| La taille et le rôle de la fonction publique ont subi des changements |
En 1994-1995, la taille et le rôle de la fonction publique ont été modifiés par les changements apportés aux politiques et aux programmes fédéraux. Ces changements ont eu pour effet de moderniser l'ensemble du processus décisionnel et de concentrer les dépenses fédérales sur les programmes et services prioritaires. Tous les grands programmes et activités ont été touchés. Ce fut une année de débats et de réflexion sur l'évolution du rôle et des responsabilités de l'État. Au-delà de la modernisation de la gestion de l'administration, du personnel et des finances, les réformes apportées à la fonction publique ont cherché à déterminer ce qui était fondamentalement nécessaire pour en faire une institution moderne, pertinente et abordable.
| La fonction publique continuera de changer |
Les réformes de 1994-1995 représentent une nouvelle étape dans le processus permanent de changement de la fonction publique. On verra dans ce chapitre comment elles ont influencé le rôle de la fonction publique, sa gestion et sa contribution à la société canadienne. On passera en revue les modifications apportées par l'État à son processus décisionnel, l'amorce de redéfinition de ses activités et les mesures prises pour en moderniser les opérations. On examinera enfin les répercussions de ces changements sur la fonction publique et les fonctionnaires.
En 1994-1995, afin de mieux gouverner dans un contexte complexe et mouvant, le gouvernement du Canada a réformé son processus décisionnel. Cette démarche a fait suite aux modifications organisationnelles et structurelles apportées au Cabinet et à son système de comités en 1993. Le nombre de ministres avait alors été ramené à 24, et celui des comités permanents du Cabinet, à 4.
Les ministres étant moins nombreux, il y a un plus grand degré d'intégration des politiques et des programmes dans un même portefeuille. En outre, le Cabinet ne comptant que quatre comités permanents, les ministres peuvent se concentrer sur les grandes priorités économiques et sociales, laissant aux ministères le soin de s'occuper des affaires courantes.
| Un nouvel équilibre a été établi entre l'imputabilité ministérielle et la responsabilité collective des ministres |
Ces modifications renforcent l'imputabilité ministérielle, car elles permettent aux ministres de diriger leur ministère sans passer par un système complexe de comités du Cabinet. Les décisions relatives aux priorités fondamentales sont prises par l'ensemble du Cabinet, ce qui assure la responsabilité collective. Le travail du Cabinet portant principalement sur les grandes priorités stratégiques crée une demande continue et accrue pour le travail d'analyse de politiques et la prestation de conseils provenant de la fonction publique.
La fonction de planification stratégique du Cabinet a été renforcée en instaurant un cycle annuel de planification fondé sur trois réunions spéciales du Cabinet (en juin, en octobre et en janvier). Ces réunions permettent aux ministres de faire le bilan des réalisations, de faire le point sur la gestion des grandes questions et d'établir des priorités. La direction stratégique du Cabinet fournit à la fonction publique un cadre de politique clair dans lequel s'inscrivent les opérations gouvernementales. Ce cadre définit également les paramètres d'élaboration des nouvelles politiques.
| La planification budgétaire est désormais intégrée au cycle de planification du Cabinet |
En 1994-1995, un nouveau système de gestion des dépenses a été instauré afin de mieux répondre à l'évolution du contexte politique, financier et administratif. Le processus de planification du budget est désormais intégré au cycle de planification du Cabinet. Les propositions de politiques et de programmes sont considérées dans le contexte des priorités d'ensemble du gouvernement et du cadre budgétaire. La décision d'affecter des crédits aux nouvelles initiatives prioritaires est prise par le Cabinet, où les ministres débattent des enjeux et des choix possibles.
Ce nouveau système accroît la responsabilité individuelle des ministres et leur obligation de rendre des comptes. Les nouvelles mesures peuvent être étudiées indépendamment du cycle budgétaire et du cycle de planification, mais elles doivent alors être financées par des réaffectations dans le cadre financier inscrit au budget. La réallocation peut être interne à un ministère ou interministérielle. Il n'existe plus de réserve centrale permettant de financer de nouveaux projets en dehors du cycle budgétaire.
