Le Canada, Un leader mondial : Le rôle de la fonction publique

Allocution de

Mel Cappe
Greffier du Conseil privé et Secrétaire du Cabinet

lors du
Forum des sous-ministres adjoints
Ottawa (Ontario) 
Le 24-25 avril 2001

Le texte prononcé fait foi

• Hier soir, Monsieur Hervé Sérieyx, auteur de La nouvelle excellence, a parlé d’un fonctionnement plus simple de l’appareil gouvernemental. Il nous a aussi encouragés à parler de notre mission. Notre mission est de servir les citoyens et citoyennes et de conseiller les ministres tout en visant l’excellence, et en nous fondant sur les valeurs de la fonction publique. Cela fait de moi le chef de la « mission » publique.

• Nous devons bâtir une culture d’excellence, et les valeurs de la fonction publique nous procurent une base solide pour le faire.

• Monsieur Sérieyx vous a déjà entretenus de cette question.

• Il a dressé le profil d’excellence d’un gestionnaire de la nouvelle économie, qui doit se concentrer sur l’innovation et l’action dans un contexte mondial en évolution rapide.

• La même attente en matière d’excellence est au cœur du plan d’élaboration des politiques et de prestation des programmes et des services du gouvernement, comme le faisant ressortir le discours du Trône en soulignant le besoin de rendre notre société inclusive.

• Si l’on ajoute à cela le titre de cette conférence : « Le Canada, un leader mondial : le rôle de la fonction publique », il est clair que l’excellence doit être à la base de notre travail si nous aspirons sérieusement à un rôle mondial.

• L’argument décisif m’est venu dernièrement, alors que je lisais dans le « New York Times » la critique d’un nouveau livre de Monsieur Philip K. Howard, qui défend une thèse troublante.

• Ce livre s’intitule The Lost Art of Drawing the Line – How Fairness Went too Far [L’art perdu de fixer des limites : comment on a poussé l’équité trop loin].

• Une des observations de Monsieur Howard est que le secteur public a créé des règles qui permettent à ses employés de travailler sans prendre de risques. De plus, les efforts fournis pour utiliser ces règles comme moyen d’assurer l’équité ont tout simplement étouffé l’excellence et encouragé la médiocrité.

• Est-ce que cela est vrai de notre fonction publique?

• Prenons le cas de la gestion des ressources humaines, où les gestionnaires de la fonction publique avaient la responsabilité, mais non l’autorité.

• Nous avons exigé l’excellence de nos employés sans leur donner tous les outils nécessaires pour leur permettre de l’atteindre.

• Nous connaissons tous des cas où des gens, y compris des dirigeants supérieurs, se sont contentés de faibles résultats dans le domaine des ressources humaines parce qu’ils jugeaient que ça ne valait pas le risque, ni le temps, ni la peine d’exiger l’excellence.

• Cela est insuffisant.

• Les défis auxquels nous faisons face sont tels que les Canadiens et Canadiennes s’attendent que nous fournissons un rendement de haute qualité et atteignions des résultats positifs. Votre leadership en tant que sous-ministres adjoints sera fondamental pour que nous puissions effectuer les changements culturels nécessaires.

• Mon message d’aujourd’hui est donc simple.

• Vous avez maintenant la responsabilité de la gestion des ressources humaines, et vous pourriez bientôt avoir l’autorité nécessaires pour l’assumer avec le niveau d’excellence qu’on exigera de la fonction publique au XXI^e siècle.

• Je présente souvent le gouvernement comme étant un outil qui nous appuie dans nos tâches; aujourd’hui je crois que c’est nécessaire en visant l’excellence.

• Et, même si vous ne possédez pas les pleins pouvoirs, vous n’avez pas à attendre pour procéder à des réformes : comme sous-ministres adjoints, vous pouvez vous servir de vos responsabilités actuelles pour être des agents de changement culturel.

• En tant que leaders, vous pouvez manifester clairement vos attentes en matière d’excellence de la part des gens qui vous entourent.

• Est-ce que je pense qu’il y a une épidémie de médiocrité à la fonction publique?

• Non.

• Tout au long de ma carrière à la fonction publique, j’ai été extrêmement impressionné par le dévouement et le professionnalisme des gens avec qui j’ai travaillé; j’ai rencontré des personnes vouées à l’excellence à tous les niveaux.

