Secrétariat du Personnel supérieur et Projets spéciaux
Bureau du Conseil privé
Avril 2005
LIGNES DIRECTRICES RELATIVES AU PROGRAMME DE GESTION DU RENDEMENT
Le présent document vise à donner un aperçu du Programme de gestion du rendement et de la façon dont il s’applique aux chefs d’organismes et aux autres cadres nommés par le gouverneur en conseil (GEC) admissibles à la rémunération au rendement, à l’exception des sous-ministres et des premiers dirigeants de sociétés d’État.
Vous pourrez consulter ce guide et toute la documentation qui s’y rapporte sur le site Web du Bureau du Conseil privé: www.pco-bcp.gc.ca/performance-rendement.
OBJECTIF DU PROGRAMME
Les objectifs du Programme de gestion du rendement visent :
RÉGIME DE RÉMUNÉRATION
En février 1998, le gouvernement a accepté les recommandations contenues dans le Premier rapport du Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction. Un nouveau régime de rémunération a ensuite été mis en place pour les dirigeants d’organismes et les autres cadres nommés par le gouverneur en conseil.
La rémunération du personnel supérieur comporte deux éléments – le salaire de base et la rémunération au rendement. La rémunération au rendement comporte elle-même deux volets : un montant variable (la rémunération à risque) qu’il faut mériter chaque année et une prime accordée pour un rendement supérieur aux attentes. Comme c’est le cas dans le secteur privé, il est normal que la plupart des cadres supérieurs touchent une rémunération à risque.
La mise en place d’un programme efficace de gestion du rendement est essentielle au succès du régime de rémunération.
ÉLÉMENTS DU PROGRAMME DE GESTION DU RENDEMENT
Admissibilité
Afin d’être admissibles à une rémunération au rendement, les titulaires nommés par le gouverneur en conseil doivent normalement être en poste pendant au moins six mois consécutifs dans le cycle de rendement. Cette période alloue suffisamment de temps aux titulaires pour réaliser des résultats mesurables. Si l’évaluation du rendement couvre une période de moins de 12 mois (cycle de rendement complet), la rémunération au rendement, si elle est approuvée, est alors calculée au prorata.
Certains cadres nommés par le GEC, qui remplissent des fonctions quasi judiciaires ou autres pour lesquelles la rémunération au rendement pourrait être perçue comme un conflit d’intérêts, ne sont pas admissibles au programme.
Entente sur le rendement
Il s’agit d’une entente de commun accord entre la personne nommée et l’autorité compétente portant sur les résultats attendus au cours du cycle de rendement. Cette entente comprend des engagements et les mesures de rendement appropriées qui s’y rapportent dans les trois catégories qui suivent.
1) Résultats liés aux programmes / politiques : Ces engagements reflètent les domaines prioritaires de l’organisme au cours du cycle de rendement relatif aux plans d’affaires. Ce sont des défis en ce sens qu’ils « incitent au dépassement », mais ils demeurent réalisables pourvu qu’on y consacre les efforts voulus. Ils sont également des résultats mesurables. On s’attend à ce que les titulaires élaborent les engagements en fonction des plans d’affaires de leurs organismes.
Chaque engagement doit être accompagné de mesures de rendement connexes, qui sont des observations ou des données qui déterminent et définissent si les engagements ont été respectés et dans quelle mesure. Elles serviront à la rédaction de l’évaluation à la fin du cycle de rendement.
2) Résultats de gestion : On évaluera également les progrès des titulaires responsables de la gestion d’un organisme par rapport aux responsabilités de gestion et aux responsabilités organisationnelles principales décrites dans les priorités stratégiques annuelles du greffier du Conseil privé et dans le Cadre de responsabilité de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor. L’évaluation du rendement des individus sera basée sur les engagements génériques de gestion (annexe A), qui serviront de référence au rendement attendu.
3) Résultats personnels : Ces engagements correspondent à la démonstration des compétences en leadership nécessaires à l’exécution efficace des responsabilités du poste. On s’attend à ce que les titulaires prennent connaissance des engagements génériques à l’égard des résultats personnels (annexe B) qui peuvent servir dans leur ensemble ou être modifiés afin de refléter adéquatement les fonctions des personnes nommées
.