Il reste à voir si le système de gestion des dépenses sera capable de réduire le contrôle exercé par les organismes centraux sur les ministères et s'il peut favoriser une approche plus stratégique des dépenses par portefeuille. L'année à venir sera une période d'expérimentation, d'apprentissage et d'adaptation. Les organismes centraux et les ministères d'exécution devront collaborer étroitement si l'on veut exploiter tout le potentiel de ce système de gestion des dépenses. D'une part, les organismes centraux devront s'assurer que les ministères d'exécution possèdent la souplesse financière et administrative voulue pour innover dans la conception et la prestation des programmes. D'autre part, les ministères devront utiliser le système de gestion des dépenses pour élaborer des visions stratégiques et des cadres de politiques fondés sur des priorités claires. Enfin, pour que le système de gestion des dépenses porte fruit, l'État devra montrer qu'il est capable de réaffecter les dépenses de programmes et services existants à des priorités nouvelles.
Au cours de l'année écoulée, la fonction publique a participé à la revue de plusieurs grandes politiques publiques, notamment :
Dans le cadre de ce travail, le Cabinet et les ministres ont fait appel aux fonctionnaires pour les aider à élaborer des options stratégiques créatrices tournées vers l'avenir, et repenser la prestation des programmes et des services. Les fonctionnaires ont répondu à l'appel et ont su relever le défi.
Le gouvernement a par ailleurs amorcé trois grandes initiatives destinées à repenser le rôle de l'État, soit l'Examen des programmes, l'Initiative sur l'amélioration de l'efficacité de la fédération et l'Examen des organismes. Dans chaque cas, la fonction publique a contribué à définir de nouveaux moyens d'offrir aux Canadiens de meilleurs services à meilleur coût.
| Le gouvernement fédéral repense ce qu'il fait et la façon de le faire |
L'Examen des programmes est la plus importante des grandes initiatives de 1994-1995, et celle qui aura le plus de répercussions sur la fonction publique. Dans le cadre de cette étude, le gouvernement fédéral a commencé à repenser et ce qu'il fait et la façon de le faire. Pendant plus de 10 ans, la fonction publique a dû composer avec une diminution continue de ses ressources financières. Les mesures d'assainissement des finances publiques, au cours de cette période, ont pris la forme de coupures générales et d'amélioration de l'efficacité. Il est devenu évident qu'à long terme, cette façon de réduire les dépenses n'était pas viable. Plusieurs problèmes se sont manifestés:
| L'Examen des programmes aide à redéfinir le rôle et les responsabilités de l'État |
L'Examen des programmes a été entrepris pour aider à redéfinir le rôle et les responsabilités de l'État dans une société canadienne moderne. Il découle également d'une prise de conscience que l'assainissement des finances publiques ne peut pas s'accomplir en « faisant plus avec moins » ou en procédant à des compressions générales.
L'Examen des programmes a été un effort collectif dans le cadre duquel les ministres, avec l'aide de leur ministère, ont individuellement dirigé l'Examen et orchestré la réforme. Les agences centrales ont supervisé l'exercice pour garantir une approche commune et le respect des principes de l'Examen.
Cet examen a joué un rôle important dans la redéfinition du rôle de l'État et dans la réduction du déficit. De façon générale, il a eu les effets suivants :
Au fil des années, l'Examen des programmes devrait contribuer à faire en sorte que les programmes et services répondent à un intérêt public clairement défini, qu'ils soient gérés avec efficacité et qu'ils ne supplantent pas les activités exercées par d'autres secteurs de la société. Il devrait aboutir à une administration fédérale plus ciblée et plus efficiente, qui fournira aux Canadiens des programmes et services hautement prioritaires.
Deux facteurs ont contribué au succès de l'Examen. Premièrement, les ministres ont fait appel à leurs fonctionnaires pour qu'ils les aident à effectuer l'examen de leur organisation et, deuxièmement, les sous-ministres et les cadres supérieurs des ministères ont participé directement à l'Examen. Les fonctionnaires ont ainsi eu une occasion sans précédent de contribuer à façonner l'avenir de l'organisation où ils oeuvrent. Le niveau de participation des employés a varié d'un ministère à l'autre, en fonction de la situation et de la culture de chacun. Comme l'Examen des programmes se poursuivra, les ministères pourront s'inspirer mutuellement de leurs meilleures méthodes et veiller à une plus vaste participation des employés.
