Allocution du greffier du Conseil privé et secrétaire du cabinet
École d’administration publique de l’Université Dalhousie

Le 15 septembre 2006

Je vous remercie de m’avoir invité à prendre la parole devant l’École d’administration publique de l’Université Dalhousie.

En tant que professeurs et chercheurs en matière d’administration publique, vous savez que la prospérité à long terme d’un pays repose en grande partie sur une fonction publique solide et efficace. C’est pourquoi je suis très heureux aujourd’hui de vous expliquer pourquoi, selon moi, le renouvellement de la fonction publique est important.

Tout d’abord, je tiens à remercier particulièrement l’hôte de la conférence, M. David Wheeler, doyen de la faculté de gestion de l’Université Dalhousie, ainsi que M. David Stuewe, professeur invité à l’École d’administration publique. Mes racines familiales étant ancrées en Nouvelle-Écosse, c’est pour moi un privilège de m’adresser aux étudiants et au corps professoral de cette université, laquelle a formé tant de fonctionnaires. À vrai dire, cette province a largement contribué à la fonction publique canadienne, qu’il s’agisse de militaires, d’employés civils ou ceux élus.

Aujourd’hui, j’aborderai essentiellement deux sujets. Premièrement, le renouvellement de la fonction publique et son importance, et deuxièmement, la façon dont nous pouvons garantir une fonction publique fondée sur l’excellence et le leadership.

Dans son livre intitulé The Lexus and the Olive Tree, Thomas Friedman prétend que dans un système mondialisé, un des avantages compétitifs les plus importants et les plus durables qu’un pays peut avoir est une fonction publique dotée de structures simplifiées, efficace et honnête. Autrement dit, la fonction publique compte, et une fonction publique efficace, efficiente et responsable peut constituer un avantage comparatif pour un pays. C’est assurément le cas pour le Canada. Le fait est que les valeurs démocratiques, l’esprit de servir le bien public, le professionnalisme, l’impartialité et le dévouement qui caractérisent la fonction publique du Canada sous-tendent son rôle en tant qu’institution nationale fondamentale.

La réussite d’un pays sur le plan économique, social et sur le plan de la sécurité n’est pas réglée d’avance. Bien qu’inévitablement affectée par des forces mondiales complexes, elle est principalement due à des politiques publiques et des institutions efficaces, à un capital humain de grande qualité et à des ressources naturelles fertiles.

Pour tous les pays, grands ou petits, la mondialisation et la révolution du savoir sont des réalités contemporaines. Ces éléments changent profondément notre façon de vivre et de travailler. Dans ce nouveau contexte, des pays comme le nôtre, relativement petit et très ouvert, doivent comprendre les tendances, les enjeux et les possibilités internationales mieux que leurs voisins plus puissants. La réussite du Canada repose sur notre agilité et notre souplesse; notre capacité à apprendre des autres; notre capacité à adapter les pratiques exemplaires au contexte canadien. Nous devons adopter une optique planétaire pour réussir à l’échelle nationale.

Pour les fonctionnaires, cela se traduit par « être en avance sur son temps ». Penser à ce qu’il faudra faire pour accroître la compétitivité et la productivité de façon durable, pour se préparer à affronter les nouveaux géants économiques – la Chine et l’Inde – au cours des prochaines décennies. Tenir compte du rôle crucial de l’éducation et de la recherche dans une économie mondiale fondée sur le savoir. Notre compréhension et nos réflexions devront être ouvertes sur le monde afin de refléter l’ouverture de notre économie et la diversité de notre société.

Il faut se demander comment le Canada pourra maintenir une fonction publique solide fondée sur l’excellence au cours des prochaines années. Le défi que pose le renouvellement de la fonction publique en est un de taille. Comme la population canadienne, la fonction publique vieillit, et à un rythme encore plus rapide. À l’instar de la main d’œuvre canadienne, la fonction publique est de plus en plus diversifiée, mais des mesures doivent être, pour mieux refléter cette diversité grandissante. Comme les employeurs, nous devons composer avec la nature évolutive du travail étant donné que la technologie est en train de changer complètement nos façons de faire. Comme tous et chacun, nous faisons face au marché du travail national le plus vigoureux des trente dernières années, et de nombreuses possibilités sont offertes aux plus compétents. Parallèlement, les attentes de la population à l’égard de la fonction publique évaluent constamment : la responsabilisation, une gestion saine des fonds publics et des services essentiels efficaces constituent leurs priorités. De plus, « l’image de la fonction publique » est probablement moins claire pour la population qu’elle ne l’était au cours des dernières décennies.

Puisque les moteurs de changement ne touchent pas seulement la fonction publique, nous devons les comprendre et les maîtriser si nous voulons attirer des employés compétents dans la fonction publique et les maintenir en poste.

