2^e section — Établissement d’un profil de responsabilisation

Étape 1 : Collecte d’informations sur le poste

Obtenir l’information concernant:

• les principales responsabilités, notamment celles liées au programme ou aux lois d’application,
• les secteurs d’activités clés,
• la situation du poste dans l’organigramme,
• les dimensions (valeurs numériques),
• les grands défis,
• les pressions exercées et les exigences du poste,
• les situations extraordinaires susceptibles de se produire,
• les comportements favorisant l’atteinte des objectifs.

Ensuite, organisation de l’information sous différentes rubriques, par exemple :

• Identification du poste
• Objet premier
• Responsabilités précises
• Rapports hiérarchiques
• Dimensions
• Défis, enjeux et initiatives
• Conditions et environnement de travail
• Compétences de base

Remarque : Une préparation et une organisation minutieuses faciliteront la tâche. L’annexe A fournit entre autres la liste des éléments d’information requis. Il convient de préciser les plus hauts niveaux de responsabilité et de comportement exigés.

Étape 2 : Identification du poste

Le plus facile est de commencer par identifier le poste :

Titre du poste : son titre officiel

Organisation : e nom de l’organisme, du conseil ou de la commission

Lieu : le lieu géographique du poste

Date du profil : 

le jour, le mois et l’année où le profil de responsabilisation est établi

Étape 3 : Objet premier

L’énoncé de l’objet premier explique brièvement, mais avec précision, pourquoi le poste existe.

L’énoncé, qui tient en une phrase, doit permettre au lecteur de saisir immédiatement l’objet premier du poste dans l’organisation et en faire ressortir clairement l’orientation fondamentale.

Il est important de se concentrer sur les responsabilités essentielles que comporte le poste.

Dans l’exemple qui suit, l’énoncé de l’objet premier dit que le titulaire doit :

Le rédacteur met l’accent non pas sur une fonction ou une tâche précise, mais sur le résultat à atteindre. Le lecteur saisira mieux l’objet premier du poste si l’énoncé est clair et concis. Celui-ci doit toujours être mûrement réfléchi car il situe le contexte dans lequel s’inscrit le reste du profil.

Étape 4 : Responsabilités précises

À cette étape, on définit les résultats escomptés.

La différence entre cette étape et la précédente est que cette dernière décrit pourquoi le poste existe en général. À l’étape 4, on précise les résultats prévus (ce qui sous-entend la façon de faire et le degré d’efficacité).

Il ne s’agit pas ici d’une liste d’activités et de fonctions, mais plutôt d’un énoncé général de ce en quoi consiste au juste le travail du titulaire.

Dans l’exemple tiré de la rubrique « Responsabilités précises » du modèle de profil, on constate 1) que le résultat autour duquel toutes les activités s’articulent est clairement établi, et 2) que la première responsabilité précise a trait au leadership intellectuel que le titulaire est censé assurer :

Assurer un leadership efficace au sein du Conseil, c.-à-d. orienter le programme de recherche, gérer et mener cette recherche, examiner de près et améliorer les résultats, et dégager un consensus en tenant compte de la dimension régionale, politique et économique des enjeux clés, afin de formuler des conclusions et des recommandations de qualité.

Chaque énoncé doit :

• commencer par un verbe d’action,
• préciser le résultat escompté,
• préciser les moyens à prendre pour y parvenir.

En général, il faut prévoir de quatre à sept énoncés pour un seul poste. Malheureusement, il n’existe pas de règle simple sur la manière de répartir les responsabilités entre les différents énoncés.

Les responsabilités doivent figurer par ordre décroissant d’importance afin que le lecteur puisse savoir à quoi s’en tenir.

Par exemple, on remarque dans le modèle que le leadership gestionnel devant être assuré par le titulaire figure dans le sixième énoncé.

Cela ne veut pas dire que le leadership gestionnel qu’est censé assurer le titulaire est négligeable, mais que les éléments du leadership intellectuel qu’il est appelé à manifester sont plus importants. Il s’agit d’un poste reconnu principalement pour sa dimension intellectuelle plutôt qu’administrative.

Étape 5 : Rapports hiérarchiques

Dans cette partie, on établit les rapports hiérarchiques.

La situation du poste dans la hiérarchie est indiquée, ce qui permet de savoir :

• à qui le titulaire rend des comptes;
• qui relève directement de lui ou d’elle.

Étape six : Dimensions

On décrit à cette étape les éléments calculables sur lesquels le poste a un impact direct ou indirect.

Plusieurs éléments pourraient être inclus, par exemple :

• le nombre de subalternes (calculé en équivalents temps plein),
• le salaire annuel des subalternes,
• les dépenses de fonctionnement annuelles de l’organisation,
• le coût annuel du matériel acheté ou utilisé,
• divers actifs contrôlés ou affectés,
• d’autres valeurs annuelles importantes (en dollars).

La méthode d’évaluation exige qu’on chiffre autant d’éléments que possible (de deux à quatre peut-être), afin de donner une idée globale du poste.

