2e section — Établissement d’un profil de
responsabilisation
Étape 1 : Collecte d’informations sur le
poste
Obtenir l’information concernant:
- les principales responsabilités, notamment celles liées au programme
ou aux lois d’application,
- les secteurs d’activités clés,
- la situation du poste dans l’organigramme,
- les dimensions (valeurs numériques),
- les grands défis,
- les pressions exercées et les exigences du poste,
- les situations extraordinaires susceptibles de se produire,
- les comportements favorisant l’atteinte des objectifs.
Ensuite, organisation de l’information sous différentes rubriques, par
exemple :
- Identification du poste
- Objet premier
- Responsabilités précises
- Rapports hiérarchiques
- Dimensions
- Défis, enjeux et initiatives
- Conditions et environnement de travail
- Compétences de base
Remarque : Une préparation et une organisation minutieuses
faciliteront la tâche. L’annexe A fournit entre autres la liste des
éléments d’information requis. Il convient de préciser les plus hauts
niveaux de responsabilité et de comportement exigés.
Étape 2 : Identification du poste
Le plus facile est de commencer par identifier le poste :
Titre du poste : son titre officiel
Organisation : e nom de l’organisme, du conseil ou de la commission
Lieu : le lieu géographique du poste
Date du profil :
le jour, le mois et l’année où le profil de responsabilisation est
établi
Étape 3 : Objet premier
L’énoncé de l’objet premier explique brièvement, mais avec
précision, pourquoi le poste existe.
L’énoncé, qui tient en une phrase, doit permettre au lecteur de saisir
immédiatement l’objet premier du poste dans l’organisation et en faire
ressortir clairement l’orientation fondamentale.
Il est important de se concentrer sur les responsabilités essentielles
que comporte le poste.
Dans l’exemple qui suit, l’énoncé de l’objet premier dit que le
titulaire doit :
Faire des recommandations et prodiguer des conseils professionnels sur la
façon dont le Canada peut atteindre les plus hauts niveaux possible d’emploi
et de production, et un taux élevé et uniforme de croissance économique
dont tous les Canadiens peuvent jouir.
Le rédacteur met l’accent non pas sur une fonction ou une tâche
précise, mais sur le résultat à atteindre. Le lecteur saisira mieux l’objet
premier du poste si l’énoncé est clair et concis. Celui-ci doit toujours
être mûrement réfléchi car il situe le contexte dans lequel s’inscrit le
reste du profil.
Étape 4 : Responsabilités précises
À cette étape, on définit les résultats escomptés.
La différence entre cette étape et la précédente est que cette
dernière décrit pourquoi le poste existe en général. À l’étape 4,
on précise les résultats prévus (ce qui sous-entend la façon de
faire et le degré d’efficacité).
Il ne s’agit pas ici d’une liste d’activités et de fonctions, mais
plutôt d’un énoncé général de ce en quoi consiste au juste le
travail du titulaire.
Dans l’exemple tiré de la rubrique « Responsabilités précises » du
modèle de profil, on constate 1) que le résultat autour duquel toutes les
activités s’articulent est clairement établi, et 2) que la première
responsabilité précise a trait au leadership intellectuel que le titulaire
est censé assurer :
Assurer un leadership efficace au sein du Conseil, c.-à-d. orienter
le programme de recherche, gérer et mener cette recherche, examiner de
près et améliorer les résultats, et dégager un consensus en tenant
compte de la dimension régionale, politique et économique des enjeux
clés, afin de formuler des conclusions et des recommandations de qualité.
Chaque énoncé doit :
- commencer par un verbe d’action,
- préciser le résultat escompté,
- préciser les moyens à prendre pour y parvenir.
En général, il faut prévoir de quatre à sept énoncés pour un seul
poste. Malheureusement, il n’existe pas de règle simple sur la manière de
répartir les responsabilités entre les différents énoncés.
Les responsabilités doivent figurer par ordre décroissant d’importance
afin que le lecteur puisse savoir à quoi s’en tenir.
Par exemple, on remarque dans le modèle que le leadership gestionnel
devant être assuré par le titulaire figure dans le sixième énoncé.
Veiller à la bonne marche gestionnelle et professionnelle du Conseil en
administrant efficacement les ressources disponibles et en prévoyant les
besoins.
Cela ne veut pas dire que le leadership gestionnel qu’est censé assurer
le titulaire est négligeable, mais que les éléments du leadership
intellectuel qu’il est appelé à manifester sont plus importants. Il s’agit
d’un poste reconnu principalement pour sa dimension intellectuelle plutôt
qu’administrative.
Étape 5 : Rapports hiérarchiques
Dans cette partie, on établit les rapports hiérarchiques.
La situation du poste dans la hiérarchie est indiquée, ce qui permet de
savoir :
- à qui le titulaire rend des comptes;
- qui relève directement de lui ou d’elle.
Étape six : Dimensions
On décrit à cette étape les éléments calculables sur lesquels le poste
a un impact direct ou indirect.
Plusieurs éléments pourraient être inclus, par exemple :
- le nombre de subalternes (calculé en équivalents temps plein),
- le salaire annuel des subalternes,
- les dépenses de fonctionnement annuelles de l’organisation,
- le coût annuel du matériel acheté ou utilisé,
- divers actifs contrôlés ou affectés,
- d’autres valeurs annuelles importantes (en dollars).
La méthode d’évaluation exige qu’on chiffre autant d’éléments
que possible (de deux à quatre peut-être), afin de donner une idée globale
du poste.