• Le premier ministre a exprimé très clairement cet engagement envers l’excellence et son importance dans sa réponse au discours du Trône lorsqu’il a dit :

« Pour contribuer activement au mieux-être de la société, un gouvernement doit pouvoir compter sur une fonction publique de haut niveau. Je suis fier de notre fonction publique. Le gouvernement prendra toutes les mesures nécessaires pour que la fonction publique continue de disposer des talents dont elle a besoin dans sa poursuite de l’excellence. »

• Et nous avons besoin d’excellence simplement pour accomplir le travail dont le programme a été tracé dans le discours du Trône.

• Bâtir une économie plus innovatrice, créer une société plus inclusive offrant des possibilités à tous, assurer aux Canadiens et Canadiennes un environnement propre et sain, rehausser la présence du Canada sur la scène internationale et raffermir notre sentiment d’une citoyenneté partagée.

• En fait, le discours du Trône a reconnu expressément l’importance d’une fonction publique d’une grande qualité pour assurer l’atteinte des buts du Canada et du gouvernement.

• Mais vous savez tous que l’engagement envers l’excellence n’est pas toujours universel.

• Nous avons tous vu des exemples d’indifférence.

• Il faut ne pas se satisfaire de l’ordinaire. Cela ne devrait jamais être acceptable si nous voulons que la fonction publique se distingue comme institution s’appuyant sur des valeurs, une institution qui sert les Canadiens et Canadiennes et soutient nos ministres au meilleur de sa compétence.

• Cela ne devrait pas être acceptable si nous voulons que la fonction publique soit un lieu où nos gens apportent la meilleure contribution possible à leur pays et au bien-être de leurs concitoyens et concitoyennes.

• Il faut insister sur plus de rigueur.

• Je sais que vous êtes conscients de votre responsabilité de susciter un engagement réel et soutenu envers l’excellence. Comme leaders, vous devriez exiger cela de vous-mêmes et des membres de vos équipes.

• C’est ce que j’attends de vous, et c’est ce que les sous-ministres exigent aussi : l’excellence devrait être au centre de votre façon de voir les gens que nous engageons et de notre manière de les diriger.

• C’est pourquoi la gestion des ressources humaines est une priorité.

• Nous voulons tous travailler dans des organisations performantes. Voilà comment nous devrions gérer notre gestion du rendement : nous devrions insister sur l’excellence et appuyer les gestionnaires qui l’exigent.

• Quand j’ai commencé comme greffier, je savais que la gestion des ressources humaines serait au cœur de nos efforts visant l’excellence.

• Mais j’avais délibérément remis à plus tard la modernisation de notre cadre législatif.

• Selon moi, on n’avait pas suffisamment tiré parti du système en place; on n’exploitait pas la souplesse qui existait déjà.

• Depuis que je suis devenu greffier, le marché du travail a changé de façon incroyable ces dernières années. Nous avons du mal à rivaliser avec un marché qui nous fait concurrence pour recruter les talents.

• Ainsi, dès le début, je refusais qu’on blâme simplement les organismes centraux de faire ce qui était prévu par la loi.

• Considérons, par exemple, le rôle de la Commission de la fonction publique : comme l’exige la loi, elle s’occupe du principe du mérite, qui a évolué au fil du temps.

• La Commission s’est aussi efforcée de créer des mécanismes flexibles.

• Nous avons fait beaucoup de chemin en peu de temps.

• Les ministères testent de nouvelles approches et ils partagent les résultats obtenus; les organismes centraux ont appuyé les nouvelles idées. Nous avons assisté à toutes sortes de pratiques innovatrices, comme celles mises en œuvre par le ministère des Transports et celles d’Industrie Canada auprès des techniciens.

• Et nous n’avons pas fini, loin de là.

• D’ici les sept prochaines années, plus de la moitié de l’effectif de la fonction publique aura été renouvelé.

• Il nous faut un système de gestion des ressources humaines souple, prêt à répondre à nos besoins.

• Nos expériences pratiques nous démontrent que le présent cadre législatif vise l’équité au détriment de l’efficience.

• Nous avons besoin de l’efficacité, mais sans sacrifier l’équité. Autrement, les talents que nous cherchons à attirer vont nous échapper.

• Je vous donne un exemple : il m’a fallu six semaines pour doter un poste de soutien au niveau de compétence souhaité.

• Vous avez peut-être entendu à la radio anglaise de Radio-Canada une discussion récente à propos de la lenteur de la dotation.

