GESTION DE CRISE
Table des matières
Chapitre
Préface
Introduction
Observations
Leçons tirées
Résumé des leçons tirées
Conclusions
Les gestionnaires de la Fonction publique fédérale sont de plus en plus conscients qu’une crise peut
survenir dans n’importe quel secteur dont ils ont la responsabilité. Bien que le terme « crise » évoque
des désastres naturels ou provoqués par l’action humaine, des vies perdues ou des biens endommagés,
la plupart des gestionnaires de la fonction publique auront le plus souvent affaire à des crises qui
se rapportent plus étroitement à leurs responsabilités quotidiennes, par exemple, mise en oeuvre de
programmes, application de règlements ou interprétation de politiques.
C’est dans le sens large de cette dernière définition que la gestion de crise est abordée dans ce
document. En présentant les observations et les leçons tirées par ceux qui se sont retrouvés subitement
devant une crise, nous espérons que les gestionnaires de la fonction publique seront plus en mesure
d’aider le gouvernement dans sa gestion des grands problèmes.
En faisant la distinction entre les crises et les désastres naturels ou provoqués par l’action humaine,
il faut reconnaître le rôle vital de Protection civile Canada, dont le mandat consiste essentiellement à
coordonner la planification des mesures d’urgence qui s’imposent au niveau fédéral par suite de désastres
naturels ou provoqués par l’action humaine, ou de la guerre. Protection civile Canada encourage aussi
l’adoption d’une norme de protection civile uniforme dans tout le pays afin de réduire au minimum les
souffrances humaines et la perte de biens qu’entraînent souvent les désastres.
De prime abord, l’expression « gestion de crise » peut sembler contradictoire. Après tout, si une
situation dégénère en crise, c’est en grande partie parce qu’elle n’est pas prévue et qu’elle déborde du
cadre de ce qui est normal et contrôlé. De plus, une crise est fréquemment caractérisée par la
confusion ou même la panique, et pousse souvent des personnes rationnelles à s’arracher les cheveux
et à tourner en rond.
Peut-on réellement gérer une crise?
En bref, oui, à condition d’accepter trois préceptes fondamentaux :
les crises sont inévitables; comme tout autre défi en matière de gestion, les crises doivent être anticipées, du moins de
façon générale, c’est-à-dire qu’il faut s’entendre à l’avance sur certaines procédures courantes à suivre
en cas de crise; la gestion de crise fait partie intégrante de la responsabilité d’un gestionnaire. Tout
ministère, ou toute direction d’un ministère, peut être appelé à gérer une crise.
Cette brochure est fondée sur ces préceptes. Elle renferme un ensemble d’observations et de leçons
tirées d’expériences vécues par des gestionnaires des secteurs public et privé qui sont passés par
diverses crises. Elle offre au lecteur une synthèse de ces expériences. Il est surprenant de
constater que, ce dont on a le plus besoin pour venir à bout d’une crise, c’est de simple bon sens.
Les crises sont inévitables. Il ne s’agit donc pas de savoir si un organisme se trouvera mêlé
à une crise, mais dans combien de temps elle se produira et quelle en sera l’ampleur. Il y a différents genres de crise. Le grand dictionnaire Larousse définit ainsi une crise :
« modification grave et soudaine qui se produit dans l’ordre naturel des choses ». Une situation dégénère en crise quand les médias, le Parlement et/ou des groupes d’intérêts
puissants ou dignes de foi la désignent ainsi. Il n’est pas nécessaire qu’elle présente une menace
grave pour la vie humaine, mais elle doit en quelque sorte porter atteinte aux convenances, aux
traditions ou aux valeurs, à la sécurité ou à la protection du public, ou encore à l’intégrité du
gouvernement. Une situation de crise peut s’aggraver s’il semble, même pour un bref moment, que la confusion
règne au sein de l’organisme ou que personne n’est aux commandes. Sur le plan de la communication, les médias entretiennent des relations très étroites avec des
groupes d’intérêts. Dans la presse électronique, la plupart des crises retiennent l’attention pendant peu de temps. Pendant une crise, le principe logique du risque pris et de l’avantage obtenu disparaît.
