Gestion du temps - Domaine de connaissances

Système national de gestion de projet
Projets opérationnels appuyés par les TI

TITRE :

Domaine de connaissances de la gestion du temps

1. DATE D'ENTRÉE EN VIGUEUR :

DE 2010

2. AUTORITÉ :

Le présent document est publié avec l'autorisation du sous-ministre, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC).

3. CONTEXTE :

Le présent domaine de connaissances sera mis en œuvre à l'aide de la politique sur le Système national de gestion de projets (SNGP) de TPSGC.

4. OBJECTIF :

Décrire les composantes et les exigences du SNGP qui s'appliquent à la gestion du temps d'un projet.

5. RENSEIGNEMENTS :

La gestion du temps est un sous-ensemble de la gestion de projet qui regroupe les activités nécessaires à la réalisation opportune du projet. L'objectif de l'établissement d'un calendrier est de créer une feuille de route qui précise la manière dont l'équipe de projet livrera les produits définis dans la portée, et le moment où elle le fera.

Le plan de gestion du temps oriente l'élaboration du calendrier des activités et la mise en œuvre des activités de contrôle du calendrier. Le principal extrant du plan de gestion du temps est le calendrier de projet, qui contient le tableau des activités et les dates auxquelles les activités doivent être terminées et les jalons atteints. Un bon calendrier permet au gestionnaire de projet d'établir des rapports exacts sur l'état d'avancement du projet, les tâches accomplies, les tâches en cours ainsi que le pourcentage des tâches réalisées.

La gestion du temps doit être prise en compte pendant toute la durée d'un projet. Ce processus est décrit ci-dessous en fonction des neuf phases du SNGP. Un plan de gestion du temps doit être préparé pour chaque projet; les documents connexes, comme le calendrier, doivent être mis à jour tout le long du cycle de vie du projet, au fil de l'évolution de ce dernier.

Objectif

L'objectif principal d'un plan de gestion du temps consiste à fournir une méthode permettant de :

• déterminer le temps et les efforts nécessaires pour réaliser les produits livrables d'un projet;
• définir la structure selon laquelle les travaux relatifs au projet seront organisés;
• organiser les travaux selon une structure logique et traçable;
• affecter les ressources nécessaires à la réalisation des travaux;
• définir le chemin critique;
• gérer l'échéancier et l'effort de travail de sorte que l'équipe de projet termine les produits livrables et les livrer au moment le plus opportun.

Processus de gestion du temps en fonction
des étapes et des phases du SNGP

Étape de début de projet

Phase de définition

Effectuer une première évaluation et documenter le besoin opérationnel ou l'occasion d'affaires sous la forme d'un énoncé des exigences. À ce stade-ci, le document ne traite pas de la portée du projet, ne fournit pas de calendrier préliminaire et ne propose aucune solution. Il s'agit simplement de demander à la direction de fournir un financement de démarrage pour faire une analyse plus approfondie du problème.

Étape d'identification de projet

Phase de lancement

L'équipe de projet fournit un calendrier préliminaire concernant les activités de l'étape d'identification du projet contenues dans le Plan préliminaire de projet (PPP), ainsi qu'un ensemble de jalons et de produits livrables proposés.

Phase de la faisabilité

Le rapport de la faisabilité, qui est le principal produit livrable de la phase de faisabilité, contient toutes les options viables et toutes les activités globales éventuelles relatives à chacune de ces options. Ces dernières feront l'objet d'une analyse plus approfondie. Des échéanciers, des jalons, des produits livrables et des contraintes de calendrier éventuels sont préparés pour chaque option dans le cadre de l'analyse préliminaire et sont intégrés au rapport. Ce sont des critères importants de l'évaluation de la viabilité d'une option.

Phase de l'analyse

Durant la phase de l'analyse, un calendrier détaillé pour l'étape d'identification et un calendrier préliminaire pour l'étape de réalisation sont élaborés. Un calendrier unique global, qui comprend la liste des activités, des jalons et des produits livrables, est établi à l'appui de l'analyse de rentabilisation et de l'arrêté de projet. Pour générer ce produit livrable, le gestionnaire de projet ou le gestionnaire du calendrier effectue les tâches suivantes :

• consulter les experts en la matière afin d'obtenir leurs commentaires sur les activités et le calendrier;
• définir les normes relatives, par exemple, aux travaux, au temps et au calendrier;
• décrire les activités qui doivent être accomplies et les produits livrables qui doivent être réalisés;
• établir la séquence des activités;
• définir les compétences requises;
• créer une structure logique;
• créer des identificateurs uniques pour les ressources, les activités et la structure logique;
• identifier et affecter les ressources;
• superposer la structure d'activité du projet, les ressources et la structure logique dans le calendrier;
• optimiser le calendrier tout en répondant aux exigences du client;
• créer la base de référence du calendrier;
• faire les approbations nécessaires.

