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Les enjeux du recrutement révèlent clairement que les ministères et les gestionnaires doivent opérer la transition des idées et processus actuels à une approche beaucoup plus pro-active et stratégique. Tous les niveaux de la fonction publique doivent faire preuve de leadership.

• Fera du recrutement et de la diversité un engagement permanent pour les sous-ministres, assorti d’objectifs véritables et inscrit dans leur contrat de rendement.

• Établira un comité des jeunes à la fonction publique. Inspiré d’expériences ministérielles ayant porté fruit, un tel comité servirait à tester les propositions de stratégies et d’initiatives de recrutement et de maintien en poste des effectifs. Les membres de ce comité pourraient aussi faire office de porte-parole à l’extérieur, dans le cadre du recrutement postsecondaire, et de motivateurs à l’interne pour amener les ministères à pousser leur réflexion et leur action plus loin encore.

• Participera à des symposiums de jeunes afin d’intégrer les points de vue des nouvelles recrues dans l’élaboration des politiques et des programmes.

• Mobilisera les conseils régionaux. La plupart de ces derniers s’intéressent déjà de près aux besoins en ressources humaines sur le plan horizontal, de sorte que leur engagement dans le dossier du recrutement serait un prolongement naturel du travail qu’ils ont effectué jusqu’ici. Ils pourraient faire intervenir certaines réalités régionales, p. ex. les caractéristiques du marché du travail local, et parler d’une éventuelle compétition ou collaboration avec d’autres employeurs.

• Participera plus activement aux campagnes de recrutement pangouvernementales en jouant un rôle de leadership très visible au nom de la fonction publique.

• Veilleront à ce que les contrats de rendement des cadres comprennent des responsabilités spécifiques qui complètent les leurs. Cela permettra d’obtenir une vaste responsabilisation qui s’applique à tous les gestionnaires embaucheurs.

• Adopteront un modèle de leadership (exemple à l’annexe B) dans leur ministère en désignant une personne ou une équipe qui fera fonction de point central pour le recrutement, de concert avec toutes les directions, régions et entités concernées. Les ministères de la Justice et des Finances ont déjà appliqué le modèle décrit à l’annexe B et obtenu d’excellents résultats. Ce rôle fera partie intégrante des engagements clés énoncés dans les contrats de rendement conclus avec les sous-ministres adjoints.

• Amèneront leur ministère à se faire le champion d’un intérêt particulier et partageront les pratiques exemplaires. Par exemple, les Affaires indiennes et du Nord canadien pourrait jouer le rôle de champion pour le recrutement des Autochtones.

• Soutiendront le Sous-ministre champion dans ses efforts pour renouveler la collectivité des ressources humaines, notamment en remettant en question les pratiques d’embauche conventionnelles, surtout chez les cadres supérieurs.

• Se rendront dans les établissements susceptibles de fournir la relève dont nous avons besoin – écoles secondaires, collèges et universités – pour bien faire comprendre aux étudiants et aux enseignants que la fonction publique engage en ce moment. Dans toute la mesure du possible, ils s’adresseront aux étudiants inscrits à des disciplines qui sont importantes pour la fonction publique et participeront à d’autres activités susceptibles de redonner du prestige à l’image du gouvernement.

• Inviteront les diplômés récemment recrutés à visiter les campus et à parler de leur travail et de leur milieu de travail. La fonction publique pourrait faire la même chose pour faire en sorte que son message soit transmis par quelqu’un qui a de la crédibilité auprès de l’auditoire convoité.

• Rejoindront les gens qui sont à mi-carrière dans le secteur bénévole et ailleurs, et qui pourraient être intéressés par une carrière à la fonction publique.

• Offriront des emplois permanents, lorsque ce sera à propos, à des nouvelles recrues possédant les qualités voulues et évalueront leurs aptitudes pendant la période de stage au lieu d’avoir recours aux emplois pour une durée déterminée en vue de mettre les personnes à l’essai. Cette dernière méthode est risquée car en agissant ainsi, on s’expose à perdre un candidat prometteur au profit d’une autre organisation.

• Se prévaudront des autorisations spéciales prévues par la Loi et le Règlement sur l’emploi dans la fonction publique pour faciliter le recrutement axé sur l’équité et considérer le mérite individuel plutôt que le mérite relatif.

• Utiliseront davantage les différents programmes d’échanges pour recruter des employés plus expérimentés à des postes d’agents et de direction. Ce peut être un moyen d’exposer des gens ayant des antécédents pertinents aux occasions offertes par la fonction publique.

• Veilleront à ce que toutes les interactions avec des recrues potentielles soient positives et que l’image projetée soit invitante. Il faudra donc réviser tous les documents de recrutement, revoir les lettres d’offre d’emploi, etc.

• Offriront une formation linguistique aux nouvelles recrues, fourniront des programmes d’orientation bien structurés et rencontreront les fonctionnaires qui nous quittent, peu importe la raison, pour avoir une meilleure idée de ce qu’il faudrait changer.

• Prévoiront des initiatives de mentorat et de coaching pour que les nouvelles recrues ne soient pas laissées à elles-mêmes. Les mentors sont des employés expérimentés qui peuvent avoir n’importe quel âge mais qui sont souvent proches de la retraite.

• Feront de la planification des ressources humaines une partie intégrante de leurs plans d’activités, et adopteront le recrutement en fonction de l’orientation future des activités, ce qui les amènera notamment à recruter des gens capables de s’intégrer à un gouvernement électronique.

• Signaleront tous les obstacles au recrutement au président de la Commission de la fonction publique afin de déterminer s’ils peuvent être modifiés ou supprimés.

• Inviteront les services ministériels des ministères à appuyer les approches innovatrices.

• Veilleront à ce que les gestionnaires embaucheurs aient le soutien nécessaire pour recruter des nouveaux employés, les orienter convenablement et pouvoir les conserver. Cela pourrait comprendre :

• une formation spécifique sur la façon de favoriser la diversité culturelle grâce à des pratiques d’embauche appropriées;

• l’élaboration de lignes directrices simples pour que le processus d’embauche puisse se dérouler sans problème;

• des mesures pour que les gestionnaires optent en priorité pour le recrutement prospectif.

• Fourniront des conseils stratégiques sur la façon de recruter les bons employés, au bon endroit, au bon moment.

• Compléter le travail accompli par les autres leaders en communiquant avec les enseignants et les groupes communautaires. Cette activité pourrait s’avérer particulièrement utile lorsqu’il s’agit de rejoindre les groupes visés par l’équité en matière d’emploi ou des personnes possédant des compétences et une expérience très recherchées dans telle région.

• Travailler avec les administrations provinciales et municipales pour encourager ceux et celles qui ont les compétences nécessaires – jeunes, membres des groupes visés par l’équité en matière d’emploi et personnes arrivées à mi-carrière – à envisager de faire carrière dans le secteur public.

• Soutenir le recrutement postsecondaire et les autres formes de recrutement en établissant des réseaux qui aideraient tous les ministères à travailler ensemble. Les directions régionales de nombreux ministères sont relativement petites et n’ont pas nécessairement la capacité de pousser le recrutement aussi loin qu’un conseil régional.

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