Objectifs de rendement des cadres supérieurs et des sous-ministres
Le présent document a pour objet d’aider les sous-ministres et les cadres supérieurs à préparer leurs objectifs de rendement. Il est surtout destiné à préciser la définition des engagements clés aux situations qui exigeront le déploiement d’efforts concertés dans le courant de l’année à venir. Ces engagements clés sont dérivés des plans d’activités ministériels, de même que des priorités établies pour l’ensemble de la fonction publique, qui sont énoncées dans ce document.
Les priorités décrites ci-après découlent des orientations que le gouvernement a énoncées pour la fonction publique du Canada dans le discours du Trône, de même que de celles qu’a formulées le chef de la fonction publique dans son rapport annuel au premier ministre sur la fonction publique.
Les objectifs de rendement individuels pour les sous-ministres doivent inclure au moins un des engagements clés précisés en regard des priorités multisectorielles de la fonction publique. Dans les pages qui suivent, nous avons d’ailleurs donné quelques exemples de mesures du rendement. Ce ne sont là que des suggestions que les intéressés pourront suivre s’ils le jugent approprié.
Dans le discours du Trône du 30 janvier 2001, le gouvernement a clairement énoncé l’objectif qu’il confie à la fonction publique du Canada :
Pour aider le gouvernement à s’acquitter de ses responsabilités, le Canada doit pouvoir compter sur une fonction publique dont l’excellence est reconnue et qui possède les compétences requises dans une économie et une société fondées sur le savoir. C’est dans cette optique que le gouvernement se mettra à la recherche de jeunes, hommes et femmes, qui se distinguent déjà par leur talent et leur dynamisme et qui sont prêts à relever le défi de servir leur pays au sein de la fonction publique fédérale. Il est déterminé à aller au bout des réformes nécessaires pour que la fonction publique du Canada continue d’évoluer et de s’adapter. Innovation et dynamisme, tels seront les attributs d’une fonction publique à l’image de la diversité canadienne. Elle sera ainsi en mesure d’attirer et de développer les talents nécessaires pour servir les Canadiens au XXIe siècle.
Nous mettons l’accent sur les personnes parce que ce sont elles qui nous permettront de remplir efficacement les tâches dans le contexte d’une économie et d’une société du savoir de plus en plus complexes et concurrentielles. Les services que nous offrons aux Canadiens et les conseils que nous prodiguons aux ministres dépendent étroitement de la contribution des fonctionnaires, à tous les échelons, dans tous les ministères et organismes, dans tous les bureaux locaux, dans les régions et à l’administration centrale, de même qu’à l’étranger. La grande priorité des sous-ministres et des cadres supérieurs doit être de mettre en place les conditions voulues pour appuyer les ressources humaines à cet égard.
Si nous voulons réussir dans un milieu de plus en plus concurrentiel et nous conformer aux orientations stratégiques énoncées dans le discours du Trône et dans le rapport annuel du greffier du Conseil privé, les responsables de la fonction publique devront aider chaque employé à atteindre son plein potentiel et ils devront encourager le leadership à tous les échelons. Ils devront créer des équipes aptes à obtenir des résultats, et encourager la création de réseaux et de partenariats. Ils devront appuyer l’innovation, la créativité et la circulation des idées. Ils devront favoriser l’instauration de milieux de travail inclusifs et mettre l’accent sur l’apprentissage continu et le perfectionnement professionnel.
Par-dessus tout, on attend d’eux qu’ils affichent un engagement indéfectible envers nos valeurs fondamentales et servent les Canadiens avec professionnalisme, intégrité et excellence, dans une fonction publique impartiale, bilingue et nationale.
Pour aider les responsables, à tous les échelons, à se concentrer sur ces efforts, nous sommes partis de l’examen du rendement de l’année dernière pour dégager quatre grands domaines qui exigent l’attention de tous les ministères : recrutement, maintien en poste et apprentissage; cybergouvernement; capacité d’élaboration des politiques et gestion financière. Cette année, nous en avons ajouté un cinquième pour souligner la détermination du gouvernement à créer un milieu davantage bilingue afin de mieux servir un pays bilingue.