S’il faut aborder la question du risque, seules les explications portant sur l’absence de risque sont
acceptables aux yeux du public et des médias. Toutes les crises sont différentes, mais elles présentent toutes, dans une certaine mesure,
les caractéristiques suivantes :
surprise, insuffisance d’information quand le besoin se fait le plus sentir, accélération, réelle ou perçue, des événements par rapport aux mesures prises par
l’organisme, enchaînement rapide des événements, perte de la maîtrise, réelle ou perçue, intérêts importants en jeu, examen rigoureux de l’extérieur, développement d’une mentalité d’assiégé, panique, perturbation des mécanismes réguliers de décision, attention des gestionnaires en cause centrée sur les mesures, les décisions, la
planification à court terme. Malgré les différences entre les crises, les médias et les groupes d’intérêts réagissent tous
de façon prévisible. Trois questions fondamentales retiennent invariablement leur attention :
Qui doit-on blâmer (quand la personne « fautive » sera-t-elle congédiée)? Quand l’organisme a-t-il décelé le problème, qu’a-t-il fait avant que la situation ne
devienne une crise publique, que fait-il maintenant que c’en est une? Comment peut-on protéger les intérêts en jeu et/ou les indemniser? L’efficacité de la gestion des crises dépend, en grande partie, de celle des
communications — au sein de l’organisme et avec des groupes d’intérêts de l’extérieur.
La façon dont une crise est prise en main dans les premières heures peut décider si elle ne
durera qu’une semaine ou si elle aura des répercussions qui se feront sentir pendant des années.
Au cours d’une crise, surtout au début, l’organisme qui s’y trouve mêlé affiche une résistance
naturelle à fournir des renseignements, ce qui peut renforcer la perception qu’il est dépassé par les
événements.
Voici notamment les arguments habituels en faveur du silence au cours de cette étape
critique, dont il faut se garder :
Nous avons besoin de réunir davantage de faits. Nous ne devrions pas prendre des mesures sous l’influence de la panique. Nous n’avons pas le bon porte-parole. Il y a des répercussions juridiques à examiner. Nous devons veiller à ne pas ternir l’image de notre organisme. Nous devons protéger des intérêts puissants ou des institutions importantes et de
grandes industries. Nous ne connaissons pas de solution au problème. Nous voulons prendre garde de ne pas divulguer des renseignements qui pourraient
favoriser la concurrence.
Ces considérations sont toutes valables, mais pas sur le plan de la diffusion initiale de
l’information au public.
Les motifs justifiant la diffusion de renseignements sont beaucoup plus convaincants et
permettent d’éviter les difficultés inhérentes à chacun des « motifs d’inaction ».
La diffusion permet :
de répondre aux préoccupations du public en cause; d’établir des rapports avec les médias ou de répondre à leurs questions; de maîtriser le facteur d’aggravation — moyen d’éviter la confusion; de s’assurer d’être vu en pleine action; de fournir des conseils valables et opportuns à propos de ce que devraient faire
les personnes touchées.
Toute une gamme de pratiques ont été utilisées pour gérer avec succès des crises. Ces pratiques ont
été mises à l’essai par de nombreux organismes et ont prouvé leur efficacité.
On peut gérer une crise. En fait, bien des organismes ont non seulement survécu à pareille
situation, mais ils ont amélioré par la même occasion leur image professionnelle et publique.
Comme dans le cas de tout grand défi de gestion, il faut se doter d’un plan et former une équipe de
travail dont le fonctionnement est régi par des lignes directrices bien comprises et inscrites
dans le plan.
En résumé, une crise est le moment de faire preuve d’une gestion exceptionnelle, non pas d’être
pris de panique ou d’abandonner toute saine pratique de gestion. Les gestionnaires doivent être
prêts à participer, à se concentrer sur le problème du moment, et savoir ce qu’on attend d’eux.
Comme condition préalable à la gestion avec succès pendant une crise, un organisme ou un gouvernement
doit accepter le caractère inévitable de ce genre de situation et se préparer au pire, ce qui ne veut
pas dire qu’il faille être paranoïaque. Il faut seulement détecter les situations susceptibles de
dégénérer en crise même lorsque rien ne semble indiquer une telle possibilité.