Les ressources doivent rendre compte des progrès qu'elles font en ce qui concerne l'achèvement des produits livrables. Le gestionnaire de projet ou le gestionnaire du calendrier prépare des rapports sur le rendement et des rapports d'étape à l'intention du promoteur ou du comité de gouvernance (s'il est formé à ce stade-ci).

Phase de la clôture de l'étape d'identification

La phase de la clôture de l'étape d'identification vise à garantir que le nécessaire a été fait en ce qui concerne l'appréciation, l'établissement de rapports, l'évaluation, le transfert et les activités de clôture administrative, pour que le gestionnaire de projet (organisation chargée de la réalisation) dispose de renseignements suffisants pour procéder sans heurt à l'étape de réalisation.

À la suite de l'approbation préliminaire de projet, obtenue lors de la phase de l'analyse, l'équipe de projet s'assure qu'un calendrier mis à jour, des rapports sur le rendement et des rapports d'étape ont été préparés pour la présente phase.

Étape de réalisation de projet

Le gestionnaire de projet, conjointement avec l'équipe de projet, demande aux experts en la matière pertinents de donner leur avis et consulte les documents sur les leçons apprises et les dossiers de rendement antérieurs afin :

• de créer un plan de gestion du temps et un calendrier;
• d'améliorer le calendrier préliminaire relatif à la réalisation de l'option approuvée.

Phase de la planification

Afin d'élaborer le plan de gestion du temps de l'étape de réalisation et un calendrier de réalisation, le gestionnaire de projet ou le gestionnaire du calendrier doit répéter le processus d'établissement d'un calendrier exécuté au cours de la phase de l'analyse. En règle générale, le plan de gestion du temps élaboré au moyen de ce processus est un plan complémentaire au plan de gestion de projet. Ce processus itératif comprend les tâches suivantes :

• consulter les experts en la matière afin d'obtenir leurs commentaires sur les activités et le calendrier;
• préciser les normes établies plus tôt sur, par exemple, les travaux, le temps et le calendrier;
• décrire les activités qui doivent être accomplies et les produits livrables qui doivent être réalisés;
• établir la séquence des activités;
• définir les compétences que les membres de l'équipe de projet et des équipes technique et opérationnelle doivent posséder;
• mettre à niveau la structure logique;
• créer des identificateurs uniques supplémentaires pour les ressources, les activités et la structure logique;
• identifier et affecter les ressources;
• superposer la structure d'activité du projet, les ressources et la structure logique dans le calendrier mis à jour;
• optimiser le calendrier tout en répondant aux exigences du client;
• créer la base de référence du calendrier;
• faire les approbations nécessaires.

Comme c'est le cas à l'étape d'identification, les ressources rendent compte des résultats obtenus et de l'état d'avancement des produits livrables. Le gestionnaire de projet ou le gestionnaire du calendrier prépare des rapports sur le rendement et des rapports d'étape à l'intention du promoteur et des comités de gouvernance.

Durant l'étape de réalisation, la nature itérative du projet et du processus de conception et d'élaboration du produit nécessite un contrôle accru.

Les changements apportés au calendrier le sont conformément au processus de gestion des changements. Des nouveaux codes d'activités et de ressources sont créés. Les estimations sont révisées de manière à refléter les changements approuvés. Les renseignements sur l'état sont intégrés au calendrier et les travaux restants sont analysés de nouveau, afin de déterminer l'état d'avancement du projet. Ensuite, les travaux incomplets sont reportés et d'autres modifications sont apportées au calendrier. Le calendrier mis à jour est comparé avec la base de référence contenue dans les dossiers et, si nécessaire, des mesures sont prises afin de gérer les écarts. La base de référence est mise à jour en fonction des changements autorisés qui ont été apportés au calendrier. Les dossiers sont mis à jour au fur et à mesure que le calendrier est modifié, afin de refléter les changements apportés à la durée des activités et à la structure logique, et de les expliquer. Les changements au calendrier approuvés sont intégrés au plan de gestion de projet mis à jour, qui comporte un tableau actualisé des jalons.