| Le succès de l'Examen des programmes dépendra de la qualité de sa mise en oeuvre |
Le succès de l'Examen des programmes dépendra de la qualité de sa mise en oeuvre. Bien que cet examen définisse un plan d'action, son exécution obligera les ministères à collaborer avec les gouvernements provinciaux, avec leurs clients et avec les autres parties intéressées pour atteindre les résultats visés. Le principe qui sous-tend l'Examen des programmes faire en sorte que les activités du gouvernement fédéral soient utiles, efficaces et d'un coût abordable continuera de jouer un rôle important dans la façon dont l'État établira ses priorités et fournira ses programmes et services à l'avenir. La première étape de l'Examen des programmes était axée sur les ministères; la prochaine devra mettre l'accent sur les questions interministérielles et intergouvernementales.
| Les gouvernements fédéral et provinciaux collaborent à l'amélioration de leur fonctionnement |
L'Initiative sur l'amélioration de l'efficacité de la fédération a été lancée à la réunion des premiers ministres de décembre 1993. Il s'agit d'un travail de collaboration intergouvernementale qui vise à améliorer le fonctionnement des gouvernements. Les gouvernements fédéral et provinciaux travaillent de concert à accroître leur efficacité administrative, à améliorer le service à la clientèle, à harmoniser leurs procédures et leurs règlements, et à réduire les coûts, les chevauchements et le double emploi inutiles.
Des plans d'action, qui prévoient des mesures destinées à améliorer la prestation des programmes et des services dans presque tous les secteurs, ont été conclus avec la plupart des provinces et des territoires. Ils comprennent des initiatives multilatérales, comme le système canadien d'inspection des aliments, qui permettra d'harmoniser les normes et d'améliorer le service. Ils englobent également des initiatives bilatérales, comme celle portant sur le développement économique des collectivités en Nouvelle-Écosse, qui réduira à 12 administrations régionales les quelque 50 à 60 associations, conseils et commissions s'occupant du développement économique des collectivités.
Les discussions en cours reflètent une approche pragmatique de la part des autorités fédérales et provinciales. Toutes les administrations participantes se sont montrées disposées à réexaminer leurs politiques et programmes et à négocier de nouveaux arrangements afin d'accroître leur efficacité. Toutefois, il reste beaucoup à faire pour exploiter les avantages inhérents à la souplesse du régime fédéral canadien.
En 1994, on a procédé à un examen de tous les conseils, organismes, commissions et corps consultatifs fédéraux, qui a abouti à la décision de dissoudre ceux qui étaient désuets et d'en rationaliser d'autres. Trente pour cent (soit 120 sur 400) des organismes examinés ont été directement touchés. Près des deux tiers (73 sur 120) doivent être dissous. Les 47 autres seront restructurés par des mesures comme :
Des quelque 3 000 postes dotés par nomination du gouverneur en conseil, 665 seront supprimés.
La prochaine tâche devrait consister à examiner et à moderniser les régimes d'imputabilité entre les organismes et les ministères relevant d'un même ministre. Les principales questions à régler sont les suivantes :
En 1994-1995, le gouvernement a promulgué les lois donnant effet à la réorganisation gouvernementale de 1993. Cette réorganisation avait donné naissance à de nouveaux ministères, d'autres avaient vu leur mandat remanié et enfin d'autres avaient été dissous. Sans la permanence de dispositions législatives, il s'était créé un vide juridique dans certains ministères qui avait contribué en partie à l'instabilité et à l'incertitude résultant de cette réorganisation.
À ce jour, les législations des six ministères suivants ont été mises à jour : Agriculture et Agroalimentaire, Citoyenneté et Immigration, Industrie, Revenu national, Ressources naturelles, Affaires étrangères et Commerce international. La loi créant le ministère du Patrimoine canadien doit recevoir la sanction royale bientôt, tandis que le projet de loi sur le ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux est à l'étude à la Chambre. Les projets de loi relatifs au ministère de la Santé et à celui du Développement des ressources humaines doivent être déposés en juin 1995.
Plusieurs grandes tendances se sont dégagées des réformes décrites ci-dessus; elles contribuent à redéfinir la fonction publique fédérale de l'avenir. Voici quelques-unes de ces tendances :
Si ces tendances se maintiennent, la fonction publique en viendra progressivement à :
La responsabilité de fournir les biens et les services publics continuerait d'incomber dans une large mesure au secteur public considéré globalement, mais qui s'en acquitterait à l'aide de diverses méthodes d'organisation et de responsabilisation.
| La fonction publique s'affranchit de son mode d'organisation traditionnel |
La fonction publique s'affranchit de son mode d'organisation traditionnel. La nouvelle technologie de l'information, les besoins variés des clients et l'importance accordée à l'efficacité et à l'innovation rendent impossible l'utilisation d'un modèle unique de prestation pour tous les programmes et services fédéraux. Le modèle traditionnel de grands ministères hiérarchisés reste valable dans certains cas. Ces dernières années, la fonction publique a fait l'essai d'autres mécanismes de prestation et de nouvelles formes d'organisation, tels que les organismes de services spéciaux et les partenariats avec le secteur privé.
