Objectifs
de rendement des cadres supérieurs et des sous-ministres
Orientations stratégiques de la Fonction publique du
Canada : Priorités pour 2001-2002
Introduction
Le présent document a pour objet d’aider les sous-ministres
et les cadres supérieurs à préparer leurs objectifs de rendement. Il est
surtout destiné à préciser la définition des engagements clés aux
situations qui exigeront le déploiement d’efforts concertés dans le courant
de l’année à venir. Ces engagements clés sont dérivés des plans d’activités
ministériels, de même que des priorités établies pour l’ensemble de la
fonction publique, qui sont énoncées dans ce document.
Les priorités décrites ci-après découlent des orientations
que le gouvernement a énoncées pour la fonction publique du Canada dans le
discours du Trône, de même que de celles qu’a formulées le chef de la
fonction publique dans son rapport annuel au premier ministre sur la fonction
publique.
Les objectifs de rendement individuels pour les sous-ministres
doivent inclure au moins un des engagements clés précisés en regard des
priorités multisectorielles de la fonction publique. Dans les pages qui
suivent, nous avons d’ailleurs donné quelques exemples de mesures du
rendement. Ce ne sont là que des suggestions que les intéressés pourront
suivre s’ils le jugent approprié.
Priorités pour 2001-2002
Dans le discours du Trône du 30 janvier 2001, le gouvernement
a clairement énoncé l’objectif qu’il confie à la fonction publique du
Canada :
Pour aider le gouvernement à s’acquitter de ses
responsabilités, le Canada doit pouvoir compter sur une fonction publique
dont l’excellence est reconnue et qui possède les compétences requises
dans une économie et une société fondées sur le savoir. C’est dans
cette optique que le gouvernement se mettra à la recherche de jeunes,
hommes et femmes, qui se distinguent déjà par leur talent et leur
dynamisme et qui sont prêts à relever le défi de servir leur pays au
sein de la fonction publique fédérale. Il est déterminé à aller au
bout des réformes nécessaires pour que la fonction publique du Canada
continue d’évoluer et de s’adapter. Innovation et dynamisme, tels
seront les attributs d’une fonction publique à l’image de la
diversité canadienne. Elle sera ainsi en mesure d’attirer et de
développer les talents nécessaires pour servir les Canadiens au XXIe
siècle.
Nous mettons l’accent sur les personnes parce que ce sont
elles qui nous permettront de remplir efficacement les tâches dans le contexte
d’une économie et d’une société du savoir de plus en plus complexes et
concurrentielles. Les services que nous offrons aux Canadiens et les conseils
que nous prodiguons aux ministres dépendent étroitement de la contribution des
fonctionnaires, à tous les échelons, dans tous les ministères et organismes,
dans tous les bureaux locaux, dans les régions et à l’administration
centrale, de même qu’à l’étranger. La grande priorité des sous-ministres
et des cadres supérieurs doit être de mettre en place les conditions voulues
pour appuyer les ressources humaines à cet égard.
Si nous voulons réussir dans un milieu de plus en plus
concurrentiel et nous conformer aux orientations stratégiques énoncées dans
le discours du Trône et dans le rapport annuel du greffier du Conseil privé,
les responsables de la fonction publique devront aider chaque employé à
atteindre son plein potentiel et ils devront encourager le leadership à tous
les échelons. Ils devront créer des équipes aptes à obtenir des résultats,
et encourager la création de réseaux et de partenariats. Ils devront appuyer l’innovation,
la créativité et la circulation des idées. Ils devront favoriser l’instauration
de milieux de travail inclusifs et mettre l’accent sur l’apprentissage
continu et le perfectionnement professionnel.
Par-dessus tout, on attend d’eux qu’ils affichent un
engagement indéfectible envers nos valeurs fondamentales
et servent les
Canadiens avec professionnalisme, intégrité et excellence, dans une fonction
publique impartiale, bilingue et nationale.
Pour aider les responsables, à tous les échelons, à se
concentrer sur ces efforts, nous sommes partis de l’examen du rendement de l’année
dernière pour dégager quatre grands domaines qui exigent l’attention de tous
les ministères : recrutement, maintien en poste et apprentissage;
cybergouvernement; capacité d’élaboration des politiques et gestion
financière. Cette année, nous en avons ajouté un cinquième pour souligner la
détermination du gouvernement à créer un milieu davantage bilingue afin de
mieux servir un pays bilingue.