Ainsi, dans le modèle, les équivalents temps plein, le budget de
fonctionnement de l’organisation, le produit intérieur brut et le budget de
fonctionnement du gouvernement canadien représentent des indicateurs
numériques possibles afin de donner une idée de l’influence exercée par
le titulaire.
Étape 7 : Défis, enjeux et initiatives
À cette étape, on donne un aperçu clair et concis de deux ou trois
enjeux, ou encore de priorités ou d’initiatives, qui représentent un grand
défi pour le titulaire.
Le but est de donner une idée des secteurs de programme plutôt que des
difficultés administratives, comme le manque de ressources, qu’éprouvent
tous les gestionnaires.
Étape 8 : Conditions et environnement de
travail
On trouve à cette étape de l’information concernant l’effet qu’ont
les conditions et l’environnement de travail sur l’atteinte des objectifs
fixés au titulaire. En examinant cet élément, il faut se rappeler qu’on
présume que tout a été fait pour éliminer ou réduire au minimum les
conditions de travail difficiles; le reste, c.-à-d. délais serrés, médias
à l’affût, etc., fait partie des incontournables.
Il ne faut pas oublier non plus de décrire les éléments de l’environnement
et conditions de travail qui, à cause de la nature du poste, se distinguent
par leur intensité, leur fréquence et leur durée, ou par la combinaison de
ces trois facteurs. Autrement dit, il est important de faire mention des
éléments qui sont récurrents ou doivent être endurés sur une longue
période.
Voici quelques définitions à cet égard :
- Pressions — le degré d’exposition à des facteurs inhérents
au travail qui ont souvent pour effet d’accroître la tension et l’anxiété.
Les contraintes imposées sont diverses, par exemple respecter les délais
stricts imposés par la réglementation, vivre régulièrement des
situations de conflit, et composer avec des priorités qui se font
concurrence.
- Habiletés sensorielles — le niveau d’attention (c.-à-d.
vue, ouïe, odorat, goût et toucher) requis au travail. On prend en
considération le nombre de sens qui interviennent dans le cours normal du
travail, par exemple procéder à des vérifications ou à des
inspections, mener des audiences ou y assister, lire les comptes rendus de
réunions, faire de la correction d’épreuves, ou écouter les bandes
enregistrées d’audiences.
- Exigences — l’effort physique que doit fournir le titulaire,
et les conditions défavorables auxquelles il est nécessairement exposé
pour accomplir son travail selon les normes établies. L’intensité, la
durée et la fréquence de l’effort exigé, ou la combinaison de ces
trois éléments, varient d’un poste à l’autre et peuvent occasionner
stress ou fatigue physique. On examine ici diverses situations comme les
horaires de travail ou les déplacements fréquents, prévus ou imprévus,
qui perturbent la vie familiale.
Dans le modèle de profil, les pressions subies sont liées à l’obligation
qu’a le titulaire de formuler des avis susceptibles de causer du
mécontentement, à l’extrême minutie dont il doit faire preuve et aux
nombreux déplacements qu’exige son travail.
Ces éléments, ou une combinaison de ceux-ci, se retrouvent dans toutes
les descriptions de travail. Il convient de déterminer ceux qui interviennent
et d’évaluer l’effet qu’ils ont sur l’atteinte des objectifs fixés
au titulaire.
Étape 9 : Compétences de base
On trouve dans cette section des renseignements contextuels sur l’attitude
que doit avoir le titulaire pour atteindre les résultats attendus de lui.
Il doit pour cela posséder les compétences de base suivantes :
Pensée innovatrice/conceptuelle
- Capacité de comprendre une situation ou un problème en identifiant les
caractéristiques ou les liens, et de s’attacher aux principaux facteurs
sous-jacents. La pensée conceptuelle implique 1) l’organisation
systématique des éléments d’un problème ou d’une situation qui
débouche sur une solution originale, et 2) la volonté de sortir des
sentiers battus, de déborder les conventions et d’essayer diverses
pistes.
Leadership
- Capacité à diriger une équipe et à convaincre ses troupes de
travailler à un but commun dans l’intérêt de l’organisation. Il s’agit
de dynamiser ses collaborateurs et d’obtenir leur appui à l’égard
des changements qui s’imposent. Le titulaire prend la responsabilité de
se faire le champion des efforts de changement en favorisant l’engagement
des employés, dans l’immédiat et à long terme. Il peut exercer son
leadership en tant que spécialiste dans un domaine de pointe. Le
leadership peut être pris au sens large ou plus étroit du terme.
Souplesse
- Capacité à s’adapter et à travailler efficacement dans diverses
situations et avec de multiples groupes et individus. Cela implique que le
titulaire est capable de comprendre et d’apprécier des vues
différentes et opposées, d’adapter son approche à la situation, ainsi
que d’apporter des changements et d’intégrer ceux-ci à sa démarche.
Impact et influence
- Le titulaire doit savoir en quoi les problèmes, les politiques et les
décisions de l’organisation touchent l’intérêt public, et être
sensible aux besoins/plans d’action de multiples protagonistes. Il doit
en outre savoir user efficacement de son influence afin de provoquer un
impact ou un effet précis.
Écoute, compréhension et réaction
- Le titulaire doit non seulement comprendre ce qu’on lui dit et ce qu’on
lui communique par écrit, mais aussi percevoir les sentiments et
préoccupations inexprimés ou à peine discernables, et y réagir avec
doigté. Cet élément mesure la complexité croissante des rapports
humains et peut englober le caractère délicat des relations
multiculturelles.
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