À titre d'exemple, le gouvernement a annoncé dans le budget de 1995 que le système de navigation aérienne serait exploité sur une base commerciale, plutôt que géré directement aux termes de la loi ayant créé Transports Canada. L'exploitation de ce système sera financée non pas à même les recettes fiscales générales, mais grâce au produit des frais d'utilisation et de service.
Le nombre d'organismes de services spéciaux (17 ont été établis jusqu'ici) continuera également d'augmenter. Le Bureau de la traduction, qui constituait une division du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux, deviendra un organisme de service spécial. Les organismes de ce genre emploient actuellement 7 000 fonctionnaires et administrent des programmes fédéraux d'une valeur d'environ 1,2 milliard de dollars.
On continuera d'explorer d'autres mécanismes pour fournir les programmes et services fédéraux. Ces modèles d'organisation peuvent donner aux cadres de la fonction publique et aux employés qui traitent avec le public la souplesse dont ils ont besoin pour fournir les meilleurs services au coût le plus bas possible.
| Les clients s'attendent à avoir davantage leur mot à dire dans la conception et la prestation des programmes |
L'Examen des programmes a contribué à établir une distinction entre les programmes fédéraux d'application générale et ceux qui profitent à des groupes particuliers. Il est probable qu'à l'avenir, on utilisera de plus en plus les recettes fiscales générales pour financer les programmes et services d'intérêt public, et qu'on demandera aux groupes et particuliers qui retirent des avantages économiques directs des biens et services fédéraux de payer pour couvrir les coûts de prestation. En contrepartie, il faut s'attendre que les usagers des programmes et services voudront avoir davantage leur mot à dire dans la conception et la prestation des programmes. La fonction publique sera confrontée à des demandes constantes qui l'amèneront à mieux contrôler et réduire ses coûts.
Par suite de l'Examen des programmes, plusieurs ministères fédéraux pratiqueront davantage le recouvrement des coûts de programmes bénéficiant à des groupes particuliers. Ainsi :
Les fonctionnaires devront s'assurer de tenir compte des intérêts et des besoins des usagers et des clients dans la conception et l'exécution des programmes. Cette collaboration devrait renforcer le partenariat entre les prestataires de services et les usagers, ainsi que favoriser la compréhension mutuelle.
L'Examen des programmes a confirmé la tendance selon laquelle un rôle important du gouvernement du Canada consistera à fournir de l'information, des connaissances et des idées. Les connaissances et la recherche pourront aider d'autres gouvernements ou d'autres partenaires à poursuivre des buts communs ou à se familiariser avec la manière d'aborder de nouveaux défis. Par exemple :
Dans un contexte mondial, les États sont bien placés pour recueillir et fournir les informations et les connaissances nécessaires pour façonner les politiques publiques. Ils peuvent voir à ce que leurs citoyens aient accès aux idées et aux connaissances ayant aidé d'autres pays aux prises avec des problèmes semblables. Le foisonnement de nouvelles techniques d'information leur permet par ailleurs d'échanger avec les citoyens et les groupes une information complète et adaptée aux besoins du moment.
| La fonction publique adoptera progressivement une approche intégrée pour satisfaire les besoins de ses clients |
La prestation des programmes et services s'organisera davantage en fonction des intérêts et des besoins des clients. Les fonctionnaires devront avoir recours à la collaboration intergouvernementale et interministérielle pour satisfaire les besoins des clients en matière de conception et de prestation des programmes. Par exemple, des centres de services aux entreprises ont été établis dans toutes les provinces. S'y trouvent regroupés les activités et services de 19 ministères fédéraux et, souvent, ceux des provinces et du secteur privé. Ces centres offrent un point de service unique aux entreprises qui souhaitent connaître les programmes gouvernementaux. Les clients peuvent ainsi accéder directement, ou au moyen de techniques interactives, à une gamme étendue de programmes et services fédéraux.