RECRUTEMENT, MAINTIEN EN POSTE ET APPRENTISSAGE
En octobre 1999, dans le discours du Trône, le gouvernement
décrivait en ces termes son engagement à l’égard de la fonction
publique :
Le gouvernement mettra aussi l’accent sur le
recrutement, le maintien en poste et l’apprentissage permanent à la
fonction publique du Canada, afin qu’elle demeure forte,
représentative, professionnelle, non partisane et capable de fournir aux
Canadiens et aux Canadiennes les services de la plus haute qualité à l’orée
du XXIe siècle .
Le discours du Trône de 2001 confirme cet engagement et
insiste sur le fait que le recrutement, le maintien en poste et l’apprentissage
demeurent au cœur de notre démarche de renouvellement.
Au cours de l’année à venir, nous mettrons la priorité
sur le recrutement des meilleurs diplômés du Canada et l’amélioration de la
représentativité des minorités visibles et des jeunes, à tous les échelons
de la fonction publique. Nous nous attendons à ce que les sous-ministres et
les cadres supérieurs prennent des mesures ciblées pour recruter les meilleurs
diplômés du Canada et pour que l’on parle de la fonction publique dans les
universités et les collèges. Ils devront aussi adopter des stratégies de
recrutement inclusives et promouvoir de façon active la fonction publique du
Canada.
Par ailleurs, les sous-ministres et les cadres supérieurs
devront continuer de prendre des mesures au sein de leurs organisations
respectives pour donner suite aux problèmes soulevés dans le sondage de 1999
auprès des fonctionnaires. Ils devront prendre les dispositions voulues pour
fixer le savoir collectif de la fonction publique et assurer une transition en
douceur, au rythme du vieillissement des effectifs.
De plus, ils devront continuer d’accorder toute leur
attention à l’apprentissage, pour eux-mêmes et pour leurs collaborateurs.
Ils devront veiller à ce que leurs employés aient les connaissances, les
compétences et les instruments nécessaires pour continuer d’élaborer des
politiques judicieuses et d’offrir des programmes et des services de grande
qualité.
Les rapports des trois sous-comités du Comité des hauts
fonctionnaires sur le recrutement, le bien-être en milieu de travail et l’apprentissage, le
rapport du groupe de travail Perinbam sur la participation des
minorités visibles dans la fonction publique fédérale et le rapport du
groupe de travail Smith sur une fonction publique inclusive regorgent d’exemples
concrets que les sous-ministres et les cadres supérieurs pourraient utiliser
pour nous permettre de progresser dans ces domaines.
Voici certaines mesures du rendement qu’ils pourraient
retenir :
- les objectifs-repères du rapport Perinbam (ratio de 1 sur
5) sont atteints, voire dépassés;
- les gestionnaires ont adopté des mesures concrètes et
visibles pour attirer des jeunes femmes et des jeunes hommes brillants et
motivés;
- en décembre 2001 au plus tard, les gestionnaires ont
offert des emplois aux futurs diplômés du printemps 2002;
- des tâches utiles et stimulantes sont confiées aux
étudiants, et les gestionnaires bénéficient de l’encadrement
nécessaire pour parvenir à cet objectif;
- des plans de relève sont en place dans le cas des postes
de spécialistes considérés à risque;
- en réponse au constat du sondage de 1999, un plus grand
nombre d’employés, surtout les minorités visibles et ceux qui sont
atteints d’un handicap, ont l’impression que leur milieu de travail est
davantage ouvert à la diversité;
- les pressions liées à la charge de travail sont
systématiquement revues et modifiées selon les besoins;
- les ministères ont mis en œuvre leurs politiques d’apprentissage
prévoyant des plans individualisés assortis des blocs horaires et des
ressources nécessaires.
SERVICE: SUR LA VOIE DU CYBERGOUVERNEMENT
La modernisation de la prestation des services aux Canadiens
est une entreprise importante pour tous les sous-ministres et les cadres
supérieurs. Il leur faudra faire preuve de leadership et prendre des mesures
pour fournir aux Canadiens un accès plus rapide, plus facile, plus pratique et
plus uniforme à nos services dans les deux langues officielles, de même que
pour améliorer leur niveau de satisfaction. (Pour plus des renseignements sur
les services et l’innovation, consulter le site www.tbs-sct.gc.ca/si-si/about_f.htm.)
Dans les deux derniers discours du Trône, le gouvernement s’est
engagé à offrir ses services en ligne d’ici 2004 afin d’être mieux
branché avec la population. Dans l’année à venir, sous-ministres et
cadres supérieurs continueront de veiller à ce que la fonction publique
progresse dans le cadre de l’initiative du gouvernement en direct. Ils
devront renforcer les liens entre les multiples canaux de prestation de
services.
