|
|
le 29 mars 2001
Monsieur le Premier ministre,
En tant que chef de la fonction publique du Canada et conformément à l’article 47.1 de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, je suis très heureux de vous présenter ce nouveau rapport sur l’état de la fonction publique du Canada. Vous y trouverez aussi les orientations que nous entendons suivre cette année et par la suite.
Dans ce rapport, je fais part des défis qu’aura à relever la fonction publique du Canada et des mesures que nous prenons à cette fin. Je décris en outre l’amorce d’une réforme plus fondamentale qui nous permettra de devenir une institution moderne, axée sur l’élément humain. Elle saura répondre aux attentes des Canadiens, et ce, dans une économie et une société du savoir.
Grâce à votre appui et à celui de vos ministres, ainsi qu’à l’apport de tous les sous-ministres, chefs d’organisme et fonctionnaires au pays, nous parviendrons à réaliser l’objectif que le gouvernement a fixé à la fonction publique dans le dernier discours du Trône :
« Pour aider le gouvernement à s’acquitter de ses responsabilités, le Canada doit pouvoir compter sur une fonction publique dont l’excellence est reconnue et qui possède les compétences requises dans une économie et une société fondées sur le savoir. C’est dans cette optique que le gouvernement se mettra à la recherche de jeunes, hommes et femmes, qui se distinguent déjà par leur talent et leur dynamisme et qui sont prêts à relever le défi de servir leur pays au sein de la fonction publique fédérale. Il est déterminé à aller au bout des réformes nécessaires pour que la fonction publique du Canada continue d’évoluer et de s’adapter. Innovation et dynamisme, tels seront les attributs d’une fonction publique à l’image de la diversité canadienne. Elle sera ainsi en mesure d’attirer et de développer les talents nécessaires pour servir les Canadiens au XXIe siècle. »
Discours du Trône,
le 30 janvier 2001
|
|
De plus en plus, le savoir constitue la base des économies et des sociétés du monde entier. Le rythme et l’ampleur des changements qui marquent la transition de l’ère industrielle à une économie du savoir, de même que les défis et les possibilités, sont sans précédent.
Sous l’effet de la mondialisation, les personnes, les biens et les services sont plus mobiles et interdépendants que jamais. Ainsi s’accroît la concurrence entre les secteurs d’activité et au sein de ces secteurs, surtout quand il s’agit de trouver les talents nécessaires. Attirer et retenir les travailleurs du savoir est un défi constant.
Notre société ne cesse de se diversifier et les gouvernements doivent faire davantage pour en tirer profit. Dans une économie du savoir, la diversité des points de vue, des origines et des démarches nous permet d’offrir des services plus efficaces et plus pertinents. Grâce à la diversité, nous pouvons aussi dispenser de meilleurs conseils.
La technologie facilite la circulation de l’information et permet de créer et de diffuser plus aisément le savoir. Les gouvernements y recourent pour fournir de l’information et des services en ligne, répondant ainsi à une demande sans cesse croissante de services personnalisés, rapides et dynamiques.
Nous opérons en outre un virage stratégique vers le cybergouvernement. L’objectif consiste à mieux exploiter les nouvelles technologies de l’information et de la communication. La notion de cybergouvernement débordant la technologie, nous visons à mieux « outiller » le gouvernement afin de moderniser et d’améliorer les programmes et les services offerts aux Canadiens.
Le cybergouvernement privilégie l’élément humain : nouvelles compétences, mentalités et approches en matière de leadership. Il révolutionnera la façon dont les fonctionnaires travaillent, communiquent entre eux, font leurs affaires et font participer les citoyens et les autres partenaires.
Monsieur le Premier ministre, nous assistons à l’émergence d’une fonction publique plus moderne, qui est en mesure de répondre aux défis que présente notre monde d’aujourd’hui caractérisé par la rapidité des changements, l’interdépendance et l’importance du savoir.
Nous avons rompu avec le modèle traditionnel de la gestion dans la fonction publique, basée sur la hiérarchie et l’exécution des ordres. Nous n’en sommes plus à l’époque où les emplois étaient essentiellement répétitifs, les tâches parfaitement définies, les activités prévisibles et les communications unidirectionnelles, « de haut en bas ».