• Il s’agissait d’une personne qui avait fait une demande d’emploi dans un ministère fédéral. Il a fallu plus de 12 mois avant qu’elle n’apprenne que le concours avait été annulé. Évidemment, elle avait déjà été embauchée par le secteur privé, mais elle était déçue de ne pas avoir pu se joindre à la fonction publique.

• Un tel exemple dont on parle dans les médias nuit à nos efforts de recrutement. Nous avons beaucoup de travail à faire, même avant la réforme.

• Je vous donne un autre exemple, personnel cette fois-ci : la petite amie de mon fils voulait travailler à la fonction, mais la fonction publique ne pouvait lui offrir un poste qu’en février. Elle a reçu une offre offre d’emploi du secteur privé en novembre.

• Évidemment, elle a accepté la première offre de travail du secteur privé, en novembre. En fait, c’était déjà un progrès que de lui offrir le poste en février, soit trois mois plus vite que l’année précédente. Vous allez me dire que c’était bien pire auparavant. Il est vrai que les choses se sont améliorées, mais il y a moyen de faire encore beaucoup mieux.

• J’ai souligné une bonne partie de ces sujets dans mon huitième rapport annuel au premier ministre sur la fonction publique du Canada qui fut déposé le 30 mars 2001. J’ai dit ceci :

« Nous devons enclencher une réforme plus approfondie de la législation en matière de gestion des ressources humaines dans la fonction publique. »

• Et ce processus est maintenant entamé.

• Comme première étape en vue de moderniser notre cadre de gestion des ressources humaines, le premier ministre a annoncé le 3 avril la création du Groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique.

• Monsieur Ranald Quail, ex-sous-ministre de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, a accepté de diriger ce groupe de travail.

• Le Groupe de travail a pour mandat de recommander un cadre stratégique, législatif et institutionnel moderne pour la gestion des ressources humaines.

• Je comprends les réserves à propos de cette initiative : il y a eu par le passé un nombre d’études et d’initiatives à ce sujet.

• Je ne les nommerai pas toutes; je résumerai plutôt le message de trois d’entre elles :

• en 1962, la Commission royale Glassco avait recommandé de « laisser les gestionnaires gérer »;

• en 1979, la Commission royale Lambert avait dit : « Obligeons les gestionnaires à gérer  »;

• cette année, le vérificateur général a supplié : « S’il vous plaît, gérez! »

• Monsieur Ronald Bilodeau, Secrétaire associé du Cabinet et sous-greffier du Conseil privé, a découvert une étude datée de 1947 et rédigée par Monsieur Walter Gordon, qui proposait à l’époque la réforme de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique.

• C’est à nous maintenant de relever ce défi.

• Il y a quelques semaines, au ministère du Patrimoine canadien, j’ai fait état des études et des commissions tenues au fil des années et, apparemment, quelqu’un a trouvé qu’il y avait quelque chose de dérisoire dans cette longue énumération.

• Je ne suis pas tout à fait d’accord, mais avouez qu’il y a du vrai dans cette réaction. J’aimerais d’ailleurs poser une question à ce sujet.

• Premièrement, avons-nous tiré des leçons de ces initiatives?

• Nous insistons de plus en plus sur le rôle des gestionnaires dans la gestion des ressources humaines.

• Fonction publique 2000 a permis d’apporter des modifications à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique.

• La Relève a suscité un sentiment d’urgence : tout à coup, on a attaché une grande importance à la gestion des ressources humaines, aux nouveaux programmes collectifs et aux groupes fonctionnels.

• Les sous-ministres, les sous-ministres adjoints et d’autres gestionnaires s’intéressent maintenant à la gestion des ressources humaines comme jamais auparavant.

• Dernièrement, en réaction aux commentaires du vérificateur général sur le trop grand nombre d’intervenants en matière de gestion des ressources humaines, le gouvernement a décidé de transférer le Réseau du leadership au Secrétariat du Conseil du Trésor.

• L’administration fédérale reconnaît le travail très utile accompli par le Réseau, et je souhaite vivement que la haute qualité de ce travail et l’élan se maintiennent.

• Vous, les sous-ministres adjoints, continuerez donc de profiter des mêmes services de qualité que fournit cette équipe pilotée par Monsieur Frank Claydon, Secrétaire du Conseil du trésor et Contrôleur général du Canada. c’est-à-dire de la gestion collective des sous-ministres adjoints.

• De même, le mandat de créer et de soutenir des réseaux de leaders à l’échelle de la fonction publique demeurera inchangé.

