Ouvrir le dossier du cybergouvernement :
Gouverner au XXIe siècle
Note pour une allocution de
Mel Cappe
Greffier du Conseil privé et Secrétaire du Cabinet
à la
Conférence nationale : Traverser les frontières
Ottawa (Ontario)
Le 30 mars 2001
Le texte prononcé fait foi
Introduction
- Bonjour, je suis heureux d’être parmi vous aujourd’hui.
- Pour commencer, j’aimerais remercier certaines personnes, notamment
Reg Alcock, Don Lenihan et Jean-Guy Fynn qui ont organisé et
dirigent si bien la conférence. Je suis enchanté de l’excellent travail
qu’ont accompli les organisateurs et leur équipe.
- Cette conférence est importante en raison du sujet sur lequel elle porte.
J’ai toutefois bien peur de devoir vous dire qu’elle s’adresse aux
mauvaises personnes. N’y voyez pas là d’offense, mais plutôt un
compliment que je vous fais.
- Après tout, la plupart d’entre vous êtes ici parce que vous êtes
conscients de la très grande importance de la technologie et de la
transformation qu’elle fait subir au gouvernement.
- Vous avez une bonne idée de ce qu’est le cybergouvernement et des
avantages éventuels que cela représente pour le Canada et ses citoyens.
Vous êtes aussi parfaitement au courant des dossiers qu’il faudra
naviguer pour en arriver à faire fonctionner ce gouvernement
électronique : des dossiers comme celui de la vie privée et de la
sécurité où la marge d’erreur est très restreinte. Toute
transformation d’aussi grande envergure que celle-ci représente un
défi que nous devons être en mesure de relever pour pouvoir résoudre
les problèmes.
- Le public auquel nous devons vraiment nous adresser se trouve parmi les
gens qui, tant au sein du gouvernement qu’à l’extérieur, ne saisissent
pas tout le potentiel du cybergouvernement.
- À tout événement, il nous faudra une sorte de gourou – et ce ne
sera pas moi — capable de sensibiliser tous les Canadiens et Canadiennes
au cybergouvernement et de leur expliquer pourquoi c’est important pour
eux.
- Bien sûr, d’importants ministres et hauts fonctionnaires du
gouvernement du Canada travaillent déjà fort en ce sens. Le ministre
Martin et la ministre Robillard ont abordé la question à cette
conférence.
- Pour ma part, on m’a demandé de parler des structures
gouvernementales et de la façon dont on pourrait les améliorer pour qu’elles
soutiennent le cybergouvernement.
- Comme point de départ, voyons la question posée dans le document «
Traverser les frontières » : le modèle ministériel est-il une relique du
passé? Mais je ne me limiterai pas à la perspective étroite de cette
question. Je discuterai plutôt du cybergouvernement de façon plus globale.
- En lisant ce que Reg Alcock et Don Lenihan ont rédigé, vous
pourrez constater que le document répond à la question par un « oui »
ferme : « le ministère est-il une réplique du passé? ».
- Mais je ne suis pas d’accord. C’est une fausse dichotomie que d’affirmer
qu’il n’y a que des ministères ou des réseaux. Nous n’avons pas le
choix, nous avons besoin des deux. L’affirmation selon laquelle les
ministères sont des boîtes étanches ne correspond pas à la réalité,
et ce, depuis des années.
- Je remarque que dans la description que donne Paul Desjardins de sa propre
personne vivant dans une ville, relevant d’une autre personne habitant une
autre ville et relevant elle-même d’une autre personne se trouvant
ailleurs et traitant avec des gens dans toute l’entreprise, il parle
justement du travail dans une entreprise. Il y occupait un poste et y avait
des responsabilités et, d’une certaine façon, il vivait lui aussi en
vase clos.
- Cela ne veut pas dire qu’il y était confiné; cela veut seulement
dire qu’il vivait dans cette réalité. Et il s’est efforcé de se
transformer pour s’en sortir. Je pense que c’est ce que nous devons
faire pour relever le défi de vivre avec un modèle ministériel qui
existe pour de nombreuses bonnes raisons, tout en établissant des
réseaux pour sortir de ce modèle et changer notre façon de fonctionner.
C’est la façon de fonctionner qui est tellement importante.