Pour relever le défi du renouvellement, la fonction publique possède un avantage important : elle offre une gamme incomparable d’emplois intéressants et valorisants, ainsi que la possibilité de changer de carrière au sein de la même institution. La fonction publique fédérale, par exemple, est le plus important employeur au Canada. Elle compte 230,000 employés et plus de 1,600 points de service, ce qui en fait un employeur d’envergure nationale sans égal. Son effectif est le plus polyvalent et compte plus de groupes professionnels que toute autre entreprise. De plus, la fonction publique canadienne est présente dans plus de 115 pays, ce qui en fait l’employeur le plus international. Ces paramètres offrent des possibilités de carrière sans pareil dans divers domaines au sein de la fonction publique.

Comme c’est le cas dans le secteur privé, le renouvellement ne concerne pas seulement les cadres, mais tous les employés, sans égard à leurs postes ou à leur lieu de travail. Je crois en la fonction publique, et je suis convaincu qu’il est dans notre intérêt à tous de veiller à ce qu’elle demeure solide et vraiment dynamique à court et à long terme. La population canadienne est également concernée, car c’est elle qui tirera profit d’une fonction publique fondée sur l’excellence.

Afin de mieux comprendre le défi que pose le renouvellement de la fonction publique à tous les niveaux du gouvernement, nous devons tout d’abord examiner le nouveau profil démographique du Canada ainsi que les nouvelles conditions du marché du travail.

Comme le démographe David Foot l’a démontré, la société canadienne vieillit. Par exemple, la proportion de canadiens âgés de 15 à 24 ans diminue depuis les 25 dernières années, et les 25 à 44 ans, la principale cohorte d’âge de la population active, est moins nombreuse aujourd’hui qu’en 1991. Parallèlement, la proportion de canadiens en âge de travailler par rapport à l’ensemble de la population atteint presque un record historique, traduisant l’augmentation considérable de la cohorte des 55 à 64 ans. Après 2010, on constatera une baisse en raison des départs croissants à la retraite, et ce pendant les 10 années qui suivront.

Ce nouveau profil démographique va au-delà du vieillissement de la population. La disponibilité de la main-d’œuvre et la répartition sectorielle du travail ont également changé. Les taux d’activité sur le marché du travail atteignent presque des sommets, mais cette hausse est entièrement due à une augmentation constante de la présence féminine. En fait, non seulement le taux de participation chez les hommes est plus bas qu’il y a 25 ans, mais le taux de décrochage scolaire est le double de celui chez les femmes. Du point de vue des compétences, la demande de travailleurs qualifiés augmente rapidement dans l’économie canadienne, et ce, dans tous les secteurs. Et en ce sens, c’est le secteur des services qui a connu l’essor le plus important au cours des 25 dernières années; il compte maintenant pour plus de 75 % des emplois.

Dans ce grand contexte canadien, quel est le profil démographique de la fonction publique fédérale? À vrai dire, les tendances sont semblables, mais le vieillissement y est plus apparent. Il y a 15 ans, les 25 à 44 ans comptaient pour 60 % de la fonction publique, et les 45 à 64 ans, pour moins de 30 %. Aujourd’hui, c’est tout à fait le contraire : 50 % des fonctionnaires ont entre 45 et 64 ans, et un peu plus de 40 % ont entre 25 et 44 ans. Le vieillissement de l’effectif de la fonction publique se fait également sentir dans les échelons supérieurs : l’âge moyen des sous-ministres adjoints est de 53 ans, et celui des cadres supérieurs oscille entre 50 ans (EX-1) et 52 ans (EX-3). Autrement dit, près de 10 % des fonctionnaires possèdent au moins 30 années de service ouvrant droit à pension, ce qui représente près du triple des données de 2000.

En plus de ces tendances, il faut considérer la force cyclique actuelle du marché du travail, où le taux de chômage frôle le niveau le plus bas des trente dernières années, et où le taux d’emploi atteint des records. Le résultat : un marché du travail vieillissant mais très compétitif, où les gouvernements doivent se démener pour attirer les jeunes experts qualifiés qui, de plus en plus, sont des femmes et des membres des minorités visibles auxquels s’offrent de multiples possibilités.

N’oublions pas par ailleurs, que les gens entrent à la fonction publique pour promouvoir les politiques publiques et changer des choses dans la société. Dans ce contexte, il est utile de faire un retour en arrière sur les 25 dernières années et d’envisager la mesure dans laquelle les politiques publiques ont contribué à déterminer notre situation actuelle. Je vous donne quatre exemples précis, qui parlent d’eux-mêmes :

• Il y a vingt-cinq ans, le déficit fédéral représentait 4,25 % du PIB, la dette montait en flèche, les dépenses fédérales dépassaient 17 % de l’économie, les impôts augmentaient, et le compte du RPC/RRQ était déficitaire. Aujourd’hui, le budget fédéral est équilibré, on rembourse la dette, les dépenses de l’État s’établissent à 13 % de l’économie, les impôts baissent, et le régime national de pensions est fondé sur une analyse actuarielle fiable.