Modifications à l’entente de rendement
Il est possible d’apporter des modifications à l’entente de rendement au cours du cycle de rendement, après consultation avec l’autorité compétente.
Évaluation du rendement
À la fin du cycle de rendement, chaque personne nommée par le GEC complète une auto-évaluation pour déterminer ses réalisations en fonction des engagements convenus. Les cadres nommés par le GEC remplissent également une évaluation pour tout subordonné nommé par le GEC.
Des renseignements additionnels seront obtenus, au besoin, afin de compléter les évaluations, c’est-à-dire :
Résultats d’évaluation
Le rendement global est évalué selon les résultats qui suivent :
Le titulaire n’a pas atteint les objectifs de rendement ou son rendement n’a pu être évalué au cours du cycle (congé, formation, affectation spéciale).
Le titulaire a atteint les objectifs de rendement.
Le titulaire a dépassé les objectifs de rendement.
Pour déterminer le montant de la rémunération au rendement, on tiendra compte de l’ampleur des réalisations, la contribution relative de la personne et la manière dont les résultats ont été atteints.
Rémunération au rendement
Le Programme de gestion du rendement permet aux employés de recevoir la rémunération suivante :
Le changement d’échelon salarial se mérite grâce au respect des engagements. La progression habituelle est de 5 % par année. Il est possible d’approuver des pourcentages plus ou moins élevés, selon le rendement obtenu par rapport aux attentes. Aucun changement d’échelon salarial n’est accordé au titulaire qui n’a pas atteint ses objectifs.
Ce montant forfaitaire annuel, qui doit être gagné chaque année, équivaut à un pourcentage du salaire de base, et se fonde sur l’atteinte des engagements. Il n’augmente pas le salaire de base, mais il ouvre droit à pension. Il peut être versé indépendamment de l’échelon salarial s’appliquant au titulaire, lequel doit toutefois avoir atteint ses objectifs pour y être admissible.
Ce montant forfaitaire est accordé en sus de la rémunération à risque est en fonction du surpassement des objectifs du titulaire. À l’instar de la rémunération à risque, ce paiement n’augmente pas le salaire de base, mais il ouvre droit à pension. Les primes peuvent être versées sans égard à l’échelon salarial s’appliquant au titulaire.
L’admissibilité à une augmentation économique, comme recommandé tous les ans par le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction, est liée à l’accomplissement des objectifs. Une augmentation économique est également accordée dans des cas où il est impossible d’évaluer le rendement en raison, entre autres, d’un congé ou d’une formation. Par conséquent, aucune augmentation économique n’est accordée lorsque le rendement ne rencontre pas les attentes.
Les majorations à l’intérieur de l’échelle salariale, la rémunération à risque et les primes sont calculés à partir du salaire en vigueur le dernier jour du cycle de rendement, c’est-à-dire le 31 mars. Les augmentations économiques sont octroyées en fonction du salaire révisé suite à la majoration à l’intérieur de l’échelle salariale.
Le tableau suivant illustre la rémunération liée au rendement offerte selon le rendement et l’échelon du titulaire :
Sommaire de l'admissibilité à la rémunération concomitante du PGR pour 2005-2006 |
|||||
Résultats d’évaluation |
Définitions |
Rémunération à risque |
Prime |
Majora-tion dans l’échelle salariale |
Augm. écono. |
Aucune rémunération au rendement |
Pas en mesure d’évaluer |
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N’a pas atteint les objectifs de rendement |
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Rémunération à risque |
A atteint les objectifs de rendement |
GC-1-5 : GC-6-9 : GC-10 : |
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Prime |
A surpassé les objectifs de rendement |
GC-1-5 : 7 % GC-6-9 :10 % GC-10 : 13 % |
GC-1-5 : Jusqu'à un montant additionnel de 3 % GC-6-9 : Jusqu'à un montant additionnel de 5 % GC-10 : Jusqu'à un montant additionnel de 7 % |
Approbation
La rémunération liée au rendement offerte aux chefs d’organismes et aux autres cadres nommés par le GEC est approuvée par le gouverneur en conseil. Les personnes concernées reçoivent des copies du décret autorisant le paiement afin qu’elles les transmettent à leur bureau de rémunération pour mise en oeuvre.