• Quels ont été les résultats des efforts du passé? Nos prédécesseurs étaient-ils des paresseux? Non.

• Ils se sont heurtés à des obstacles, mais ils ont accompli des progrès quand même.

• Un obstacle important auquel on fait face nos prédécesseurs lorsqu’il s’agissait de réformer la gestion des ressources humaines a souvent été l’absence de volonté politique. Ce fait a été documenté par le vérificateur général.

• Mais nous sommes à l’heure du changement. Je n’ai pas besoin de vous dire combien les choses piétinent lorsqu’un ministre se désintéresse d’un dossier, ni tout ce que l’on peut accomplir lorsqu’un ministre est résolu à adopter une politique.

• Nous avons en Madame Robillard une présidente du Conseil du trésor qui est très déterminée à voir des changements fondamentaux se produire, et ce, aussi rapidement qu’elle peut contribuer à leur réalisation.

• Elle n’est pas seule à être résolue à voir ces changements s’effectuer.

• Un article récent du « Hill Times » citait un extrait de la réponse de la présidente du Conseil du Trésor à une question qui lui avait été posée pendant la période des questions à la Chambre des communes :

« Monsieur le Président, c’est un engagement ferme de notre gouvernement – c’était d’ailleurs stipulé dans le discours du Trône – c’est un engagement ferme de notre premier ministre d’avoir une fonction publique qui soit capable de faire face aux défis du XXI^e siècle, pour continuer d’assurer des services de haute qualité à nos citoyens, aux canadiens et aux canadiennes. Alors, la volonté du gouvernement est là. Nous avons un groupe de travail en place, et on verra déjà, au cours des prochains mois, des changements qui seront apportés au système pour nous permettre justement de l’améliorer. »

• Les syndicats sont encouragés à participer au changement. Monsieur Claydon et Monsieur Quail ont rencontré les représentants syndicaux, et je crois qu’ils appuieront les changements.

• En plus, le discours du Trône renfermait un engagement tout à fait clair en faveur de la réforme de la fonction publique :

« Le gouvernement est déterminé à aller au bout des réformes nécessaires pour que la fonction publique du Canada continue d’évoluer et de s’adapter. Innovation et dynamisme, tels seront les attributs d’une fonction publique à l’image de la diversité canadienne. Elle sera ainsi en mesure d’attirer et de développer les talents nécessaires pour servir les Canadiens au XXI^e siècle. »

• Je peux vous dire que, lorsque la proposition de création d’un groupe de travail leur a été présentée, les ministres ont manifesté un vif intérêt pour cette question et pour l’atteinte de résultats concrets.

• On a vraiment le sentiment que la réforme n’est pas seulement une question interne; c’est une question qui touche le Canada et aussi les Canadiens et les Canadiennes.

• Grâce à cet appui, les perspectives des travaux du Groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique sont très positives.

• Le Groupe de travail examinera la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, la Loi sur la gestion des finances publiques, et d’autres lois, au besoin.

• Il étudiera les modèles de gestion des ressources humaines dans d’autres administrations et évaluera des idées proposées dans des études et des examens passés. Cela rejoint le besoin d’évaluer notre travail dont parle Monsieur Sérieyx en discutant l’excellence.

• Il élaborera des propositions de réforme concrètes.

• L’analyse des études faites jusqu’ici suggère trois axes communs pour le nouveau cadre, soit :

• la nécessité de clarifier les rôles des intéressés touchant la gestion des ressources humaines;

• la nécessité pour les gestionnaires d’assumer une plus grande part de responsabilité touchant la gestion des ressources humaines;

• la nécessité d’améliorer l’efficacité du système et de garantir le traitement équitable des employés.

• Comme je l’ai déjà dit, l’efficacité et l’équité ne s’excluent pas l’une l’autre. Nous pouvons être à la fois efficaces et équitables parce que le but que nous visons est l’excellence.

• Nous savons que le cadre de gestion des ressources humaines doit s’inspirer avant tout des valeurs du mérite, de l’impartialité, de la représentativité et de la compétence.

• Quatre principes directeurs présideront à l’élaboration du nouveau cadre :

• en tout premier lieu, sauvegarder le principe du mérite, de l’impartialité et de la compétence dans une fonction publique représentative;

• les gestionnaires devraient être responsables de la gestion des ressources humaines;

• l’autorité en ce qui attrait à la gestion des ressources humaines devrait être délégué au plus bas niveau possible de la hiérarchie au sein de l’organisation;

• les gestionnaires devraient être tenus de répondre de l’exercice de leurs responsabilités.