• Il y a vingt-cinq ans, le taux d’inflation du Canada était de 12 %, et les taux hypothécaires frôlaient les 20 %. Aujourd’hui, nous avons un taux d’inflation cible de 1 à 3 %, l’inflation est faible et stable, et les taux hypothécaires à long terme sont inférieurs à 6 %.

• Il y a vingt-cinq ans, le Canada était une économie de 0,3 billion $ (US), son compte courant souffrait d’un déficit chronique, sa dette étrangère augmentait rapidement, et il affichait un important écart de productivité par rapport aux États-Unis. Aujourd’hui, nous sommes une économie de 1,3 billion $ (US), nous faisons partie intégrante de l’ALÉNA, notre compte courant est excédentaire et notre endettement est inférieur à celui des États-Unis, mais l’écart de productivité nous limite encore.

• Il y a vingt-cinq ans, les préoccupations de sécurité avaient trait à la guerre froide, le terrorisme n’était pas un souci mondial, et nos dépenses au chapitre de la défense et de la sécurité connaissaient un déclin de longue date. Aujourd’hui, la guerre froide est chose du passé, le terrorisme international est notre principal problème de sécurité, les budgets affectés à la défense et à la sécurité augmentent, et des canadiens et canadiennes se battent en Afghanistan.

L’idée générale qui se dégage de ces exemples est que les politiques publiques peuvent avoir un effet profond sur les perspectives actuelles et futures d’un pays. Et les fonctionnaires peuvent aider les gouvernements à déterminer ces politiques – que ce soit dans les domaines des sciences, de la concurrence, de la santé, de l’environnement, de l’énergie, du commerce international, des programmes sociaux, ou dans d’autres domaines. Ce que nous faisons influe sur nos possibilités de nous épanouir pleinement comme nation.

En un sens plus immédiat, la fonction publique offre la possibilité de changer des choses dans la vie des gens. Prenons, par exemple, l’évacuation récente de citoyens canadiens du Liban, ou nos travailleurs humanitaires en Afghanistan qui notamment construisent des écoles pour une génération, en particulier des femmes, à qui l’on a refusé de s’instruire par le passé.

Dans le contexte du renouvellement de la fonction publique, l’image de marque est importante. Nous devons examiner ce que les canadiens pensent de la fonction publique et pourquoi. Nous devons nous attarder à ce que les étudiants pensent de l’administration publique en tant que choix de carrière, et envisager comment nous pouvons rendre la fonction publique plus attrayante. Nous devons aussi comprendre ce que les fonctionnaires pensent du choix de carrière qu’ils ont fait, et voir comment nous pouvons améliorer le maintien en poste de nos meilleurs éléments.

La fonction publique se définit par des valeurs et par des réalisations. Nous devons mettre l’accent sur l’excellence, le leadership et le travail d’équipe dans tout ce que nous faisons. Les canadiens ne devraient attendre rien de moins que l’excellence de leur fonction publique, et nous ne devrions accepter rien de moins de nous-mêmes. Les personnes les meilleures et les plus douées ne veulent pas travailler pour une organisation moyenne, et des politiques publiques moyennes ne porteront pas le Canada aux premiers rangs des nations.

Pour créer une organisation très performante, il faut travailler avec persévérance à rendre le milieu de travail stimulant. Lorsque les employés sont enthousiastes à propos de leur lieu de travail et dévoués à leur tâche, les obstacles semblent plus petits, les problèmes difficiles font place à des solutions novatrices, et leur rendement dépasse régulièrement les attentes. Une culture de travail d’équipe fait partie de cela. Nous ne devons jamais perdre de vue l’importance d’assurer la diversité de l’équipe; la diversité des opinions –découlant des différences linguistiques, géographiques et culturelles – favorise en effet les bonnes politiques publiques.

Nous devons en outre nous demander dans quelle mesure nous accomplissons bien notre travail et quels points de repère nous nous fixons. Ici, les attitudes sont importantes. Je pense que nous devrions faire de l’excellence notre objectif et notre image de marque. Pour gérer en vue de l’excellence, pour favoriser le travail d’équipe efficace dans un milieu de travail créateur et dynamique, nous avons besoin de leadership. Un leadership qui décèle le talent, récompense le rendement, établit le programme d’action, concentre les énergies, prend des risques et offre un modèle à émuler.