Grâce à ces mesures, les besoins des clients passent en premier. On utilisera de plus en plus ces modèles de prestation de services dans les années à venir.
| La nouvelle technologie aidera à mieux servir les clients |
La nouvelle technologie aidera à mieux servir les clients. Grâce à elle, la prestation des services fédéraux ne sera plus limitée au « 9 à 5 », ni aux contacts directs entre fonctionnaires et clients. L'usage de la technologie moderne permettra aux clients de décider eux-mêmes quand ils ont besoin d'un service, et quel genre de service ils souhaitent obtenir. Dans de nombreux cas, c'est la demande de la clientèle, et non la disponibilité des fonctionnaires, qui devrait déterminer la fréquence d'un service. On a poursuivi, en 1994-1995, plusieurs projets innovateurs :
La nouvelle technologie de l'information continuera de révolutionner les méthodes de prestation des programmes et services et aidera le gouvernement à rester proche de ses clients, voire à se rapprocher d'eux.
Si certaines grandes tendances transforment la fonction publique en tant qu'institution, d'autres ont une incidence sur les fonctionnaires et sur la façon dont ils accomplissent leur travail :
| La rationalisation résulte de la modification des activités fondamentales de l'État et de contraintes financières |
La rationalisation de la fonction publique résulte de la modification des activités fondamentales de l'État et de contraintes financières. La fonction publique cède au secteur privé ou à d'autres paliers de gouvernement certains programmes et activités qu'elle gérait auparavant. Par ailleurs, grâce à de nouveaux mécanismes de prestation, d'autres programmes passent de la fonction publique de base au secteur public fédéral au sens large.
Le budget de 1995 et l'Examen des programmes entraîneront la disparition de 45 000 emplois dans la fonction publique au cours des trois prochaines années. La compression des effectifs résulte de l'émergence de nouvelles priorités; elle ne constitue pas un jugement sur le travail et le dévouement des fonctionnaires. Il ne faut pas oublier que ceux qui partiront sont des collègues et des amis de ceux qui resteront, des gens qui ont travaillé avec dévouement et qui ont bien servi les Canadiens. La valeur de leur contribution est indéniable, et elle continuera d'être reconnue.
Parmi ceux qui partiront, beaucoup envisagent avec enthousiasme de nouveaux défis et de nouvelles activités hors de la fonction publique fédérale. D'autres, par contre, éprouvent de l'incertitude et de l'angoisse, et ceux qui restent partagent ces sentiments. Certains employés entreprendront une nouvelle carrière dans le secteur public, d'autres dans le secteur privé ou dans le secteur bénévole.
Des programmes spéciaux de retraite et de départ anticipés ont été annoncés. Même avec les incitations à la retraite qui sont offertes, l'adaptation sera difficile. Il ne faudra rien négliger, au cours de l'année à venir, pour aider ces hommes et ces femmes (et leurs familles) à réaliser cette transition.
Gérer la compression des effectifs d'une grande organisation est un défi de taille pour tout le monde. Dans le cas de la fonction publique, cette tâche mettra à l'épreuve le talent et le jugement des cadres. De façon plus générale, la compression des effectifs éprouvera la résistance et la vitalité de la fonction publique du Canada en tant qu'institution.
Ceux qui restent éprouvent également de l'insécurité et de l'angoisse devant ce qui se passe autour d'eux. Pour la grande majorité ceux qui conserveront leur emploi , cette période sera marquée de tensions et de changements. Les fonctionnaires ont tout à fait raison de penser que leur univers professionnel et le concept traditionnel de carrière dans le secteur public continuera d'évoluer. Il faut discuter ouvertement de l'évolution de l'emploi à la fonction publique, et ce débat doit servir à bâtir la fonction publique de l'avenir.
| La fonction publique vieillit. |
La fonction publique vieillit. À l'heure actuelle, quelque 30 p. 100 des fonctionnaires ont entre 45 et 54 ans. Plus de 60 p. 100 des hauts fonctionnaires se trouvent dans ce groupe d'âge. Leur apport sera indispensable pour guider la transformation de la fonction publique en cours, mais il faudra très bientôt renouveler nos effectifs. Il faut prendre des mesures dans tous les ministères pour assurer une succession sans heurts à tous les niveaux.