Nous avons commencé à faire de la fonction publique du Canada une institution moderne, axée sur l’élément humain, plus souple, plus ouverte et plus créatrice. Toutefois, la transformation est trop lente. Les lois, les règles et les structures qui régissent notre gestion des ressources humaines manquent de souplesse et ne nous permettent pas de recruter les talents recherchés dans une économie du savoir. En outre, les mentalités et les attitudes de l’ère industrielle persistent dans beaucoup de secteurs de la fonction publique actuelle.
Au fil de cette transformation, nous nous inspirerons de notre fier héritage. Nous resterons une institution impartiale et bilingue, ayant une envergure nationale et internationale. Nous nous guiderons encore sur les valeurs communes, énoncées par le regretté sous-ministre John Tait, qui sont au cœur de tout ce que nous faisons, c’est-à-dire :
Au sein de la fonction publique du Canada, nous continuerons d’accomplir un travail fascinant et exigeant, de côtoyer des collègues intéressants et d’avoir la chance inouïe de contribuer au mieux-être des Canadiens et à l’avenir du Canada.
Mais plus que tout, nous continuerons de prodiguer aux ministres des conseils judicieux et impartiaux et d’assurer aux citoyens des services de qualité.
Bien gérer la transformation vers une fonction publique moderne sera un défi nécessaire si nous voulons continuer de tirer notre épingle du jeu dans l’économie et la société du savoir.
Les sous-ministres, les chefs d’organisme et moi-même sommes résolus à améliorer la gestion des ressources humaines, car celles-ci sont au cœur de cette transformation. Grâce à elles, nous pouvons conseiller les ministres et servir les citoyens.
Nous constatons certains progrès. Par exemple, nous avons mis en place et modernisé des programmes de perfectionnement destinés aux employés de tous les niveaux et de plusieurs groupes professionnels. Nous investissons dans notre avenir en invitant les étudiants de niveau postsecondaire à acquérir une expérience de travail et en offrant un emploi aux diplômés qualifiés.
Nous créons des réseaux pour aider les fonctionnaires, en particulier les gestionnaires, à faire la transition vers une économie et une société du savoir. Nous avons également modernisé notre action en matière de sélection et d’avancement de carrière chez les sous-ministres adjoints.
Ces démarches sont l’embryon d’un changement culturel : la gestion avisée des ressources humaines fait partie intégrante d’une bonne gestion.
Par contre, les lois actuelles en matière de ressources humaines ne nous permettent pas d’aller assez vite pour transformer la fonction publique en une institution moderne, axée sur l’élément humain. Comme je le souligne à la fin de ce rapport, des changements plus radicaux s’imposent.
Dans l’intervalle, la fonction publique doit continuer de faire tout en son pouvoir. Dans la foulée de l’engagement énoncé dans le discours du Trône de 1999, il faudra se concentrer sur le recrutement, le bien-être en milieu de travail et le maintien de l’effectif, ainsi que sur l’apprentissage et le perfectionnement.
Il faudra prendre les mesures permettant de recruter plus rapidement et plus facilement la main-d’œuvre diversifiée dont nous avons besoin, tout en respectant le principe du mérite dans un marché du travail de plus en plus concurrentiel. Il faudra mettre en œuvre la réforme de la norme de classification. De plus, il faudra appliquer des solutions innovatrices qui favoriseront le transfert de la mémoire et du savoir collectifs avant le départ à la retraite d’un grand nombre de nos effectifs. Enfin, nous sommes résolus à faire de l’apprentissage un moyen d’investir dans nos gens, de façon à édifier une fonction publique qui repose sur le savoir et l’innovation.
Monsieur le Premier ministre, j’invite les fonctionnaires de tous les niveaux, et de toutes les régions, à donner suite aux recommandations formulées par les comités de sous-ministres dans les domaines du recrutement, du bien-être en milieu de travail et de l’apprentissage et du développement.
Pour la première fois depuis plusieurs années, nous avons entrepris d’accélérer nos efforts de recrutement.