- Je crois donc que le modèle ministériel est en mesure d’absorber les
changements dont nous avons besoin pour réaliser le potentiel du
cybergouvernement. C’est d’ailleurs déjà ce qui se produit.
- Mais le modèle ministériel n’est pas suffisant. Nous avons besoin de
remettre en question le statu quo et de trouver des moyens de transposer
les fonctionnalités des réseaux au modèle ministériel.
- Je vais donc vous parler de trois points importants aujourd’hui.
- Tout d’abord, le vrai défi du cybergouvernement est le fait que nous
ne savons pas encore exactement ce qui est possible. Nous ne savons pas
où cette transformation nous mènera. Mais nous avons besoin de planifier
en vue de ce changement radical. Après tout, la raison pour laquelle nous
planifions est que nous savons que nous allons aboutir ailleurs.
- Cela signifie également que nous avons besoin de structures souples
permettant l’adaptation, peu importe la direction où le
cybergouvernement nous mènera.
- Ensuite, le modèle ministériel offre une capacité d’adaptation. Il
répond à notre besoin de respecter les grands principes de la
gouvernance comme la responsabilisation envers le Parlement et les
Canadiens. Et il a permis une croissance importante de l’action
horizontale et de la collaboration.
- Enfin, le cybergouvernement concerne davantage les gens que les
structures. Et si je devais insister sur un seul message, il concernerait
l’importance primordiale des gens : la façon dont nous les
préparons, les embauchons, les formons, la façon dont nous sommes
nous-mêmes formés à titre de gestionnaires, et la façon dont nous
dirigeons.
- En fait, le message essentiel que je vous livre aujourd’hui est le
suivant : notre succès à réaliser le potentiel du cybergouvernement
dépendra davantage de la créativité de nos gens que de nos structures
organisationnelles ou encore de la technologie.
- À mon avis, le cybergouvernement modernisera notre institution et la
rendra capable en bout de ligne d’offrir de meilleurs programmes et
services aux Canadiens.
Visée au delà de l’horizon — Le défi de définir le cybergouvernement
- Afin de déterminer si le modèle ministériel est en mesure ou non de
répondre aux exigences du cybergouvernement, il faut d’abord établir
quels sont les défis fondamentaux.
- Lorsque j’étais sous-ministre au ministère de l’Environnement, la
ministre de l’époque, Sheila Copps, est arrivée avec l’idée de la
Voie verte sur l’autoroute de l’information.
- Pour le ministère, c’était un défi que de prendre l’initiative et
de reconnaître que le public voulait obtenir du gouvernement davantage
que des brochures; qu’il y avait une demande de mettre en ligne de l’information
scientifique et technique et d’offrir des renseignements utiles et
précieux comme les services météorologiques.
- Nous avons donc expérimenté, embauché un webmestre et mis quantité
de nos services en ligne. Nous avons créé un portail permettant aux gens
des différents services du ministère d’interagir avec leur clientèle.
C’était au début des années 90.
- La Voie verte est devenue un exemple à suivre dans le cadre de nos
efforts pour mettre en ligne l’information gouvernementale. Elle a
évolué, tout comme a évolué notre compréhension de ce que nous
pouvons faire en ligne.
- À Développement des ressources humaines Canada, nous avons fait avancer
le projet de cybergouvernement lorsque nous avons revu en 1998 et 1999 notre
politique relative à la prestation des services.
- À ce moment-là, nous savions que les services en ligne intéressaient
les Canadiens, mais nous avons appris à ne pas nous fier à des
hypothèses simplistes.
- Par exemple, nous avons appris que les Canadiens de tout âge, dont
beaucoup de personnes âgées, voulaient profiter de ces services en
ligne; des personnes comme ma propre mère, qu’on appelle
cybe-grand-mère parce qu’elle utilise déjà le courrier électronique.
- Nous avons aussi appris que l’Internet n’est qu’un complément des
autres modes de prestation des services, comme le téléphone et les
comptoirs de service. Il ne les remplace pas et n’élimine pas leurs
coûts, surtout si nous voulons offrir aux citoyens des services qui
respectent leurs préférences.
- J’ai tiré des enseignements clés de ces expériences et de certaines
autres.