Phase de conception

Le temps et les ressources nécessaires pour la réalisation opportune des activités du projet sont constamment précisés et optimisés. Les ressources enregistrent les résultats obtenus, ou les gestionnaires du calendrier saisissent les données qui leur sont fournies par les ressources. Les équipes de travail discutent de l'état d'avancement du projet et optimisent leur charge de travail. Le gestionnaire du calendrier ou le gestionnaire de projet surveille l'avancement. Des rapports d'étape et des rapports sur le rendement sont préparés. Les changements apportés au calendrier le sont conformément au processus de gestion des changements. Des nouveaux codes d'activités et de ressources sont créés. Les estimations sont révisées de manière à refléter les changements approuvés. Les renseignements sur l'état sont intégrés au calendrier et les travaux restants sont analysés de nouveau, afin de déterminer l'état d'avancement du projet. Ensuite, les travaux incomplets sont reportés et d'autres modifications sont apportées au calendrier.

Le calendrier de mise en œuvre définitif est approuvé au point de vérification de l'approbation définitive de projet.

Phase de mise en œuvre

Au cours de la phase de mise en œuvre, les exigences en matière de temps et de ressources nécessaires à la réalisation opportune des activités du projet sont constamment précisées. Les ressources enregistrent les résultats obtenus, ou le gestionnaire du calendrier ou le gestionnaire de projet saisit les données qui lui sont fournies par les ressources. Les équipes de travail discutent de l'état d'avancement du projet et optimisent les travaux. Le gestionnaire du calendrier ou le gestionnaire de projet surveille l'avancement. Des rapports d'étape et des rapports sur le rendement sont préparés. Les données sur les mises à l'essai et les commentaires des intervenants entraînent la création de demandes de changement visant les données. Ces demandes doivent être évaluées afin d'en déterminer les répercussions sur la portée, le calendrier et les coûts. Les changements apportés au calendrier le sont conformément au processus de gestion des changements. Les risques et les problèmes sont réglés. Des nouveaux codes d'activités et de ressources sont créés. Les estimations sont révisées de manière à refléter les changements approuvés. Les renseignements sur l'état sont intégrés au calendrier et les travaux restants sont analysés de nouveau, afin de déterminer l'état d'avancement du projet. Ensuite, les travaux incomplets sont reportés et d'autres modifications sont apportées au calendrier.

Phase de clôture de l'étape de réalisation

Lorsque le projet est achevé, l'équipe de projet prépare le document de clôture de projet, dont les leçons apprises, et réalise les activités administratives et les activités de clôture du contrat, et consigne le processus de façon approfondie. Le calendrier de projet est mis à jour afin de refléter l'état final. Les résultats définitifs sont saisis. Le registre des changements lié au plan de gestion du temps ou du calendrier doit être mis à jour afin de résumer tous les changements proposés qui ont des répercussions sur le calendrier. Si un changement est approuvé, les activités de mise en œuvre et les conséquences du changement sont décrites dans le registre.

6. TEMPS :

Le présent domaine de connaissances s'applique à tous les projets opérationnels appuyés par les TI de TPSGC.

7. DÉFINITIONS :

Calendrier du projet

Le calendrier contient les dates prévues de réalisation des activités et les dates prévues d'atteinte des jalons. Source : Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®)

Activité du calendrier

Un élément de travail distinct devant être effectué au cours d'un projet. Habituellement, pour chaque activité, on estime la durée, le coût et les exigences en matière de ressources. Les activités sont associées à d'autres activités ou jalons du calendrier par des liens logiques et, regroupées, elles forment des blocs de tâches. Source : Guide PMBOK®

Jalon du calendrier

Un jalon est un évènement important, une contrainte de temps ou une réalisation dans le calendrier du projet. Les jalons peuvent restreindre les échéanciers de réalisation des travaux à venir, ou signaler l'achèvement d'un produit livrable. Un jalon a une durée nulle.

Plan de gestion du temps ou du calendrier

Il s'agit du document qui établit les critères et les activités associés à l'élaboration et au contrôle du calendrier de projet. Il fait partie du plan de gestion de projet ou constitue un plan complémentaire à ce dernier. Source : Guide PMBOK®

Écart

Un écart est une dérogation ou une divergence par rapport à une base de référence déterminée ou à une valeur prévue. Source : Guide PMBOK®

8. RESPONSABILITÉS :

On encourage fortement toutes les parties responsables de l'élaboration des plan de gestion du temps à consulter les autres chefs de projets et gestionnaires de projet ainsi que les gestionnaires principaux de projet. On recommande également aux gestionnaires de projet et aux ordonnanciers de demander des conseils aux experts techniques et à d'autres experts en la matière de TPSGC lorsqu'ils produiront ou mettront à jour la structure de répartition du travail (SRT), les calendriers et les plans.