Le renouvellement des effectifs au niveau supérieur sera une occasion de réévaluer le leadership et les compétences en gestion les plus susceptibles de convenir à la fonction publique de demain. Le recrutement de jeunes diplômés jouera également un rôle important dans le renouvellement des effectifs.
Il faudra relever le double défi de la réduction et du renouvellement des effectifs.
Ces dernières années, le public et les élus ont été critiques à l'égard du travail des fonctionnaires. Certains commentaires laissaient parfois croire que l'inefficacité et le gaspillage l'emportaient sur l'excellence et le dévouement. Ce climat n'a rien pour inciter les fonctionnaires à être fiers de leur institution et de leur profession.
Dans les années à venir, la fonction publique devra relever plusieurs défis importants : s'adapter à l'évolution du rôle de l'État, réduire ses effectifs, renouveler ses cadres et façonner l'institution qui, demain, servira les Canadiens. Elle aura besoin du respect et de la confiance de tous ceux qu'elle s'emploie à servir pour s'acquitter de sa mission. Les fonctionnaires doivent être fiers de leur institution et convaincus de son importance. Le respect mutuel doit être au coeur des relations entre les élus et les fonctionnaires, ces derniers et les citoyens.
| Les fonctionnaires devraient être fiers de l'importance de leur contribution à la qualité de vie de tous les Canadiens. |
Ceci dit, le respect pour la fonction publique ne dépend pas seulement de l'attitude des élus et du public, mais également de la façon dont les fonctionnaires eux- mêmes considèrent leur travail et leurs responsabilités. Ils doivent prendre pleinement conscience de l'importance de leur contribution à la qualité de vie de tous les Canadiens. Les fonctionnaires ont choisi une profession honorable et exigeante. Ils doivent être fiers de leur institution, et ce sentiment doit transparaître dans leur façon de servir les Canadiens.
Le contrat de travail traditionnel entre les fonctionnaires fédéraux et le gouvernement était fondé sur l'assurance d'une sécurité générale d'emploi dans l'ensemble de la fonction publique. Les changements des dernières années ont conduit le gouvernement à revoir certains éléments de ce contrat tout en restant attaché à son esprit. Qui plus est, la redéfinition continue du rôle de l'État entraînera forcément d'autres changements aux conditions générales de travail.
Tout en admettant que l'on doit continuer de moderniser le contrat de travail dans la fonction publique, il faut reconnaître que le gel actuel des salaires et des augmentations sape la capacité de la fonction publique de recruter les personnes les plus talentueuses du pays et de maintenir le moral et le dévouement de ses effectifs. À la veille de l'expiration du gel des salaires, le gouvernement doit réfléchir aux conséquences des décisions à venir sur la rémunération dans la fonction publique.
Même si une grande partie de la fonction publique a été mobilisée par les grands examens de politiques et de programmes de 1994-1995, elle a maintenu la qualité d'une gamme de services et de programmes :
Les efforts déployés chaque jour par les fonctionnaires pour utiliser les deniers publics de manière efficiente et novatrice n'ont pas fait les manchettes. Le succès dans le secteur public passe souvent inaperçu, mais il mérite néanmoins d'être souligné et célébré.
| La fonction publique continuera d'exercer ses fonctions dans un climat agité |
La fonction publique du Canada doit poursuivre sa transformation. Le but est de bâtir une organisation dynamique, bien adaptée aux besoins des Canadiens et des gouvernements de l'avenir. Il ne fait pas de doute que la fonction publique continuera à exercer ses fonctions dans un climat agité. Le défi que devront relever ses dirigeants consistera à définir une vision d'ensemble et à s'assurer que les fonctionnaires disposent des outils voulus pour s'acquitter de leur tâche.
Les jalons qui ont été posés guideront la fonction publique dans la transformation en profondeur qu'elle vivra au cours de la prochaine décennie. Elle poursuivra sa mission de fournir des services de haute qualité aux Canadiens et de donner des conseils stratégiques au gouvernement. Ses valeurs et ses principes fondamentaux la guideront dans l'exercice de ces fonctions. Elle continuera à privilégier la connaissance et l'honnêteté plutôt que les idées à la mode et l'opportunisme. Elle demeurera attachée aux principes du mérite et de la justice. Simultanément, une plus grande place sera faite à l'importance de la qualité de nos services, à l'importance de travailler en équipe, à notre volonté d'innover, à notre sens des responsabilités et de l'imputabilité.
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