- Un de ceux-là, c’est que personne ne peut prédire l’incidence qu’aura
le cybergouvernement sur l’avenir de l’administration fédérale. On ne
peut prévoir comment se déroulera la transformation.
- Cela signifie que nous devrons faire preuve de souplesse et porter une
attention particulière aux résultats que nous souhaitons obtenir, tout
en restant ouverts à l’idée de devoir corriger notre tir rapidement
afin de tirer profit des nouvelles façons d’obtenir ces résultats.
- Un deuxième enseignement que j’en ai tiré est que le cybergouvernement
est, pour l’administration fédérale, beaucoup plus complexe que ce que
certains pensent. Par exemple, lorsque je lis des choses sur la possibilité
de renouveler en ligne son permis de conduire, j’y vois là un service
assez simple.
- Nous devrons trouver des moyens d’appliquer cette technologie à des
fonctions plus complexes. L’envoi électronique des déclarations d’impôt
ou l’inscription en ligne des bénéficiaires des programmes sociaux
constituent par exemple des transactions beaucoup plus complexes.
- En fait, la plupart de nos services comportent un important et complexe
volet de diffusion d’information. Nos services ne sont pas toujours
simples.
- Le défi consiste donc à prendre les programmes et les services ayant
une composante « information » complexe et à les mettre en
ligne d’une façon qui contribuera à accroître la confiance du public
plutôt qu’à la diminuer.
- Le troisième enseignement est que l’expérimentation et l’innovation
sont importantes pour l’évolution du cybergouvernement.
- Enfin, certains diront que le gouvernement peut apprendre du secteur
privé, ce avec quoi je suis d’accord. Nous pouvons apprendre ce qu’il
faut faire et ce qu’il ne faut pas faire. Mais le secteur privé n’a pas
trouvé la solution à tous les problèmes. Et pour ce qui est de savoir si
le modèle ministériel est une relique du passé, la question s’applique
également au secteur privé.
- Par exemple, j’ai un compte de téléphone cellulaire et un compte de
téléphone résidentiel, mais mon fournisseur ne peut me transmettre une
seule facture. La compagnie y travaille et y parviendra éventuellement.
Mais ne venez pas me dire que le gouvernement est le seul à travailler en
vase clos.
- L’été dernier, j’ai déménagé. Je suis allé à ma banque pour
effectuer mon changement d’adresse pour mon compte, mais je n’ai pas
pu le faire pour ma carte Visa, même si je l’ai obtenue par la banque.
- La dame qui m’a servi était très gentille, mais elle était limitée
par la technologie, et ce, pour une bonne raison : la technologie exige
que l’on rende des comptes au sein de différents secteurs cloisonnés
en vue d’atteindre des objectifs commerciaux. Tout comme au
gouvernement, le modèle ministériel existe pour maintenir la
responsabilisation de tous et chacun.
- Nous pouvons donc apprendre du secteur privé ce qu’il fait bien, et
nous pouvons aussi apprendre de lui ce qu’il ne faut pas faire.
La pérennité du modèle ministériel
- Étant donné que les politiques, les programmes et les services du
gouvernement du Canada sont souvent complexes et que personne ne peut
vraiment dire où le cybergouvernement nous mènera, les structures qui
peuvent fonctionner prennent donc une grande valeur, malgré toute l’incertitude
qui entoure la chose.
- Le modèle ministériel existe et continuera probablement d’exister dans
ce pays pour de bonnes raisons.
- Comme je l’ai mentionné précédemment, l’une des principales raisons
est la responsabilisation.
- Les Canadiens et les Canadiennes s’attendent à ce que la fonction
publique soit clairement responsable devant le Parlement par l’entremise
des ministres. Ils s’attendent à ce que ces ministres et le premier
ministre rendent des comptes aux citoyens. C’est là l’essence même
de notre régime démocratique de type britannique.
- Mais au fur et à mesure que le gouvernement réussit à communiquer
avec les citoyens et les citoyennes, nous courons le risque de voir
diminuer le rôle d’intermédiaire que jouent les députés. Ces
derniers devront trouver des moyens novateurs de rapprocher le
gouvernement des citoyens et de rapprocher les citoyens du gouvernement
afin de résoudre les problèmes.
- Mais cela signifie-t-il que nous sommes pris avec un modèle ministériel
inflexible? Ne pouvons-nous pas créer des réseaux qui feront mieux le
travail?