Ainsi, dans le modèle, les équivalents temps plein, le budget de fonctionnement de l’organisation, le produit intérieur brut et le budget de fonctionnement du gouvernement canadien représentent des indicateurs numériques possibles afin de donner une idée de l’influence exercée par le titulaire.

Étape 7 : Défis, enjeux et initiatives

À cette étape, on donne un aperçu clair et concis de deux ou trois enjeux, ou encore de priorités ou d’initiatives, qui représentent un grand défi pour le titulaire.

Le but est de donner une idée des secteurs de programme plutôt que des difficultés administratives, comme le manque de ressources, qu’éprouvent tous les gestionnaires.

Étape 8 : Conditions et environnement de travail

On trouve à cette étape de l’information concernant l’effet qu’ont les conditions et l’environnement de travail sur l’atteinte des objectifs fixés au titulaire. En examinant cet élément, il faut se rappeler qu’on présume que tout a été fait pour éliminer ou réduire au minimum les conditions de travail difficiles; le reste, c.-à-d. délais serrés, médias à l’affût, etc., fait partie des incontournables.

Il ne faut pas oublier non plus de décrire les éléments de l’environnement et conditions de travail qui, à cause de la nature du poste, se distinguent par leur intensité, leur fréquence et leur durée, ou par la combinaison de ces trois facteurs. Autrement dit, il est important de faire mention des éléments qui sont récurrents ou doivent être endurés sur une longue période.

Voici quelques définitions à cet égard :

• Pressions — le degré d’exposition à des facteurs inhérents au travail qui ont souvent pour effet d’accroître la tension et l’anxiété. Les contraintes imposées sont diverses, par exemple respecter les délais stricts imposés par la réglementation, vivre régulièrement des situations de conflit, et composer avec des priorités qui se font concurrence.
• Habiletés sensorielles — le niveau d’attention (c.-à-d. vue, ouïe, odorat, goût et toucher) requis au travail. On prend en considération le nombre de sens qui interviennent dans le cours normal du travail, par exemple procéder à des vérifications ou à des inspections, mener des audiences ou y assister, lire les comptes rendus de réunions, faire de la correction d’épreuves, ou écouter les bandes enregistrées d’audiences.

• Exigences — l’effort physique que doit fournir le titulaire, et les conditions défavorables auxquelles il est nécessairement exposé pour accomplir son travail selon les normes établies. L’intensité, la durée et la fréquence de l’effort exigé, ou la combinaison de ces trois éléments, varient d’un poste à l’autre et peuvent occasionner stress ou fatigue physique. On examine ici diverses situations comme les horaires de travail ou les déplacements fréquents, prévus ou imprévus, qui perturbent la vie familiale.

Dans le modèle de profil, les pressions subies sont liées à l’obligation qu’a le titulaire de formuler des avis susceptibles de causer du mécontentement, à l’extrême minutie dont il doit faire preuve et aux nombreux déplacements qu’exige son travail.

Ces éléments, ou une combinaison de ceux-ci, se retrouvent dans toutes les descriptions de travail. Il convient de déterminer ceux qui interviennent et d’évaluer l’effet qu’ils ont sur l’atteinte des objectifs fixés au titulaire.

Étape 9 : Compétences de base

On trouve dans cette section des renseignements contextuels sur l’attitude que doit avoir le titulaire pour atteindre les résultats attendus de lui.

Il doit pour cela posséder les compétences de base suivantes :

• Capacité de comprendre une situation ou un problème en identifiant les caractéristiques ou les liens, et de s’attacher aux principaux facteurs sous-jacents. La pensée conceptuelle implique 1) l’organisation systématique des éléments d’un problème ou d’une situation qui débouche sur une solution originale, et 2) la volonté de sortir des sentiers battus, de déborder les conventions et d’essayer diverses pistes.

• Capacité à diriger une équipe et à convaincre ses troupes de travailler à un but commun dans l’intérêt de l’organisation. Il s’agit de dynamiser ses collaborateurs et d’obtenir leur appui à l’égard des changements qui s’imposent. Le titulaire prend la responsabilité de se faire le champion des efforts de changement en favorisant l’engagement des employés, dans l’immédiat et à long terme. Il peut exercer son leadership en tant que spécialiste dans un domaine de pointe. Le leadership peut être pris au sens large ou plus étroit du terme.

• Capacité à s’adapter et à travailler efficacement dans diverses situations et avec de multiples groupes et individus. Cela implique que le titulaire est capable de comprendre et d’apprécier des vues différentes et opposées, d’adapter son approche à la situation, ainsi que d’apporter des changements et d’intégrer ceux-ci à sa démarche.

• Le titulaire doit savoir en quoi les problèmes, les politiques et les décisions de l’organisation touchent l’intérêt public, et être sensible aux besoins/plans d’action de multiples protagonistes. Il doit en outre savoir user efficacement de son influence afin de provoquer un impact ou un effet précis.

• Le titulaire doit non seulement comprendre ce qu’on lui dit et ce qu’on lui communique par écrit, mais aussi percevoir les sentiments et préoccupations inexprimés ou à peine discernables, et y réagir avec doigté. Cet élément mesure la complexité croissante des rapports humains et peut englober le caractère délicat des relations multiculturelles.

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