Communications
Pour assurer la transparence, la compréhension et l’alignement des objectifs et des résultats, chaque titulaire est invité à partager ses engagements en matière de rendement avec son organisation.
Processus
Le processus de gestion du rendement varie d’un cadre nommé par le GEC
à un autre, selon des facteurs comme les liens hiérarchiques et la nature de l’organisme et du portefeuille. Le processus est lancé chaque année par une lettre d’appel du sous-secrétaire au Cabinet (Secrétariat du Personnel supérieur Projets spéciaux) du Bureau du Conseil privé. Cette lettre personnalisée fournit des détails sur le processus à suivre.
Calendrier
Février
De janvier à mars
Avril
Mai
Juin
Les engagements qui suivent reflètent les principales responsabilités organisationnelles et de gestion décrites dans le Cadre de responsabilisation de gestion* du Secrétariat du Conseil du Trésor.
Politiques et programmes
La capacité ministérielle de recherche et d'analyse est développée et maintenue afin de permettre la formulation d'options de haute qualité en matière de politiques, de conception de programme et de conseils à l'intention des ministres.
Personnes
L’organisation possède les effectifs et le milieu de travail voulu et met l'accent sur l'acquisition des compétences pour assurer son succès et un excellent avenir pour la fonction publique du Canada.
Services axés sur les citoyens
Les services sont axés sur les citoyens, les politiques et les programmes sont élaborés selon l'approche « extérieur-intérieur » et les partenariats sont encouragés et gérés efficacement.
Gestion des risques
L'équipe de la haute direction définit clairement le contexte ministériel et les pratiques de gestion proactive des risques organisationnels et stratégiques.
Gérance
Le régime de contrôle ministériel (actif, fonds, effectifs, services, etc.) est intégré et efficace, et tous les employés comprennent bien ses principes sous-jacents.
Responsabilisation
Les responsabilités en ce qui concerne les résultats sont clairement attribuées et correspondent aux ressources, et les délégations tiennent compte des capacités.
Valeurs de la fonction publique
De par leurs actions, les dirigeants de l’organisation soulignent continuellement l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique dans les efforts déployés pour fournir des résultats à la population canadienne (il s'agit de valeurs démocratiques, professionnelles, éthiques et axées sur les personnes).
Gouvernance et orientation stratégique
Les conditions essentielles – cohérence interne, discipline organisationnelle et harmonisation en fonction des résultats – sont réunies pour assurer une orientation stratégique efficace, appuyer le ministre responsable et le Parlement et obtenir des résultats.
Apprentissage, innovation et gestion du changement
L’organisation gère par l'innovation et la transformation continues, favorise l'apprentissage organisationnel, attache de l'importance au savoir organisationnel et apprend de son rendement.
* On invite les titulaires à consulter le Cadre de responsabilisation de gestion pour bien comprendre les engagements et les mesures du rendement.
Les engagements qui suivent reflètent les compétences et les comportements nécessaires à l’exécution des responsabilités du poste.
VALEURS ET ÉTHIQUE - Service empreint d’intégrité et de respect
Un dirigeant efficace :
RÉFLEXION STRATÉGIQUE – Innovation grâce à l’analyse et aux idées
ANALYSE
Un dirigeant efficace :
IDÉES
Un dirigeant efficace :
ENGAGEMENT – Mobilisation des gens, des organisations et des partenaires
Un dirigeant efficace :
EXCELLENCE EN GESTION – Gestion par l’action, gestion des personnes et gestion des finances
GESTION PAR L’ACTION : Conception et exécution
Un dirigeant efficace :
GESTION DES PERSONNES : SUR LE PLAN INDIVIDUEL ET COLLECTIF
Un dirigeant efficace :
GESTION FINANCIÈRE : Budgets et actif
Un dirigeant efficace :