Les assises du renouvellement de la fonction publique ont été établies par un certain nombre d’initiatives d’ensemble prises au cours des 15 dernières années. Ainsi, en 1990, FP 2000 a lancé une vaste opération de renouvellement. Celle-ci a été suivie de l’Examen des programmes effectué en 1994-1995 lorsque le gouvernement a réduit considérablement l’emploi pour aider à éliminer son déficit chronique. En 1997, La Relève a mis l’accent sur la modernisation de la rémunération, la reprise du recrutement externe et l’amélioration de la formation des cadres. En 2001, on s’est attardé à renforcer les rouages de la gestion de la fonction publique à l’aide d’une nouvelle loi intitulée Loi sur la modernisation de la fonction publique (entrée en vigueur en 2005) et par la restructuration de plusieurs agences de gestion des ressources humaines.

Au moment d’envisager la meilleure façon de poursuivre le renouvellement de la fonction publique dans l’avenir immédiat, nous adopterons une approche ciblée, pragmatique, et axée sur des résultats concrets. Pour diriger ce processus, nous avons établi un nouveau comité de sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique et fait du renouvellement un objectif prioritaire pour tous les gestionnaires supérieurs.

Nous croyons que cette approche ciblée, pragmatique et axée sur les résultats devrait viser essentiellement les objectifs prioritaires suivants :

• Repenser notre modèle de recrutement : nous faisons face à une concurrence sans précédent lorsqu’il s’agit de recruter les diplômés canadiens les meilleurs et les plus doués, et nous ne pouvons pas être passifs à cet égard. Le recrutement doit devenir une priorité et une tâche des cadres supérieurs, et non pas être délégué aux services des ressources humaines. Si notre avantage concurrentiel réside dans la nature stimulante et diverse des emplois que nous offrons, nous devons aller le faire savoir dans les universités et les collèges communautaires.

• Repenser notre modèle de perfectionnement : nous vivons à une époque d’innovation technologique où la seule constante est le changement. Nous devons mieux personnaliser nos approches du perfectionnement professionnel et insister davantage sur le développement des compétences en gestion. Nous devons gérer en vue de l’excellence. Nous devons mieux intégrer la nouvelle École de la fonction publique du Canada dans les stratégies de perfectionnement professionnel à long terme.

• Repenser notre modèle de maintien en poste. Les personnes qui intègrent la population active aujourd’hui recherchent des expériences professionnelles gratifiantes, et non pas des emplois à vie. Nous devons offrir plus de souplesse au personnel de la fonction publique, accroître le recrutement en milieu de carrière, les échanges, la diversité, la mobilité, et améliorer la planification de la relève à tous les niveaux.

• Améliorer notre trousse d’outils de gestion des ressources humaines. Nous avons besoin d’outils qui favorisent une gestion efficace des ressources humaines et qui doivent être souples. Ils doivent nous permettre de déléguer dans tous les cas où c’est possible en accord avec les valeurs et les objectifs de la fonction publique, et de mieux utiliser le mentorat pour assurer la relève et le transfert du savoir.

Ainsi, le renouvellement de la fonction publique pourra profiter considérablement d’un apport de l’extérieur du gouvernement. L’accroissement des échanges avec le secteur privé, les universités et les ONG nous permettrait d’élargir nos horizons et nous aiderait à former la prochaine génération de leaders. Nous profiterions d’une plus grande insistance de la part des écoles canadiennes d’administration publique et de politiques publiques sur la gestion du secteur public et sur les questions de ressources humaines. Nous profiterions de l’expérience des pratiques de pointe en matière de gestion et de ressources humaines que pourraient nous communiquer des leaders d’autres secteurs, en particulier des cadres supérieurs du monde des affaires, et de leurs idées sur la façon de les adapter et de les appliquer au secteur public. Et nous profiterions d’un meilleur dialogue avec le public canadien.

Pour terminer, mesdames et messieurs, je dirai que nous sommes à une époque stimulante pour être fonctionnaires. Nous avons maintenant plus que jamais un rôle clé à jouer pour contribuer à faire progresser le Canada.

Les fonctionnaires poursuivent ensemble un cheminement semé à la fois de défis et de possibilités. Nous allons repenser régulièrement notre façon de faire les choses et chercher à nous améliorer de jour en jour. Nous allons équilibrer l’élaboration des politiques à long terme et la satisfaction des besoins pratiques en temps réel, et le faire en équipe. Et nous allons travailler pour améliorer l’image de la fonction publique du Canada en assurant les canadiens que nous savons comment allier le bon sens pragmatique, l’innovation et la poursuite de l’excellence.

J’ai accepté l’invitation du Premier ministre à prendre les fonctions de greffier du Conseil privé parce que je crois en la valeur d’une fonction publique forte et efficace pour le Canada. Je prends au sérieux mes responsabilités de chef de la Fonction publique du Canada tout autant que le défi de renforcer cette importante institution nationale.

Je vous remercie de m’avoir fourni cette occasion opportune de parler de la fonction publique. J’espère que certains d’entre vous relèveront le défi d’embrasser une carrière à la fonction publique du Canada.