RECRUTEMENT, MAINTIEN EN POSTE ET APPRENTISSAGE
En octobre 1999, dans le discours du Trône, le gouvernement décrivait en ces termes son engagement à l’égard de la fonction publique :
.Le gouvernement mettra aussi l’accent sur le recrutement, le maintien en poste et l’apprentissage permanent à la fonction publique du Canada, afin qu’elle demeure forte, représentative, professionnelle, non partisane et capable de fournir aux Canadiens et aux Canadiennes les services de la plus haute qualité à l’orée du XXIe siècle
Le discours du Trône de 2001 confirme cet engagement et insiste sur le fait que le recrutement, le maintien en poste et l’apprentissage demeurent au cœur de notre démarche de renouvellement.
Au cours de l’année à venir, nous mettrons la priorité sur le recrutement des meilleurs diplômés du Canada et l’amélioration de la représentativité des minorités visibles et des jeunes, à tous les échelons de la fonction publique. Nous nous attendons à ce que les sous-ministres et les cadres supérieurs prennent des mesures ciblées pour recruter les meilleurs diplômés du Canada et pour que l’on parle de la fonction publique dans les universités et les collèges. Ils devront aussi adopter des stratégies de recrutement inclusives et promouvoir de façon active la fonction publique du Canada.
Par ailleurs, les sous-ministres et les cadres supérieurs devront continuer de prendre des mesures au sein de leurs organisations respectives pour donner suite aux problèmes soulevés dans le sondage de 1999 auprès des fonctionnaires. Ils devront prendre les dispositions voulues pour fixer le savoir collectif de la fonction publique et assurer une transition en douceur, au rythme du vieillissement des effectifs.
De plus, ils devront continuer d’accorder toute leur attention à l’apprentissage, pour eux-mêmes et pour leurs collaborateurs. Ils devront veiller à ce que leurs employés aient les connaissances, les compétences et les instruments nécessaires pour continuer d’élaborer des politiques judicieuses et d’offrir des programmes et des services de grande qualité.
Les rapports des trois sous-comités du Comité des hauts fonctionnaires sur le recrutement, le bien-être en milieu de travail et l’apprentissage, le rapport du groupe de travail Perinbam sur la participation des minorités visibles dans la fonction publique fédérale et le rapport du groupe de travail Smith sur une fonction publique inclusive regorgent d’exemples concrets que les sous-ministres et les cadres supérieurs pourraient utiliser pour nous permettre de progresser dans ces domaines.
Voici certaines mesures du rendement qu’ils pourraient retenir :
SERVICE: SUR LA VOIE DU CYBERGOUVERNEMENT
La modernisation de la prestation des services aux Canadiens est une entreprise importante pour tous les sous-ministres et les cadres supérieurs. Il leur faudra faire preuve de leadership et prendre des mesures pour fournir aux Canadiens un accès plus rapide, plus facile, plus pratique et plus uniforme à nos services dans les deux langues officielles, de même que pour améliorer leur niveau de satisfaction. (Pour plus des renseignements sur les services et l’innovation, consulter le site www.tbs-sct.gc.ca/si-si/about_f.htm.)
Dans les deux derniers discours du Trône, le gouvernement s’est engagé à offrir ses services en ligne d’ici 2004 afin d’être mieux branché avec la population. Dans l’année à venir, sous-ministres et cadres supérieurs continueront de veiller à ce que la fonction publique progresse dans le cadre de l’initiative du gouvernement en direct. Ils devront renforcer les liens entre les multiples canaux de prestation de services.
De plus, les sous-ministres et les cadres supérieurs peuvent apporter leur contribution en étudiant plus avant le potentiel que présente le cybergouvernement quant à la transformation du rôle et du travail de la fonction publique. En effet, par-delà la numérisation de nos produits et services actuels, le cybergouvernement pourrait nous amener à adopter des formules radicalement différentes en matière de prestation de services et nous fournir de nouvelles façons de mobiliser la population, de conseiller les ministres et de gérer nos ressources humaines. Grâce au cybergouvernement, nous pourrons peut-être abattre certaines barrières et structures artificielles, donner une plus grande autonomie à nos employés, favoriser le travail d’équipe, améliorer la collaboration horizontale et stimuler l’échange d’idées dans notre société diversifiée.
Le cybergouvernement est une façon « d’outiller » la fonction publique, de faire en sorte qu’elle soit une institution moderne, en mesure de relever les défis du XXIe siècle. Il est tout aussi question d’utiliser intelligemment les technologies de l’information et des communications pour parvenir à nos objectifs que de trouver de nouvelles façons de fonctionner et de disposer d’une fonction publique ayant les compétences, les attitudes et le leadership caractéristiques d’une économie et d’une société du savoir.