De plus, les sous-ministres et les cadres supérieurs peuvent
apporter leur contribution en étudiant plus avant le potentiel que présente le
cybergouvernement quant à la transformation du rôle et du travail de la
fonction publique. En effet, par-delà la numérisation de nos produits et
services actuels, le cybergouvernement pourrait nous amener à adopter des
formules radicalement différentes en matière de prestation de services et nous
fournir de nouvelles façons de mobiliser la population, de conseiller les
ministres et de gérer nos ressources humaines. Grâce au cybergouvernement,
nous pourrons peut-être abattre certaines barrières et structures
artificielles, donner une plus grande autonomie à nos employés, favoriser le
travail d’équipe, améliorer la collaboration horizontale et stimuler l’échange
d’idées dans notre société diversifiée.
Le cybergouvernement est une façon « d’outiller »
la fonction publique, de faire en sorte qu’elle soit une institution moderne,
en mesure de relever les défis du XXIe siècle. Il est tout
aussi question d’utiliser intelligemment les technologies de l’information
et des communications pour parvenir à nos objectifs que de trouver de nouvelles
façons de fonctionner et de disposer d’une fonction publique ayant les
compétences, les attitudes et le leadership caractéristiques d’une économie
et d’une société du savoir.
Voici certaines mesures du rendement que les cadres
supérieurs et les sous-ministres pourraient retenir :
- l’engagement de cette année à l’égard du
gouvernement en direct (mise en œuvre d’ici 2004) est respecté;
- la prestation des services offerts par tous les canaux est
intégrée afin d’améliorer la qualité et l’efficacité des services
mêmes ainsi que le niveau de satisfaction des citoyens;
- des plans d’apprentissage sont préparés pour que les
fonctionnaires disposent des outils et de la formation propices à l’innovation
et nécessaires pour administrer et offrir des programmes et des services
axés sur la clientèle, dans un environnement électronique;
- des politiques et des procédures sont proposées en vue de
relever les défis et de profiter des possibilités associées au
cybergouvernement (p. ex., protection des renseignements personnels,
sécurité, législation, responsabilisation, participation des citoyens,
langues officielles, ressources humaines, marchés publics, etc.);
- des liens et des partenariats efficaces sont instaurés
avec les autres paliers de gouvernement, le secteur privé et le secteur
bénévole et ce, à l’échelle nationale et internationale.
RENFORCEMENT DE LA CAPACITÉ D’ÉLABORATION
DES POLITIQUES
L’environnement dans lequel les gouvernements évoluent
devenant de plus en plus complexe, la recherche, l’analyse, l’élaboration,
la mise en œuvre et la surveillance des politiques font l’objet de demandes
plus pressantes. On intègre désormais les politiques économiques, sociales et
de gestion; en outre, les questions nationales et internationales sont de plus
en plus interdépendantes.
Toute avancée au chapitre de l’élaboration des politiques
au sein du gouvernement exigera la coordination et la collaboration de tous.
Cela implique que l’on devra travailler de concert au sein des ministères et
entre les ministères, et faire intervenir les régions, les autres paliers de
gouvernement, le secteur privé, les organisations sans but lucratif et les
citoyens, au Canada et à l’étranger.
Dans l’année à venir, nous entendons continuer d’améliorer
notre capacité de gestion horizontale des questions stratégiques. Nous voulons
aussi trouver des méthodes appropriées pour faire progresser les options qui
contribuent aux divers éléments d’un programme intégré (comme l’amélioration
de l’innovation, le resserrement du tissu social et la modernisation de la
gouvernance). Nous entendons agir de manière à bénéficier d’une diversité
de points de vue et de savoirs. Dans la formulation des propositions de
politiques, nous devrions adopter un point de vue qui soit valable pour l’ensemble
de la fonction publique afin que les progrès réalisés dans un secteur aient
un effet bénéfique dans les autres domaines, de même que pour tous les
Canadiens.