- Le modèle ministériel ne peut pas exister dans un monde cloisonné et
sans souplesse. Nous devons trouver des moyens d’agir de façon
horizontale et en collaboration et travailler au-delà des frontières des
ministères. Nous nous y efforçons, nous apprenons et il nous reste
encore un grand bout de chemin à parcourir.
- Mais les ministères collaborent entre eux afin que le travail se fasse
pour les citoyens et les citoyennes dans plusieurs domaines qui passent
souvent inaperçus. Et cette collaboration s’accroît toujours.
- Il y a cinq ans, j’ai dirigé un groupe de travail sur la Gestion des
politiques horizontales. Nous avions pour tâche de trouver des moyens d’inciter
les gens à collaborer davantage pour que les politiques soient élaborées
en incluant de nombreuses perspectives.
- Nous avons souligné l’importance de changer la culture et de faire
preuve de leadership pour que la collaboration interministérielle et le
travail d’équipe deviennent partie intégrante des habitudes de
travail, de même que l’importance de renforcer les capacités d’élaboration
des politiques horizontales.
- Et c’est justement ce qui se produit. Aujourd’hui, tous les
ministères fédéraux, les autres paliers gouvernementaux et les
partenaires de notre société et de notre économie travaillent ensemble
plus que jamais.
- L’information et les technologies de communication sont devenus
importantes dans ce processus.
- Vous avez déjà entendu parler de notre projet de « gouvernement en
direct »; permettez-moi de vous rappeler que le portail Canada.gc.ca, qui
a été remanié et a ensuite été inauguré par le premier ministre et
des élèves de sixième année en janvier dernier, est le résultat d’un
travail d’équipe auquel ont participé des comités et groupes de
travail de tous les ministères.
- Je tiens aussi à souligner qu’il est maintenant courant de voir
différents ministères ou paliers gouvernementaux collaborer à l’élaboration
de politiques et de programmes.
- Pensez aux derniers discours du Trône : toutes les priorités sont
horizontales. Le gouvernement se préoccupe de plus en plus des problèmes
des enfants, mais il n’a pas créé un ministère de l’Enfance. Il s’attache
au renforcement des compétences, mais il n’est pas question d’un
ministère des Compétences. L’innovation occupe une place importante dans
le plan d’action du gouvernement, mais il n’a pas mis sur pied un
ministère de l’Innovation.
- Dans bien des cas, ces engagements supposent plus qu’une simple
collaboration au sein du gouvernement du Canada.
- Ils nous amènent à travailler avec les autres paliers du gouvernement,
le secteur privé, le secteur bénévole et les Canadiens.
- Tout cela implique aussi un niveau plus élevé de
« responsabilisation ».
- L’engagement des premiers ministres, en septembre dernier, à l’égard
du développement de la jeune enfance et des soins de santé illustre bien
ce que je veux dire. Deux choses rattachent cet engagement à la nouvelle
approche de collaboration.
- La première est l’engagement de responsabilisation envers les
Canadiens au moyen de mesures claires et comparables sur les résultats.
- La seconde est une entente visant une étroite collaboration avec les
autres paliers du gouvernement et la participation d’organismes privés
pour certains dossiers.
- Ceci étant dit, je ne veux pas laisser croire que la situation actuelle
est satisfaisante. Il est possible de faire encore davantage.
- Il reste encore des cloisons à abattre. La technologie peut nous aider
dans ce domaine, mais la sécurité demeure une préoccupation importante
lorsqu’il s’agit de recourir à cette technologie pour transmettre de
l’information.
- La protection de la vie privée constitue également un empêchement
majeur à l’adoption généralisée des démarches horizontales. Et le
défi n’est pas tellement le fait que le public exige que les organismes
gouvernementaux respectent des normes extraordinairement élevées, mais
plutôt que nous n’avons pas encore déterminé quel est le meilleur
moyen de répondre à ces normes.
- Il existe des tensions naturelles entre la protection de la vie privée et
l’efficacité. Le commissaire à la protection de la vie privée vient
tout juste de prononcer une allocution dans laquelle il affirme que la
protection de la vie privée nuit à l’accès, de même qu’à l’efficacité.