Chef de projet (aspect opérationnel)

Le chef de projet ou le directeur de projet définit les besoins opérationnels ou les occasions, dirige les activités de l'étape d'identification et représente le client pendant la réalisation. Plus particulièrement, ses responsabilités sont les suivantes :

• planifier, contrôler et assurer une surveillance générale de la gestion du projet conformément au cadre du SNGP pour les projets opérationnels appuyés par les TI;
• établir l'orientation générale et les priorités du projet;
• autoriser tous les documents de planification;
• examiner et approuver l'arrêté de projet;
• approuver le plan de gestion de projet et d'autres produits livrables;
• assumer la responsabilité des budgets;
• faire des recommandations quant aux principaux changements qui auront une incidence sur la portée, l'échéancier et les coûts;
• approuver les changements qui n'auront pas d'incidence sur les jalons fermes et les coûts;
• surveiller les progrès;
• affecter des ressources ou approuver des affectations;
• assurer la liaison avec le comité directeur du projet;
• agir à titre de principal interlocuteur entre l'équipe responsable des activités et l'équipe de projet;
• assumer la responsabilité des activités d'approvisionnement dans le cadre du projet (ou déléguer cette tâche à un gestionnaire de l'approvisionnement).

Gestionnaire de projet

Le gestionnaire de projet est chargé :

• créer le plan de gestion du temps;
• contribuer au processus d'élaboration du calendrier;
• affecter les ressources aux blocs de tâches du projet, leur confier leurs rôles et responsabilités;
• s'assurer que les ressources du projet rendent compte des mises à jour du calendrier et de l'état d'avancement des travaux dans le cadre des activités de tenue et de surveillance du calendrier;
• établir des rapports sur le calendrier.

Gestionnaire du calendrier

Remarque : Une personne pourrait devoir être affectée exclusivement au poste de gestionnaire du calendrier dans le cadre de projets d'envergure; autrement, en règle générale, ce rôle est joué par le gestionnaire de projet (réalisation).

Le gestionnaire du calendrier est responsable des activités suivantes :

• analyser la SRT et l'énoncé de la portée du projet, et regrouper les commentaires sur l'élaboration du calendrier formulés par les experts en la matière et les membres de l'équipe de projet;
• définir les normes relatives au calendrier du projet, les composants des travaux, la structure, les associations de ressources, les séquences d'activités, les jalons et la structure logique;
• créer le calendrier et associer les ressources aux tâches;
• effectuer le nivellement des ressources;
• établir la base de référence du calendrier;
• regrouper les données sur les travaux et les échéanciers, et analyser les extrants aux fins d'établissement de rapports de gestion;
• apporter des changements au calendrier en fonction des changements à la portée et au calendrier approuvés;
• tenir le calendrier du projet à jour.

Experts en la matière

Les experts en la matière qui participent directement au projet sont responsables de formuler des commentaires sur l'analyse et la définition du calendrier du projet.

Équipe de projet

L'équipe de projet doit exécuter les tâches suivantes :

• effectuer une évaluation de l'analyse et de la définition du calendrier du projet, et contribuer à l'analyse et à la définition;
• effectuer les tâches qui lui sont assignées conformément au calendrier de base;
• présenter des rapports sur l'état d'avancement des travaux dans le cadre de la surveillance et de la tenue du calendrier.

9. RÉFÉRENCES :

• Énoncé des exigences (EE)
• Outil de sélection de projet
• Plan préliminaire de projet « complète »
• Plan préliminaire de projet « allégée »
• Rapport de faisabilité (RF)
• Plan de gestion des projets
• Analyse de rentabilisation « complète »
• Analyse de rentabilisation « allégée »
• Guide sur l'analyse de rentabilisation du SCT
• Arrêté de projet, Version « complète »
• Arrêté de projet, Version « allégée »
• Guide de l'arrêté de projet du SCT
• Demande de changement
• Registre des demandes de changement

10. PIÈCES JOINTES :

Aucune

11. DEMANDES DE RENSEIGNEMENTS :

Veuillez adresser toute demande de renseignements relative au présent domaine de connaissances au directeur, Centre d'excellence, Bureau d'exécution des projets, DGSIT.