Monsieur le Premier ministre, nous pressons les gestionnaires de tout mettre en œuvre pour recruter les talents les plus prometteurs. Cela veut dire, entre autres choses, cibler les meilleurs diplômés du Canada, ici comme à l’étranger, et être présent sur les campus des collèges et universités.
Cela implique aussi de confier aux étudiants du travail utile et stimulant, car ceux-ci sont nos meilleurs ambassadeurs. Nous voulons que les jeunes viennent chez nous prendre de l’expérience. Nous espérons aussi qu’ils seront nombreux à rester pour y faire carrière.
À l’échelle de la fonction publique, administrations centrales et bureaux régionaux échangent sur les stratégies et les programmes de recrutement ainsi que sur les pratiques exemplaires, les démarches et les outils novateurs. Les sous-ministres adjoints qui ont accepté le rôle de « champions » du recrutement assument le leadership dans leurs ministères.
La diversité est au cœur de nos efforts de recrutement. Au cours de la prochaine année, nous nous emploierons notamment à améliorer la représentation des minorités visibles. Des organismes tel le Conseil national des minorités visibles nous aident à diversifier notre bassin de candidats éventuels. Nous invitons aussi les nouveaux citoyens canadiens à envisager de travailler pour la fonction publique.
On invite en outre les gestionnaires à donner suite aux recommandations du Groupe de travail Perinbam sur l’embauche de membres des minorités visibles dans la fonction publique et à celles du Groupe de travail Smith sur une fonction publique inclusive. Cela implique que l’on devrait respecter, voire dépasser les objectifs-repères du rapport Perinbam en matière d’embauche des membres des minorités visibles dans la fonction publique, objectifs que votre gouvernement a endossés.
Avec l’aide des organismes centraux, les ministères veilleront au cours de la prochaine année à mieux intégrer la planification des effectifs à leurs plans d’activités. Conformément à la Loi sur les langues officielles, nous prenons des mesures pour permettre à la fonction publique du Canada d’offrir un environnement dans lequel les deux communautés linguistiques de langue officielle participent de façon équitable et où les deux langues officielles ont leur juste place.
Le bien-être en milieu de travail se crée au quotidien. La somme de tous les efforts individuels et positifs concourt à faire de la fonction publique du Canada un employeur de choix.
Au cours de la dernière année, les employés et les gestionnaires dans les ministères et les organismes centraux ont poursuivi leur action pour résoudre les problèmes soulevés dans le sondage de 1999 auprès des fonctionnaires. Ainsi, ils ont entrepris de mettre au point et d’appliquer des solutions originales à diverses questions, dont la charge de travail, le perfectionnement professionnel et l’esprit d’équipe.
Les organismes centraux veillent à ce que gestionnaires et employés puissent compter sur les politiques et les programmes nécessaires. Par exemple, nous avons élaboré et sommes sur le point de mettre en œuvre une politique moderne pour la prévention et la répression du harcèlement en milieu de travail, problème majeur signalé dans le sondage.
Les possibilités de congés et les régimes de travail assouplis s’inscrivent également dans ce sillage. Au cours de la prochaine année, les organismes centraux rendront ces politiques et ces programmes plus accessibles aux gestionnaires et aux employés. Ils trouveront aussi d’autres moyens de favoriser le bien-être en milieu de travail.
Actuellement, on incite tous les gestionnaires et employés à créer des milieux de travail sains et inclusifs, privilégiant la diversité, et à éliminer les obstacles empêchant la participation de tous.
À l’instar du gouvernement du Canada qui se concentre sur l’amélioration des compétences et l’innovation pour ses citoyens dans une économie du savoir, la fonction publique mise sur l’apprentissage et le développement de ses employés. Nos efforts à cet égard appuient ceux que nous déployons pour le recrutement et le bien-être en milieu de travail.