Mais, à un certain point, il faut faire des compromis et admettre que l’efficacité
est plus importante que le respect intégral de la protection de la vie
privée. Et c’est ici que l’établissement de liens entre les bases de
données prend tout son sens.
- Comme l’a expliqué la ministre Robillard, nous travaillons à aborder
en parallèle les questions de la protection de la vie privée et de la
sécurité dans le cadre de notre projet de Gouvernement en direct.
- En prenant en main ce genre de questions, nous serons ensuite en mesure d’adopter
des démarches encore plus axées sur les réseaux pour aborder les dossiers
des politiques publiques, des programmes et de la prestation des services.
- La façon dont la technologie permet aux gens de travailler ensemble
suscite de nombreux débats. Peu importe l’endroit où les gens se
trouvent ou à quel niveau ils sont, elle nous aide à accroître la
participation des citoyens et des collectivités et à améliorer l’élaboration
des politiques.
- Monsieur Martin a parlé à propos de la disparition des distances. Je
veux vous laisser une pensée au sujet de la « multidirectionnalité »,
c’est-à-dire un contexte dans lequel l’information et les idées
circulent dans toutes les directions et où un nombre pratiquement infini
de gens se branchent les uns aux autres instantanément.
- Je ne veux pas ajouter plus de jargon à ce débat, mais je tiens à
souligner qu’à mon avis, il est vital de songer à utiliser les
réseaux pour diffuser l’information et pour abattre les barrières
entre les ministères, plutôt que de tenter de les éviter.
- Dans un environnement de réseaux, l’un des grands défis que devra
relever le gouvernement sera de gérer simultanément les partenariats et
les réseaux de relations, tant à l’interne qu’à l’externe, c’est-à-dire
avec les autres paliers de gouvernement et avec les autres secteurs.
- De plus, si nous créons des réseaux moins hiérarchisés et si nous
obtenons ainsi la contribution d’un grand nombre de particuliers à l’élaboration
des politiques, comment alors en assurer la qualité et comment susciter
une large participation de tous les Canadiens.
- Allons un peu plus loin. Comment éviter que les députés voient leur
rôle comme représentants de leurs électeurs diminuer? Et comment
répondre à la nécessité de rendre des comptes dans le contexte de
notre régime parlementaire de type britannique?
- Mais, aussi importantes que soient ces questions, la seule vraie clé pour
accomplir la promesse du cybergouvernement, ce sont les gens. Cela m’amène
à mon dernier point de la journée.
Les gens sont au cœur de l’instauration du cybergouvernement
- Par le passé, j’ai dit que le cybergouvernement supposait que nous
ayons des « fonctionnaires sans frontières ».
- Je parle de personnes capables de travailler efficacement sans se
soucier des frontières de toute sorte; de gens qui voient les dossiers
dans un contexte large et horizontal, qui comprennent l’importance de
partager l’information et qui sont conscients que le travail d’équipe
et la collaboration sont importants pour l’innovation et la
productivité.
- Je parle de gens qui comprennent le potentiel du cybergouvernement et
qui en font une réalité conforme aux valeurs de la fonction publique.
- C’est pourquoi les gens sont au cœur même du programme de renouveau de
la fonction publique.
- Nous mettons l’accent sur le recrutement, le maintien en poste et l’apprentissage
avec comme objectif principal d’accroître la diversité de la fonction
publique et d’y attirer des jeunes gens brillants et motivés.
- Nous voulons que les jeunes joignent les rangs de la fonction publique
afin d’y acquérir une précieuse expérience et nous espérons que bon
nombre d’entre eux voudront y faire carrière.
- Comme l’a fait remarquer la ministre Robillard, il est essentiel de
disposer des travailleurs du savoir dont nous avons besoin et de veiller
à ce qu’ils possèdent les bons outils et qu’ils bénéficient de l’apprentissage
et des infrastructures nécessaires à leur travail dans un monde axé sur
l’électronique.
- C’est aussi pourquoi nous nous attaquons aux barrières afin de rajeunir
la fonction publique, principalement lorsqu’il est question d’assouplir
et de simplifier nos systèmes de gestion de personnel. Et c’est pourquoi
j’invite les gestionnaires à faire tout ce qu’ils peuvent dans les
cadres actuels.