Voici certaines mesures du rendement que les cadres supérieurs et les sous-ministres pourraient retenir :
RENFORCEMENT DE LA CAPACITÉ D’ÉLABORATION DES POLITIQUES
L’environnement dans lequel les gouvernements évoluent devenant de plus en plus complexe, la recherche, l’analyse, l’élaboration, la mise en œuvre et la surveillance des politiques font l’objet de demandes plus pressantes. On intègre désormais les politiques économiques, sociales et de gestion; en outre, les questions nationales et internationales sont de plus en plus interdépendantes.
Toute avancée au chapitre de l’élaboration des politiques au sein du gouvernement exigera la coordination et la collaboration de tous. Cela implique que l’on devra travailler de concert au sein des ministères et entre les ministères, et faire intervenir les régions, les autres paliers de gouvernement, le secteur privé, les organisations sans but lucratif et les citoyens, au Canada et à l’étranger.
Dans l’année à venir, nous entendons continuer d’améliorer notre capacité de gestion horizontale des questions stratégiques. Nous voulons aussi trouver des méthodes appropriées pour faire progresser les options qui contribuent aux divers éléments d’un programme intégré (comme l’amélioration de l’innovation, le resserrement du tissu social et la modernisation de la gouvernance). Nous entendons agir de manière à bénéficier d’une diversité de points de vue et de savoirs. Dans la formulation des propositions de politiques, nous devrions adopter un point de vue qui soit valable pour l’ensemble de la fonction publique afin que les progrès réalisés dans un secteur aient un effet bénéfique dans les autres domaines, de même que pour tous les Canadiens.
Voici certaines mesures du rendement que les cadres supérieurs et les sous-ministres pourraient retenir :
Les Canadiens et leurs élus veulent avoir la certitude que l’argent de leurs impôts est bien administré et que les programmes et les services sont offerts de façon efficace. Ils veulent voir des résultats et en avoir pour leur argent.
Les initiatives visant à moderniser la fonction de contrôleur – surtout à l’échelon des gestionnaires – jouent un rôle essentiel. Autrement dit, il faudra tenir compte de toutes les dépenses, effectuer des vérifications et des évaluations et surveiller de près les secteurs à haut risque; il faudra appliquer les leçons apprises l’élaboration de nouvelles propositions. Il faudra aussi gérer les risques sans entraver l’innovation ni la créativité, et récompenser ceux qui seront parvenus à appliquer les principes d’une fonction moderne de contrôleur dans leur travail quotidien. Cela revient à dire qu’il faudra intégrer les données financières et les données non financières en matière de rendement.
Dans l’année à venir, la réaffectation budgétaire demeurera l’une des principales méthodes de financement, tant pour faire face aux pressions financières que pour alimenter les nouvelles initiatives. Cela rendra d’autant plus nécessaire l’évaluation du rendement et l’emploi de systèmes d’information de gestion efficaces, susceptibles de nous permettre de contrôler l’affectation des ressources en fonction des priorités établies.
Voici certaines mesures du rendement que les cadres supérieurs et les sous-ministres pourraient retenir :
Le Canada est une société inclusive qui reconnaît que son patrimoine bilingue est un actif culturel et commercial. Comme le gouvernement l’a affirmé dans le discours du Trône du 30 janvier 2001 : "La dualité linguistique du Canada est au cœur de notre identité canadienne et constitue un élément clé de notre société dynamique." Dans ce discours, le gouvernement renouvelle son engagement de "mobiliser ses efforts pour que tous les Canadiens puissent communiquer avec [lui] dans la langue officielle de leur choix."
L’une des grandes priorités dans l’année à venir consistera à améliorer les efforts que nous déployons pour offrir des services bilingues. Il sera tout aussi important de chercher à faire en sorte que la fonction publique du Canada devienne un milieu de travail véritablement bilingue, qui soit le reflet des deux collectivités de langue officielle et où les employés se sentent tout aussi à l’aise d’utiliser le français que l’anglais au travail, dans leurs échanges verbaux ou écrits.
Voici certaines mesures du rendement que les cadres supérieurs et les sous-ministres pourraient retenir :
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