Des séances de formation sur différents sujets — amélioration des services, fonction moderne de contrôleur, valeurs et éthique — sont offertes pour mieux appuyer les gestionnaires et les employés. On donne aussi des cours sur les grands enjeux comme la diversité. Certains ministères ont lancé des programmes de mentorat pouvant contribuer à retenir et à perfectionner les employés. Tirant profit de la technologie, on met en ligne des instruments pour soutenir les gestionnaires dans leur travail d’auto-évaluation et de formulation de plans d’apprentissage personnalisés.
Or, il n’y a pas que les salles de cours pour apprendre et se perfectionner : il y a aussi tous les enseignements que les fonctionnaires tirent de leur travail quotidien dans des domaines très variés. En effet, les choix de carrière dans la fonction publique du Canada ne manquent pas : environnement, ressources naturelles et affaires du Nord, sciences et technologie, questions autochtones, patrimoine et culture, maintien de l’ordre et service correctionnel, etc.
Nous devons faire mieux encore pour nous assurer que les employés possèdent les connaissances, les compétences et les outils leur permettant d’élaborer des politiques judicieuses et d’offrir des services de qualité supérieure dans le cadre d’une économie et d’une société du savoir. Nous étudions divers programmes et politiques pour appuyer les gestionnaires et les employés, notamment une politique pangouvernementale de l’apprentissage, un fonds de stimulation de l’innovation par l’apprentissage et des comptes d’apprentissage transférables.
Nous devons donner aux fonctionnaires les moyens, mais aussi la responsabilité, de se perfectionner et de s’épanouir pour créer une fonction publique ultraperformante qui réponde aux attentes des Canadiens. Les employés ont la responsabilité d’établir leurs propres plans d’apprentissage, et les gestionnaires ont celle de créer les conditions favorables à l’apprentissage continu.
Monsieur le Premier ministre, nous nous appliquons non seulement à améliorer nos méthodes de gestion, mais aussi nos façons d’aider le gouvernement à remplir ses obligations dans l’économie et la société du savoir. Sans perdre de vue les résultats à atteindre, nous cherchons sans relâche des moyens innovateurs d’améliorer la prestation des services et des programmes aux citoyens et de conseiller les ministres le plus judicieusement possible.
Comme prévu dans le cadre de gestion dont s’est doté le gouvernement, et qui s’intitule Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, il est impérieux d’améliorer les pratiques de gestion, le processus décisionnel et l’établissement des priorités pour mieux répondre aux besoins des citoyens. La gestion intégrée des risques nous permettra d’opérer le changement culturel souhaité et de se doter d’une main-d’œuvre avertie, apte à prendre des décisions judicieuses dans un environnement propice à la gestion prudente.
Pour obtenir des résultats, il est important de briser la hiérarchisation de l’appareil gouvernemental. Les technologies de l’information nous aident à cet égard. De même, les conseils régionaux fédéraux expérimentent différentes méthodes d’intégration et de gestion horizontale.
Au cours des 12 derniers mois, les fonctionnaires des bureaux centraux et régionaux ont travaillé à offrir aux citoyens un accès à l’information et aux services gouvernementaux qui soit plus rapide, plus facile, plus pratique et plus uniforme, et cela, dans les deux langues officielles. Nous avons multiplié les centres Service Canada pour les gens qui préfèrent le contact direct avec le gouvernement. Nous avons aussi encouragé les Canadiens à utiliser la ligne sans frais 1-800-O-Canada pour obtenir des renseignements sur 1 000 programmes et services fédéraux. Nous avons atteint nos objectifs de la première année dans le cadre de l’initiative du Gouvernement en direct, nous rapprochant de notre but global : offrir les renseignements et les services en direct d’ici 2004.
En janvier 2001, Monsieur le Premier ministre, vous nous avez fait franchir un autre grand pas en ce sens en inaugurant le site Web reconfiguré du gouvernement du Canada (www.canada.gc.ca). Le Site du Canada permet d’accéder à des renseignements et à des services regroupés en trois portails : Canadiens, Entreprises canadiennes et Non-Canadiens. Il s’agit en fait de l’un des sites gouvernementaux les plus conviviaux du monde.
Nous allons poursuivre nos efforts pour moderniser et améliorer les services dans l’économie et la société du savoir. Nous allons continuer de faire avancer l’initiative du Gouvernement en direct et nous assurer que les travailleurs du savoir disposent des outils, des moyens d’apprentissage et de l’infrastructure nécessaires dans un monde branché.