- Au gouvernement du Canada, les fonctionnaires ont la chance de jouer un
rôle actif dans les grands dossiers qui touchent notre pays et notre
monde, et c’est ici que les priorités en matière de ressources
humaines et le plan d’action du cybergouvernement s’harmonisent
particulièrement bien.
- Mais la recherche du contexte idéal pour l’instauration du
cybergouvernement ne se résume pas seulement à l’adoption d’une
démarche moderne à l’égard des questions de ressources humaines. Il
faut aussi tenir compte du rôle du gouvernement et de son travail.
- Nous sommes engagés à établir un climat et des relations de travail qui
nous ouvriront à de nombreuses idées nouvelles et de nombreuses façons
nouvelles de voir et d’aborder les enjeux.
- Nous voulons attirer, maintenir en poste et favoriser la venue de gens
qui pourront travailler dans le contexte de la transformation du
cybergouvernement au Canada. Ce seront eux qui nous aideront à tirer
profit des idées nouvelles, des nouveaux partenariats et des nouvelles
technologies pour assurer le lien entre les gens, les idées et les
possibilités.
- Évidemment, tout n’est pas rose.
- Nous fonctionnons dans un monde où les ressources sont limitées. Nous
posons des questions difficiles. Nous voulons savoir comment obtenir de
meilleurs résultats et comment renforcer les valeurs qui ont toujours
été nos atouts.
- Par contre, la situation est claire. Le cybergouvernement, c’est la
transformation axée non pas sur un plan rigide, mais plutôt sur des choix
intelligents et novateurs.
- En fait, le cybergouvernement sera défini par les choix que nous ferons
et ces choix devront être fondés sur les solides assises des valeurs de
la fonction publique.
- Le cybergouvernement, c’est aussi le fait de voir au-delà de l’horizon
tout en portant attention aux éléments de base qui sont devant nous.
Conclusion
- Passons maintenant à la conclusion.
- J’ai souligné dans mon introduction le fait que le succès du
gouvernement à réaliser le potentiel du cybergouvernement dépendra
davantage de la créativité de nos gens que de nos structures
organisationnelles ou encore de la technologie.
- Il s’agit donc de former nos gens et de les doter des outils et des
compétences dont ils ont besoin pour bien faire leur travail.
- Je vous laisserai donc sur ces quelques réflexions.
- Tout d’abord, le monde du cybergouvernement est plus complexe que la
simple automatisation des services de base, aussi important ce processus
soit-il. Nous souhaitons obtenir de meilleurs résultats dans un climat de
changement constant mais qui nous pose de réels défis lorsqu’il s’agit
de dossiers comme la protection de la vie privée et la sécurité.
- Comme le député de Winnipeg-Sud, Reg Alcock, le soulignait, le
gouvernement doit innover et ne pas se contenter d’automatiser. Voilà
qui illustre bien notre défi : l’automatisation est relativement
simple, mais l’innovation est plus difficile.
- Ensuite, le modèle ministériel semble être ici pour rester étant
donné qu’il répond aux attentes des Canadiens et des parlementaires
lorsqu’il est question, par exemple, de rendre des comptes. De plus, ce
modèle a prouvé qu’il possède la souplesse nécessaire pour favoriser
l’adoption de démarches plus horizontales de collaboration à l’égard
des questions de politiques publiques.
- Enfin, puisqu’il reste encore du travail à faire pour nous permettre
de passer aux stratégies axées sur les réseaux, nous avons la certitude
que, en renforçant et en modernisant la fonction publique, nous ferons
davantage pour créer le climat nécessaire à l’innovation.
- Pour atteindre notre but, nous devrons favoriser une culture de
collaboration et privilégier les compétences en la matière afin d’obtenir
de meilleurs résultats.
- Nous devrons faire davantage pour encourager la collaboration au sein du
gouvernement et avec les autres secteurs de la société.
- Nous devrons être toujours éveillés aux possibilités et encourager l’innovation.
- Et nous devrons concentrer nos efforts sur les gens, c’est-à-dire
ceux de la fonction publique, ceux qui nous mèneront là où nous voulons
aller.
- Nous ne pourrons ainsi qu’obtenir de meilleurs résultats pour les
Canadiens et pour le Canada, peu importe le modèle en place.
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