La gestion de crise doit être considérée comme un élément d’un vaste programme soutenu englobant la
gestion avant (en d’autres termes, gestion des situation quotidiennes), durant et après la crise
(retour à la gestion normale).
Avoir des procédures de gestion de crise clairement définies
Élaboration d’un plan d’action intégré définissant ce qui suit :
la façon dont les décisions doivent être prises et par qui elles doivent l’être,
notamment les procédures à suivre par l’équipe de gestion de crise; un mécanisme de déclenchement; un réseau de diffusion et de rappel afin de communiquer rapidement avec les
intéressés dès le début; un plan d’information du public comprenant des messages essentiels, par exemple
préoccupation primordiale de l’organisme en matière de santé et de sécurité.
Mise en place d’un mécanisme de surveillance continue des questions d’actualité et
d’analyse de l’environnement public. Il s’agit d’être prêt à réagir à certains genres de crises
prévisibles en prévoyant dans des programmes ou politiques une intervention face aux questions
difficiles, aux fuites possibles, etc. La surveillance peut également aider à préparer des réponses
aux renseignements inexacts avancés par les médias ou des groupes d’intérêts spéciaux. Procédures permettant l’essai du plan le plus souvent possible. Il est d’une importance
cruciale de mettre en pratique les stratégies multiministérielles pour s’assurer que les gens et le
matériel utilisé pourront fonctionner ensemble. Dispositions pour la formation des principaux intervenants/porte-parole.
Se préparer au pire
Soyez prêt à faire partie de l’équipe de gestion de crise de votre organisme. La constitution
d’une équipe de gestion de crise ne remplacera pas la nécessité d’entreprendre des activités de gestion
avant et après la crise. Au contraire, ces activités n’en seront que mieux élaborées. Pour gérer les
crises avec succès, il est essentiel de déceler et de suivre de près les problèmes, ainsi que de posséder
un réseau efficace d’alerte afin de détecter les situations nouvelles et actuelles qui pourraient se
transformer en crise pour l’organisme.
Pendant une crise, il faut choisir un porte-parole qui parlera au nom de l’organisme.
Bien qu’il soit essentiel de n’avoir qu’un seul porte-parole pendant toute la durée de la
crise, il peut également y avoir un certain nombre de porte-parole subalternes qui peuvent fournir
des renseignements dans les régions, aux tribunes téléphoniques d’information, etc., ou qui, en raison
de leurs connaissances techniques, peuvent aider le porte-parole principal dans ses rapports avec les
médias. Quel que soit le nombre des porte-parole subalternes, les renseignements qu’ils diffusent
doivent être conformes à ceux du porte-parole principal.
L’équipe de gestion de crise aura pour responsabilité notamment d’élaborer des messages,
trousses de questions et réponses et infocapsules à distribuer aux porte-parole subalternes pour
leur propre usage. Tous les porte-parole doivent tenir le même discours.
Le niveau ou le rang des porte-parole est important, car il indique la gravité de la crise.
S’il est trop élevé, il y a risque d’inquiéter indûment le public et de perdre la possibilité de recourir
à une solution de rechange. Surtout, il importe que le porte-parole soit digne de foi et, de préférence,
parfaitement bilingue.
Prendre les devants, faire les manchettes
N’ayez pas peur d’annoncer les nouvelles, bonnes ou mauvaises. N’hésitez pas à admettre que vous
n’avez pas toutes les réponses ni les solutions instantanées que réclament habituellement les médias.
Vous pouvez ainsi établir votre intégrité et le fait que vous avez la situation en main.
Désignez un porte-parole (et des suppléants) et gardez le même pendant toute la durée de la crise.
Au début d’une telle situation, le message du porte-parole est presque toujours le même — une
préoccupation véritable, non pas une explication, ni un blâme, ni jamais de précisions telles que
des indemnités — simplement une préoccupation.
Dites la vérité. Insistez sur le fait que vous suivez la situation de près et que vous cherchez
activement une solution.
Informez les médias que vous les tiendrez au courant et faites-le, mais c’est vous qui déciderez
du temps et du lieu. Dans toute la mesure du possible, exercez un contrôle sur les images télévisées
en offrant les vôtres (entrevue sur bande vidéo, etc.).