Dans le but de mieux répondre aux attentes des citoyens, nous chercherons à mieux intégrer les modes de prestation pour améliorer l’accessibilité, la qualité et l’efficacité de nos services. Nous devrons également améliorer la prestation de nos services dans les deux langues officielles.
Nous avons également continué de renforcer la fonction conseil à l’intention des ministres, couvrant tout le processus de la formulation des politiques : de la recherche à la surveillance, en passant par l’analyse, l’élaboration d’options et la mise en œuvre.
Aujourd’hui, notre capacité de recherche en matière de politiques est nettement supérieure à ce qu’elle était il y a cinq ans. Grâce au Projet de recherche sur les politiques, nous avons établi des réseaux avec les autres gouvernements, les milieux universitaires et divers instituts d’analyse. En retour, ceux-ci nous ont aidés à cerner de plus près les questions que le Canada doit aborder à moyen et à long terme.
Afin d’élargir nos horizons, nous avons continué d’aborder les questions stratégiques sur une base thématique. Il arrive de plus en plus souvent que les politiques soit élaborées dans un plan horizontal, qu’il s’agisse des enfants et des jeunes, du développement durable ou des questions autochtones. Nous avons examiné la possibilité d’appliquer les principes de la gestion du risque à l’analyse et à la formulation des politiques. Nous encourageons la tenue de consultations interministérielles poussées et généralisées. Nous jugeons important de continuer à contrôler la mise en œuvre des politiques et d’apporter les ajustements qui s’imposent.
Conscients que la prestation de conseils stratégiques judicieux requiert que l’on puisse compter sur des chercheurs de haut niveau, nous avons lancé en janvier 2001 le Programme de formation en recherche sur les politiques. Conçu pour attirer les diplômés les plus prometteurs au gouvernement du Canada, il complète ceux mis en œuvre au sein des ministères et à l’échelle du gouvernement.
Bien que notre approche de l’élaboration des politiques ait énormément évolué en dix ans, il reste encore beaucoup à faire. Les ministères et les organismes centraux doivent collaborer en vue de formuler des propositions stratégiques d’envergure pangouvernementale et tenant davantage compte des divers points de vue. Ils doivent saisir toutes les corrélations et s’assurer que les progrès réalisés dans un domaine profitent à d’autres secteurs. Il faut également favoriser la consultation interministérielle en matière d’analyse des politiques et des programmes, en intégrant et en coordonnant mieux les conseils prodigués dans les ministères. Nous encourageons les fonctionnaires à trouver des façons d’intégrer les perspectives régionales et opérationnelles à tout le processus d’élaboration des politiques : recherche, analyse, formulation et mise en œuvre.
Monsieur le Premier ministre, nous avons jeté les bases nécessaires et sommes dans la bonne voie. Nous sommes collectivement déterminés à faire de la fonction publique une institution moderne bien insérée dans l’économie et la société du savoir. Parfois, les efforts déployés ne nous permettent pas d’aller aussi vite ou de pousser aussi loin que nous le voudrions, pour que la fonction publique soit avant-gardiste, dynamique et à l’image de la diversité canadienne.
Nombreux sont ceux qui, à l’intérieur comme à l’extérieur de la fonction publique, ont analysé les défis de cette institution en matière de gestion des ressources humaines. C’est ce qu’ont fait le Comité consultatif Strong sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction et, plus récemment, le vérificateur général.
La gestion des ressources humaines a été examinée sous différents angles. L’approche temporelle — recrutement, maintien en poste et apprentissage — en est une. L’approche fonctionnelle, que propose le Comité consultatif Strong, se fonde sur cinq éléments interconnectés d’une stratégie à long terme, à savoir : planification, dotation, récompenses, apprentissage et maintien en poste. Pour sa part, le Comité consultatif Fryer se penche sur la question sous l’angle des relations syndicales-patronales dans la fonction publique fédérale.