Voici certaines mesures du rendement que les cadres
supérieurs et les sous-ministres pourraient retenir :
- la coordination en matière d’élaboration des politiques
est accrue grâce à la collaboration au sein des ministères et entre eux,
et la collaboration entre les responsables des politiques et des programmes;
- les points de vue des régions et des opérations sont
intégrés aux étapes de la recherche, de l’analyse, de la formulation et
de la mise en œuvre des politiques;
- les gens contribuent à la formulation des cadres
stratégiques déterminants dans les secteurs prioritaires;
- des liens et des partenariats sont instaurés avec le
secteur privé et le secteur bénévole ainsi qu’avec d’autres
organisations afin de pouvoir fournir des avis stratégiques solides;
- les Canadiens, les autres intervenants et le milieu
universitaire participent au processus d’élaboration des politiques.
GESTION FINANCIÈRE
Les Canadiens et leurs élus veulent avoir la certitude que l’argent
de leurs impôts est bien administré et que les programmes et les services sont
offerts de façon efficace. Ils veulent voir des résultats et en avoir pour
leur argent.
Les initiatives visant à moderniser la fonction de
contrôleur – surtout à l’échelon des gestionnaires – jouent un rôle
essentiel. Autrement dit, il faudra tenir compte de toutes les dépenses,
effectuer des vérifications et des évaluations et surveiller de près les
secteurs à haut risque; il faudra appliquer les leçons apprises l’élaboration
de nouvelles propositions. Il faudra aussi gérer les risques sans entraver l’innovation
ni la créativité, et récompenser ceux qui seront parvenus à appliquer les
principes d’une fonction moderne de contrôleur dans leur travail quotidien.
Cela revient à dire qu’il faudra intégrer les données financières et les
données non financières en matière de rendement.
Dans l’année à venir, la réaffectation budgétaire
demeurera l’une des principales méthodes de financement, tant pour faire face
aux pressions financières que pour alimenter les nouvelles initiatives. Cela
rendra d’autant plus nécessaire l’évaluation du rendement et l’emploi de
systèmes d’information de gestion efficaces, susceptibles de nous permettre
de contrôler l’affectation des ressources en fonction des priorités
établies.
Voici certaines mesures du rendement que les cadres
supérieurs et les sous-ministres pourraient retenir :
- la fonction évaluation et vérification est renforcée,
une plus grande insistance étant placée sur l’apprentissage continu, l’amélioration
des programmes et des services et une surveillance active;
- un cadre ministériel d’évaluation et de gestion du
risque est en place, sans étouffer pour autant l’innovation ni la
créativité;
- les données concernant les opérations, les finances et
les ressources humaines sont désormais liées, ce qui permet de déterminer
les coûts des programmes et les autres coûts, et de mesurer les
résultats;
- la mise en œuvre de la stratégie d’information
financière est réussie;
- les pratiques d’acquisition et de gestion des actifs sont
renouvelées et certaines initiatives permettent de moderniser les méthodes
d’exploitation et d’améliorer la gestion des actifs;
- les systèmes d’examen et d’évaluation du rendement
permettent de disposer des moyens voulus pour vérifier l’affectation des
ressources au regard des priorités établies.
LANGUES OFFICIELLES
Le Canada est une société inclusive qui reconnaît que son
patrimoine bilingue est un actif culturel et commercial. Comme le gouvernement l’a
affirmé dans le discours du Trône du 30 janvier 2001 : "La dualité
linguistique du Canada est au cœur de notre identité canadienne et constitue
un élément clé de notre société dynamique." Dans ce discours, le
gouvernement renouvelle son engagement de "mobiliser ses efforts pour que
tous les Canadiens puissent communiquer avec [lui] dans la langue officielle de
leur choix."
L’une des grandes priorités dans l’année à venir
consistera à améliorer les efforts que nous déployons pour offrir des
services bilingues. Il sera tout aussi important de chercher à faire en sorte
que la fonction publique du Canada devienne un milieu de travail véritablement
bilingue, qui soit le reflet des deux collectivités de langue officielle et
où les employés se sentent tout aussi à l’aise d’utiliser le français
que l’anglais au travail, dans leurs échanges verbaux ou écrits.
Voici certaines mesures du rendement que les cadres
supérieurs et les sous-ministres pourraient retenir :
- moins de plaintes répétitives au sein des ministères;
- plus d’employés suivent une formation linguistique
continue, surtout les gestionnaires et les agents de première ligne qui
doivent offrir les services dans les deux langues officielles;
- les cadres se qualifient pour la cote CBC et de plus en
plus d’employés satisfont aux critères linguistiques de leurs postes;
- les deux langues officielles sont de plus en plus
utilisées dans les échanges entre collègues, lors des réunions
administratives, des séances de formation et dans les outils de travail
(Internet, directives, logiciels, etc.);
- des informations et des services en direct sont offerts
dans les deux langues officielles.
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