GESTION DE CRISE
Toute une gamme de pratiques ont été utilisées pour gérer avec succès des crises. Ces pratiques ont
été mises à l’essai par de nombreux organismes et ont prouvé leur efficacité.
On peut gérer une crise. En fait, bien des organismes ont non seulement survécu à pareille
situation, mais ils ont amélioré par la même occasion leur image professionnelle et publique.
Comme dans le cas de tout grand défi de gestion, il faut se doter d’un plan et former une équipe de
travail dont le fonctionnement est régi par des lignes directrices bien comprises et inscrites
dans le plan.
En résumé, une crise est le moment de faire preuve d’une gestion exceptionnelle, non pas d’être
pris de panique ou d’abandonner toute saine pratique de gestion. Les gestionnaires doivent être
prêts à participer, à se concentrer sur le problème du moment, et savoir ce qu’on attend d’eux.
Comme condition préalable à la gestion avec succès pendant une crise, un organisme ou un gouvernement
doit accepter le caractère inévitable de ce genre de situation et se préparer au pire, ce qui ne veut
pas dire qu’il faille être paranoïaque. Il faut seulement détecter les situations susceptibles de
dégénérer en crise même lorsque rien ne semble indiquer une telle possibilité.
La gestion de crise doit être considérée comme un élément d’un vaste programme soutenu englobant la
gestion avant (en d’autres termes, gestion des situation quotidiennes), durant et après la crise
(retour à la gestion normale).
Avoir des procédures de gestion de crise clairement définies
Élaboration d’un plan d’action intégré définissant ce qui suit :
la façon dont les décisions doivent être prises et par qui elles doivent l’être,
notamment les procédures à suivre par l’équipe de gestion de crise; un mécanisme de déclenchement; un réseau de diffusion et de rappel afin de communiquer rapidement avec les
intéressés dès le début; un plan d’information du public comprenant des messages essentiels, par exemple
préoccupation primordiale de l’organisme en matière de santé et de sécurité.
Mise en place d’un mécanisme de surveillance continue des questions d’actualité et
d’analyse de l’environnement public. Il s’agit d’être prêt à réagir à certains genres de crises
prévisibles en prévoyant dans des programmes ou politiques une intervention face aux questions
difficiles, aux fuites possibles, etc. La surveillance peut également aider à préparer des réponses
aux renseignements inexacts avancés par les médias ou des groupes d’intérêts spéciaux. Procédures permettant l’essai du plan le plus souvent possible. Il est d’une importance
cruciale de mettre en pratique les stratégies multiministérielles pour s’assurer que les gens et le
matériel utilisé pourront fonctionner ensemble. Dispositions pour la formation des principaux intervenants/porte-parole.
Se préparer au pire
Soyez prêt à faire partie de l’équipe de gestion de crise de votre organisme. La constitution
d’une équipe de gestion de crise ne remplacera pas la nécessité d’entreprendre des activités de gestion
avant et après la crise. Au contraire, ces activités n’en seront que mieux élaborées. Pour gérer les
crises avec succès, il est essentiel de déceler et de suivre de près les problèmes, ainsi que de posséder
un réseau efficace d’alerte afin de détecter les situations nouvelles et actuelles qui pourraient se
transformer en crise pour l’organisme.
Pendant une crise, il faut choisir un porte-parole qui parlera au nom de l’organisme.
Bien qu’il soit essentiel de n’avoir qu’un seul porte-parole pendant toute la durée de la
crise, il peut également y avoir un certain nombre de porte-parole subalternes qui peuvent fournir
des renseignements dans les régions, aux tribunes téléphoniques d’information, etc., ou qui, en raison
de leurs connaissances techniques, peuvent aider le porte-parole principal dans ses rapports avec les
médias. Quel que soit le nombre des porte-parole subalternes, les renseignements qu’ils diffusent
doivent être conformes à ceux du porte-parole principal.
L’équipe de gestion de crise aura pour responsabilité notamment d’élaborer des messages,
trousses de questions et réponses et infocapsules à distribuer aux porte-parole subalternes pour
leur propre usage. Tous les porte-parole doivent tenir le même discours.
Le niveau ou le rang des porte-parole est important, car il indique la gravité de la crise.
S’il est trop élevé, il y a risque d’inquiéter indûment le public et de perdre la possibilité de recourir
à une solution de rechange. Surtout, il importe que le porte-parole soit digne de foi et, de préférence,
parfaitement bilingue.
Prendre les devants, faire les manchettes
N’ayez pas peur d’annoncer les nouvelles, bonnes ou mauvaises. N’hésitez pas à admettre que vous
n’avez pas toutes les réponses ni les solutions instantanées que réclament habituellement les médias.
Vous pouvez ainsi établir votre intégrité et le fait que vous avez la situation en main.
Désignez un porte-parole (et des suppléants) et gardez le même pendant toute la durée de la crise.
Au début d’une telle situation, le message du porte-parole est presque toujours le même — une
préoccupation véritable, non pas une explication, ni un blâme, ni jamais de précisions telles que
des indemnités — simplement une préoccupation.