• Le Groupe de travail n’exécutera pas ses travaux en vase clos.

• Il sera soutenu par un groupe consultatif externe composé de représentants des secteurs privé, public et universitaire.

• Il entamera un dialogue avec les syndicats et entretiendra des rapports coordonnés avec les organismes centraux et les ministères.

• Et, bien sûr, il consultera également d’autres groupes et répondra ainsi au besoin d’« écouter » dont parle Monsieur Sérieyx.

• Tandis que le travail est en cours sur ce que nous appelons le premier volet, les ministères et les organismes centraux doivent continuer de travailler au deuxième volet, c’est-à-dire continuer de mettre à profit au maximum le régime actuel.

• Pour souligner l’importance de ce deuxième volet, je dois rappeler que le recrutement, le maintien en poste et l’apprentissage, de même que les mesures entourant les langues officielles, constituent des priorités claires des ententes de rendement des sous-ministres pour 2001-2002.

• Je m’attends à voir les ministères utiliser le plus possible les options mises au point par la Commission de la fonction publique en matière de ressources humaines.

• Le président de la Commission de la fonction publique, Monsieur Scott Serson, s’est engagé à améliorer le système dans le cadre législatif actuel.

• Beaucoup de sous-ministres et la plupart d’entre vous devrez donner suite aux recommandations des groupes de travail Perinbam et Smith afin d’assurer la diversité de notre main-d’œuvre.

• Nous devons fonder nos travaux sur des initiatives qui ont été couronnées de succès, comme le programme Cours et affectations de perfectionnement pour les Autochtones, auquel 26 nouveaux Autochtones se sont inscrits.

• Nous devons également nous efforcer d’être présents sur les campus universitaires.

• Qu’est-ce que cela signifie pour les sous-ministres adjoints? Premièrement, les deux volets entraînent des défis.

• Les sous-ministres participeront à tout le processus, et c’est pourquoi vous devez contribuer aux changements législatifs et non législatifs qui sont à la fois nécessaires et possibles.

• Pour ce faire, vous devez agir à titre de leaders en matière de ressources humaines. Comme je l’ai dit dans mon rapport annuel, la gestion avisée des ressources humaines fait partie intégrante d’une bonne gestion.

• Soyez exigeants. Demandez l’excellence.

• Nous devons manifester notre engagement à l’égard de l’élément humain, par des gestes aussi simples que de signer vous-même les offres d’emploi de votre division ou de votre région et accueillir chaleureusement et personnellement, en tant que sous-ministres adjoints et sous-ministres, chacun des nouveaux employés.

• Monsieur Bilodeau préside un comité de coordination de sous-ministres des organismes centraux dont le rôle est d’intégrer les progrès des premier et deuxième volets, et d’étudier divers enjeux stratégiques.

• C’est le sens de l’ensemble auquel se réfère Monsieur Sérieyx. Tous les sous-ministres seront appelés à y prendre part dans le cadre des petits déjeuners, des travaux du Comité des hauts fonctionnaires et des retraites.

• Le gouvernement nous a confié un défi et aussi une opportunité : consolider la place du Canada dans le monde et contribuer à bâtir une économie plus innovatrice et une société qui intègre pleinement tous ses citoyens.

• Les experts qui vous parleront aujourd’hui traiteront de certains de ces défis.

• Toutefois, le Canada ne pourra atteindre aucun de ces buts sans le talent, l’innovation et les idées nécessaires pour assurer le renouveau dans une fonction publique axée sur le savoir.

• La modernisation de notre système de gestion des ressources humaines est tout simplement une mesure stratégique qui peut nous aider à assumer une plus grande part de responsabilité dans l’atteinte de l’excellence des résultats.

• Ce sera une façon de contribuer à créer un climat de changement culturel et d’ouverture qui attirera la nouvelle génération de travailleurs dont Monsieur Sérieyx a parlé.

• Il y a aussi les incidences à long terme. Pendant des années, les leaders de la fonction publique ont réclamé un système plus simple, plus efficace et plus souple fondé sur des valeurs, et non pas paralysé par des règles compliquées, un système complexe, oui, mais pas nécessairement compliqué.