Sous aucun prétexte, ne reportez les mesures à prendre dans l’espoir que la crise se résorbera
d’elle-même.
Établir la liste des contacts
Quand une crise survient, il est essentiel que les principaux responsables soient avisés
le plus rapidement possible. Bon nombre d’organismes ont fait savoir qu’il leur a été utile de
désigner une équipe de gestion de crise, composée de principaux responsables. Les noms et numéros
de téléphone de ces derniers ainsi que l’endroit où on pouvait les joindre 24 heures sur 24 ont été
diffusés dans tout l’organisme. Tout le personnel, en particulier celui de la région, savait qui
contacter dès le début de la crise.
Éviter la panique
Évaluer la nature de la crise. Pourquoi est-ce une crise? Qui la qualifie ainsi (les médias,
des groupes d’intérêts spéciaux)? Quand l’a-t-on qualifiée de « crise » pour la première fois?
Examinez les renseignements qui vous sont donnés. S’ils proviennent principalement des médias,
il faut envisager sérieusement de s’informer auprès d’autres sources.
Sachez reconnaître les auditoires cibles et axez les communications sur eux.
Ne vous en faites pas si vous n’avez pas de solution instantanée, définitive, à proposer face
à la crise. Évitez les réactions réflexes aux menaces perçues.
Prendre des moyens pour éviter l’aggravation de la situation
Ne créez jamais de bouc émissaire, mais s’il est manifeste qu’une personne ou une
politique est à blâmer, prenez les mesures qui s’imposent sans tarder. Il ne faut prendre ces
mesures que si elles apportent une solution véritable; le congédiement de quelqu’un ou le désaveu
d’une politique uniquement, comme moyen expéditif de faire avorter une crise n’aboutiront à rien et
peuvent créer davantage de problèmes qu’ils n’en résolvent.
Évaluer la situation de plusieurs points de vue
Il est souvent trop facile pour les hauts fonctionnaires de croire que la situation est pire
qu’elle ne l’est en réalité. Lorsqu’un gestionnaire de crise ne voit que les éditoriaux ou les reportages
télévisés défavorables, il a tendance à trop grossir le problème. En effectuant ses propres recherches,
le gestionnaire peut ramener le problème à ses proportions véritables. En d’autres termes, une mauvaise
presse ne signifie pas nécessairement que le public a fondamentalement changé d’attitude.
Presque tous les programmes réussis de gestion de crise renfermaient un élément de recherche.
Les gestionnaires ne doivent pas supposer ce que le public peut penser — ils doivent savoir.
Déterminer les partisans possibles et les renseigner
Assurez-vous de l’appui de ceux qui partagent votre point de vue. Les partisans se laissent
moins influencer que les indécis par des reportages défavorables dans les médias (en général).
Des partisans éclairés peuvent exercer une grande influence sur le public.
En fait, les partisans peuvent constituer une première ligne de défense subtile en offrant
d’autres points de vue (dans des lettres adressées au rédacteur en chef, par exemple), ce qu’ils
seraient moins portés à faire s’ils manquaient de renseignements.
Ne s’occuper que de la crise pendant toute sa durée
Une crise n’est pas le moment de défendre des politiques en s’appuyant sur un bilan
supérieur ou sur des réalisations exceptionnelles par le passé. De tels accomplissements doivent
faire l’objet de communications usuelles en dehors des périodes de crise; on devrait pouvoir toujours
compter sur un bilan favorable en tout temps. Il peut toutefois être utile, même pendant une crise,
que des tierces personnes parlent du bilan positif d’un organisme.
Réintégrer la crise dans le cours normal des activités
Lorsqu’une crise commence à se résorber et que l’organisme semble reprendre le contrôle, il faut
manifestement reléguer le dossier à l’arrière-plan. Pour dissiper l’atmosphère de crise, la situation
doit perdre son statut de crise et s’insérer dans les activités quotidiennes de l’organisme.
Procéder à un examen rétrospectif
Une fois la crise terminée et les choses revenues à la normale, il est important, tant sur le plan
de la communication que sur celui du fonctionnement, de procéder à un examen rétrospectif. C’est le
moment où tous les participants s’assoient pour étudier la façon dont le plan d’action a fonctionné.