Quelle que soit la façon dont nous examinons cela, il est clair que nous ne sommes pas en mesure de soutenir le rythme du changement, parce que l’actuel régime de gestion du personnel est trop linéaire, rigide et complexe.
Voici ce qu’affirme le Comité consultatif Strong :
« Selon le Comité, il faut de toute urgence établir des responsabilités claires, apparier les pouvoirs et, d’une manière générale, rationaliser les processus des ressources humaines pour que la fonction publique puisse atteindre ses objectifs ambitieux. À cet égard, nous appuyons la recommandation du vérificateur général selon laquelle le gouvernement doit régler immédiatement les problèmes structurels et systémiques qui traînent encore. »
Pour nous maintenir à niveau et mieux appuyer les efforts déployés par les fonctionnaires à tous les échelons, nous devons rompre avec l’approche « étapiste ». Nous devons enclencher une réforme plus approfondie de la législation en matière de gestion des ressources humaines dans la fonction publique.
Nous avons déjà pris certaines mesures pour moderniser la fonction de contrôleur en confiant à nos gestionnaires la responsabilité de la gestion financière qu’ils assumeront à l’intérieur d’un cadre clair. Le moment est maintenant venu de moderniser notre gestion des ressources humaines.
Nous croyons qu’un cadre législatif moderne en matière de ressources humaines doit se fonder sur les principes directeurs suivants :
Nous voulons que la fonction publique du Canada soit capable d’attirer, de maintenir en poste et de développer les talents nécessaires pour servir les Canadiens au 21e siècle.
Je suis convaincu que nous saurons moderniser la fonction publique du Canada en fonction de l’avenir.
Monsieur le Premier ministre, la fonction publique de demain privilégie l’élément humain et le milieu de travail. Elle est aussi diversifiée que notre pays. Elle est inclusive. Les plus prometteurs et les plus brillants veulent y faire carrière, et ils concrétisent leur rêve. Ils mettent en commun un savoir et une expérience immenses.
Les gens et les idées circulent au sein des organisations et entre celles-ci. Il y a les fonctionnaires de carrière et il y a ceux qui vont et viennent, apportant avec eux compétences et connaissances. Nous apprécions l’expertise extérieure et les perspectives diverses. Il y a des leaders à tous les niveaux. Les gens travaillent en équipes et en réseaux. Ils éliminent les obstacles.
Les décisions sont prises au bon niveau. Les gens sont responsables de leurs actions. Ils ont à cœur de servir leur pays et leurs concitoyens avec loyauté et dévouement. Ils préparent l’avenir tout en relevant les défis de l’heure.
Nul autre milieu que la fonction publique de demain n’est plus intéressant et plus stimulant. Nul autre n’offre autant d’occasions de poursuivre son apprentissage, de se perfectionner et de s’épanouir. Exploitant à fond la technologie, il procure à ses gens les outils et l’environnement pour qu’ils accomplissent bien leur travail.
L’apprentissage continu et le perfectionnement professionnel, dont les employés et les gestionnaires partagent la responsabilité, sont la devise de ce milieu. C’est une organisation apprenante dont les membres mettent en commun leur expérience, d’où ils tirent un enseignement.
De plus, ce milieu est souple, ouvert, dynamique et créatif. Il valorise et récompense l’excellence et l’innovation. Il privilégie l’équilibre entre le travail et la vie personnelle.
La fonction publique fédérale de demain est un employeur de choix qui aspire à mieux servir les Canadiens et à prodiguer aux ministres un service-conseil plus intégré.
La modernisation de cette institution est une entreprise délicate, mais les enjeux sont trop grands pour que nous y renoncions.
Monsieur le Premier ministre, je me sens honoré de diriger la fonction publique du Canada à l’aube du XXIe siècle et de travailler avec les sous-ministres, les chefs d’organisme et avec tous nos fonctionnaires, d’un océan à l’autre. Nous voulons appuyer les efforts que déploie le gouvernement afin de hisser le Canada au rang des chefs de file mondiaux dans l’économie et la société du savoir.
Je vous prie d’agréer, Monsieur le Premier ministre, l’expression de ma très haute considération.
Mel Cappe