• Comme on dit, faites attention à vos désirs, car vous pourriez vous retrouver avec la responsabilité et l’autorité dont s’accompagne un système qui pourrait – et j’insiste là-dessus – qui pourrait comporter les éléments suivants :

• le mérite comme principe que nous observons et appliquons, et non le système rigide que nous possédons et qui nous entraîne vers le plus petit dénominateur commun, d’où le risque est exclu;

• un système plus simple, plus efficace et plus souple fondé sur des valeurs exigeant l’excellence;

• plus d’investissements dans le capital humain et moins dans les processus administratifs;

• la clarification des rôles et des responsabilités touchant la gestion des ressources humaines, et l’imputabilité des résultats.

• Vous pourriez vous retrouver avec l’autorité d’exiger l’excellence.

• C’est à vous de susciter l’engagement faces aux valeurs dans un contexte où « les gestionnaires gèrent ».

• Vous possédez déjà les outils nécessaires pour rendre votre milieu de travail plus attrayant et davantage axé sur l’exécution du travail.

• Par-dessus tout, vous pourriez devenir imputables de la gestion efficace des ressources humaines et de l’excellence des résultats.

• Les gestionnaires qui relèvent de vous recherchent cela. Lorsque j’ai rencontré les cadres intermédiaires, au début du mois, ils m’ont parlé de leurs rôle en tant que leaders.

• Avant de passer aux questions, je veux vous raconter une dernière anecdote.

• Le Bureau du Conseil privé a récemment accueilli une délégation du gouvernement de l’Afrique du Sud qui était dirigée par un ministre membre du cabinet du président.

• Les membres de la délégation m’ont dit qu’ils essayaient depuis six ans de bâtir une fonction publique moderne et représentative et cela, après des décennies d’apartheid.

• Je leur ai fait remarquer qu’ils ne devraient pas trop s’en faire, car nous travaillons à cela depuis quarante ans.

• Le fait est que nous savons ce qu’il faut faire et que nous sommes dans la bonne voie.

• Le Canada possède une fonction publique très solide, fondée sur le principe du mérite, la compétence et l’impartialité, et qui a une solide tradition de leadership. Et vous en faites partie.

• Nous avons maintenant un plan à deux volets pour assurer le maintien de cette force.

• Mais on ne parvient pas à l’excellence sans effort, ni sans prendre de risques, ni sans l’exiger de soi-même et de son personnel.

• Je préférerais parler d’erreurs intéressantes plutôt que de réussites stupides.

• Rappelez-vous ceci : l’un des problèmes qu’il y a à ne pas combattre la médiocrité est que l’indifférence est contagieuse. Il n’est pas juste d’exiger un rendement élevé de certains employés, mais pas de tout son personnel.

• Mais, si l’indifférence est contagieuse, il en va de même de l’excellence. Exigez-la de vous-mêmes et de votre personnel. Il faut renforcer le bon rendement des employés.

• Je peux dire aussi que je préférerais échouer dans cette entreprise plutôt que de ne pas essayer du tout.

• Bien entendu, je préférerais réussir, et nous allons réussir.

• Ranald Quail, Frank Claydon et moi allons aider Madame Robillard à présenter au Parlement, dans 18 mois, une nouvelle loi fondée sur les principes que j’ai exposés aujourd’hui.

• Monsieur Sérieyx dit en outre dans La nouvelle excellence que « la gestion d’action doit être impatiente ». Dix-huit mois : voilà notre échéance.

• Mais vous, les sous-ministres adjoints, pouvez commencer à effectuer les changements culturels nécessaires dès maintenant; vous n’avez pas besoin d’attendre la loi.

• En pratique, les sous-ministres adjoints instaureront la nouvelle approche de la gestion des ressources humaines issue des deux volets de manières très concrètes.

• Votre leadership fera la différence, c’est l’engagement de Monsieur Sérieyx : vous établirez les attentes pour vos équipes et vous vous assurerez qu’elles peuvent compter sur les appuis nécessaires.

• Vous dirigerez les changements à l’intérieur de notre cadre actuel de manière à améliorer notre milieu de travail. Nous attirerons ainsi et retiendrons les gens de talent dont nous avons besoin.

• Vous vous présenterez au « marbre » dans un climat où prendre des risques pour les bonnes raisons et adopter des méthodes basées sur des principes feront partie intégrante de votre travail.

• En définitive, nous aurons, grâce à nos gens et à notre talent, une capacité accrue de nous concentrer sur ce qui compte vraiment, soit servir l’intérêt public et faire du Canada un meilleur pays.

• Je vous remercie.