Y avait-il un plan? Dans la négative, en élaborer un. Passez en revue les auteurs des mesures prises,
le moment des événements, la raison des événements. Quelles leçons en a-t-on tirées?
Assurez immédiatement le suivi, apportez les modifications qui s’imposent pour être mieux préparer
la prochaine fois (il y a toujours une prochaine fois).
Les crises sont inévitables. Il ne s’agit pas tellement de savoir si le gouvernement fédéral
se trouvera mêlé à une crise, mais de savoir quand elle se produira et quelle en sera l’ampleur.
Élaborer un plan de gestion de crise Se préparer au pire
Décelez les situations qui peuvent dégénérer en crise.
Mettez en place un mécanisme de surveillance continue des questions d’actualité.
Mettez à l’essai le plan de gestion de crise.
Formez vos principaux intervenants/porte-parole.
Prendre les devants
Établissez votre intégrité.
Faites les manchettes.
Prenez la situation en main.
Désignez un porte-parole et des suppléants et gardez les mêmes porte-parole pendant toute la
durée de la crise.
Informez les médias.
Ne reportez pas les mesures à prendre.
Établir la liste des contacts Éviter la panique
Qui qualifie cette situation de crise?
Ne croyez pas tout ce que vous entendez, voyez ou lisez dans les médias.
Sachez reconnaître les auditoires cibles et axez les communications sur eux.
Ne vous en faites pas si vous n’avez aucune solution instantanée, définitive, à proposer
face à la crise. Évitez les réactions réflexes aux menaces perçues.
Prendre des moyens pour éviter l’aggravation de la situation
Ne créez jamais de bouc émissaire, mais s’il est manifeste qu’une personne ou une politique
est à blâmer, prenez sans tarder les mesures qui s’imposent.
Évaluer la situation de plusieurs points de vue
Les éditoriaux ou des reportages télévisés défavorables peuvent amener les hauts fonctionnaires
à croire que la situation est pire qu’elle ne l’est en réalité.
Déterminer les partisans possibles et les renseigner
Des partisans éclairés et informés peuvent avoir plus d’influence sur le public qu’on ne le
croit habituellement.
Ne s’occuper que de la crise pendant toute sa durée
Une crise n’est pas le moment de défendre les politiques en s’appuyant sur un bilan supérieur
ou sur des réalisations exceptionnelles par le passé.
Réintégrer la crise dans le cours normal des activités
Lorsqu’une crise commence à se résorber, réintégrez cette question dans les activités
quotidiennes de l’organisme.
Procéder à un examen rétrospectif
Assurez immédiatement le suivi, apportez les modifications nécessaires afin d’être mieux
préparé la prochaine fois.
Si la situation s’aggrave, soyez prêt à poursuivre les activités de gestion de crise et à
appuyer l’équipe centrale de gestion de crise.
Pendant une crise, ne s’occuper que de la crise.
Il y a deux aspects essentiels à la façon de s’occuper d’une crise :
Sur le plan de la politique ou du fond, vous pouvez prendre des mesures afin de régler le
problème. Sur la plan de la communication, vous pouvez tenir le public, les médias et les groupes
d’intérêts au courant de ce que vous faites et de vos raisons.
Une grande partie de la gestion de crise est reliée à l’aspect communication. Une communication
bien orchestrée peut aider grandement à neutraliser une crise.
Comme bon nombre de crises auxquelles le gouvernement doit faire face mettent en cause plus d’un
ministère, la collaboration et la coordination interministérielles s’imposent. Ce n’est pas le moment
d’entamer des débats sur les méthodes à suivre ou de répartir les responsabilités.
Les procédures de gestion de crise sont essentielles. Les gestionnaires doivent comprendre
clairement leurs rôles et responsabilités, au début et pendant une crise. La formation et les
exercices permettent de bien se préparer.
Du point de vue de la communication, il est nécessaire de diffuser un message unique, de
disposer d’une information claire, exacte et fiable; le message doit émaner d’un porte-parole
principal, appuyé par des porte-parole subalternes puisant à la même source d’information.
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