiens et Canadiennes, tout en transmettant l’information de planification clé directement à son personnel à la fois vaste et diversifié.

Le dépliant a renforcé les principaux messages et engagements de RHDSC relativement au renouvellement et a permis de répartir les priorités relativement aux ressources humaines et aux activités sous quatre résultats stratégiques. Une version électronique a été diffusée sur le site intranet du Ministère, avec une invitation à tous les membres du personnel à émettre leurs commentaires et à participer à une discussion sur son contenu. RHDSC a distribué des copies imprimées de son dépliant aux réunions générales et aux séances de réflexion des directions générales. Dernièrement, le Ministère a inclus son dépliant dans une trousse d’information qui sera remise aux diplômés d’université lors de la campagne de recrutement de l’automne 2008.

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iii. Bureau du contrôleur général : Gestion des collectivités de la gestion financière et de la vérification interne

En 2008, le greffier du Conseil privé a fait du contrôleur général le champion des communautés de gestion financière et de vérification interne, afin de procurer un leadership fonctionnel et de favoriser la création de la capacité durable de ces deux communautés sur l’ensemble du gouvernement fédéral. Le Secteur de la gestion de la transformation, du renforcement de la capacité et du développement du Bureau du contrôleur général (BCG) collabore avec les ministères et les organismes à la réalisation d’initiatives pangouvernementales pour soutenir le renforcement de la capacité de gestion financière et de vérification interne et le développement.

Le BCG exécute des initiatives de dotation collective pour constituer des bassins de candidats qualifiés dans lesquels les ministères et organismes pourront puiser. Chaque année, des diplômés d’universités sont recrutés en vue de doter des postes de débutants au moyen du Programme de recrutement et de perfectionnement des agents financiers ou du Programme de recrutement et de perfectionnement des vérificateurs internes. Chaque année, le BCG accomplit d’autres processus de dotation collective en collaboration avec les ministères et organismes et les processus de dotation collective pour les FI-02 et les vérificateurs internes aux échelons AS-05, AS-06 et AS-07 entrepris en 2008-2009 sont présentement en cours d’achèvement.

En septembre 2007, un nouveau programme de formation des comptables agréés au gouvernement fédéral a été créé et la première cohorte de 15 étudiants a entrepris le programme en mai 2008. Une deuxième cohorte de 15 étudiants devrait commencer en mai 2009. Le BCG a travaillé avec l’Agence de la fonction publique du Canada à l’élaboration d’un programme de perfectionnement du leadership destiné aux agents à l’échelon FI-03/04, ainsi qu’à un volet spécifique sur les finances du Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs. En outre, le BCG travaille avec l’École de la fonction publique du Canada à la création d’un programme de base destiné spécifiquement aux agents de gestion financière et aux vérificateurs internes dans la fonction publique. 

Les activités de liaison sont un autre volet important du travail du BCG, en particulier avec les trois instituts de comptables qui représentent les comptables en management accrédités, les comptables généraux accrédités et les comptables agréés, ainsi que l’Institut de vérification interne. Le BCG se réunit tous les trimestres et organise des réunions annuelles avec les dirigeants principaux des finances et les dirigeants principaux de la vérification interne et, une fois par année, avec les adjoints aux dirigeants principaux des finances.

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iv. Service Canada : Modèle structurel de la gestion du service

Service Canada (SC, un secteur d’activité de Ressources humaines et Développement social Canada) est chargé d’améliorer les services pour les Canadiens en facilitant l’accès aux prestations et aux services du gouvernement du Canada. Créé en 2005, SC a réuni différentes fonctions de prestation de services et des membres du personnel de plusieurs ministères dans le but de mettre l’accent sur des résultats complets, en ce qui concerne les services du gouvernement du Canada, plutôt que de mettre l’accent sur tel ou tel programme.

Comptant 16 000 employés (dont 89 % exercent leurs activités à l’extérieur de l’administration centrale nationale), SC a élaboré une stratégie de gestion des ressources humaines pour mieux se concentrer sur son objectif stratégique - l’excellence du service pour les citoyens. Ce changement dans l’orientation a entraîné un changement dans ses besoins en matière de personnel. Dans le cadre de cette stratégie, SC a adopté un modèle de structure qui permet d’organiser le travail en quatre volets administratifs.

Le modèle de structure précise les rôles, les responsabilités et les obligations redditionnelles. Il assure l’uniformité des méthodes de prestation des services sur l’ensemble du pays et offre une plus grande clarté quant aux attentes en matière de rendement, tant à l’échelle organisationnelle qu’individuelle, ainsi qu’une plus grande facilité de réaction à l’évolution des demandes et d’affectation des membres du personnel en fonction des priorités. Par exemple, dans le cadre du modèle, SC est passé de 4 000 descriptions de travail qui variaient d’une région à l’autre à 28 descriptions de travail uniformisées à l’échelle nationale qui couvrent quelque 12 000 employés au pays.

En outre, la structure modulaire est propice à l’expansion et à la contraction efficaces, par exemple un changement dans l’équilibre entre un effectif à plein temps et un effectif à temps partiel, au sein d’une organisation qui administre des programmes limités dans le temps et qui enregistre régulièrement des cycles opérationnels de pointe.

Figure 5