Dites la vérité. Insistez sur le fait que vous suivez la situation de près et que vous cherchez
activement une solution.
Informez les médias que vous les tiendrez au courant et faites-le, mais c’est vous qui déciderez
du temps et du lieu. Dans toute la mesure du possible, exercez un contrôle sur les images télévisées
en offrant les vôtres (entrevue sur bande vidéo, etc.).
Sous aucun prétexte, ne reportez les mesures à prendre dans l’espoir que la crise se résorbera
d’elle-même.
Établir la liste des contacts
Quand une crise survient, il est essentiel que les principaux responsables soient avisés
le plus rapidement possible. Bon nombre d’organismes ont fait savoir qu’il leur a été utile de
désigner une équipe de gestion de crise, composée de principaux responsables. Les noms et numéros
de téléphone de ces derniers ainsi que l’endroit où on pouvait les joindre 24 heures sur 24 ont été
diffusés dans tout l’organisme. Tout le personnel, en particulier celui de la région, savait qui
contacter dès le début de la crise.
Éviter la panique
Évaluer la nature de la crise. Pourquoi est-ce une crise? Qui la qualifie ainsi (les médias,
des groupes d’intérêts spéciaux)? Quand l’a-t-on qualifiée de « crise » pour la première fois?
Examinez les renseignements qui vous sont donnés. S’ils proviennent principalement des médias,
il faut envisager sérieusement de s’informer auprès d’autres sources.
Sachez reconnaître les auditoires cibles et axez les communications sur eux.
Ne vous en faites pas si vous n’avez pas de solution instantanée, définitive, à proposer face
à la crise. Évitez les réactions réflexes aux menaces perçues.
Prendre des moyens pour éviter l’aggravation de la situation
Ne créez jamais de bouc émissaire, mais s’il est manifeste qu’une personne ou une
politique est à blâmer, prenez les mesures qui s’imposent sans tarder. Il ne faut prendre ces
mesures que si elles apportent une solution véritable; le congédiement de quelqu’un ou le désaveu
d’une politique uniquement, comme moyen expéditif de faire avorter une crise n’aboutiront à rien et
peuvent créer davantage de problèmes qu’ils n’en résolvent.
Évaluer la situation de plusieurs points de vue
Il est souvent trop facile pour les hauts fonctionnaires de croire que la situation est pire
qu’elle ne l’est en réalité. Lorsqu’un gestionnaire de crise ne voit que les éditoriaux ou les reportages
télévisés défavorables, il a tendance à trop grossir le problème. En effectuant ses propres recherches,
le gestionnaire peut ramener le problème à ses proportions véritables. En d’autres termes, une mauvaise
presse ne signifie pas nécessairement que le public a fondamentalement changé d’attitude.
Presque tous les programmes réussis de gestion de crise renfermaient un élément de recherche.
Les gestionnaires ne doivent pas supposer ce que le public peut penser — ils doivent savoir.
Déterminer les partisans possibles et les renseigner
Assurez-vous de l’appui de ceux qui partagent votre point de vue. Les partisans se laissent
moins influencer que les indécis par des reportages défavorables dans les médias (en général).
Des partisans éclairés peuvent exercer une grande influence sur le public.
En fait, les partisans peuvent constituer une première ligne de défense subtile en offrant
d’autres points de vue (dans des lettres adressées au rédacteur en chef, par exemple), ce qu’ils
seraient moins portés à faire s’ils manquaient de renseignements.
Ne s’occuper que de la crise pendant toute sa durée
Une crise n’est pas le moment de défendre des politiques en s’appuyant sur un bilan
supérieur ou sur des réalisations exceptionnelles par le passé. De tels accomplissements doivent
faire l’objet de communications usuelles en dehors des périodes de crise; on devrait pouvoir toujours
compter sur un bilan favorable en tout temps. Il peut toutefois être utile, même pendant une crise,
que des tierces personnes parlent du bilan positif d’un organisme.
Réintégrer la crise dans le cours normal des activités
Lorsqu’une crise commence à se résorber et que l’organisme semble reprendre le contrôle, il faut
manifestement reléguer le dossier à l’arrière-plan. Pour dissiper l’atmosphère de crise, la situation
doit perdre son statut de crise et s’insérer dans les activités quotidiennes de l’organisme.
Procéder à un examen rétrospectif
Une fois la crise terminée et les choses revenues à la normale, il est important, tant sur le plan
de la communication que sur celui du fonctionnement, de procéder à un examen rétrospectif. C’est le
moment où tous les participants s’assoient pour étudier la façon dont le plan d’action a fonctionné.
Y avait-il un plan? Dans la négative, en élaborer un. Passez en revue les auteurs des mesures prises,
le moment des événements, la raison des événements. Quelles leçons en a-t-on tirées?
Assurez immédiatement le suivi, apportez les modifications qui s’imposent pour être mieux préparer
la prochaine fois (il y a toujours une prochaine fois).
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