Auto-évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion de TPSGC pour 2005-2006

Valeurs de la fonction publique
1.1 Leadership

(Ressources humaines)

(Communication)

(Bureau de l'agent principal de gestion des risques)

Un leadership reconnu à l'interne et à l'externe, témoignant d'un comportement rigoureux fondé sur l'éthique et les valeurs, comme en font foi :

• la communication directoriale avec les employés au sujet du comportement éthique prévu et des valeurs de la fonction publique;
• la sélection, l'évaluation et la promotion et la destitution des dirigeants en fonction de leur conduite à l'égard des valeurs et de l'éthique de la FP.

Groupe de la direction

• Le sous-ministre, le sous-ministre délégué et le directeur général responsable des valeurs et de l'éthique, ainsi que la Direction générale des ressources humaines et les responsables de La Source (le réseau intranet de TPSGC) ont diffusé plusieurs communiqués pour faire la promotion du Plan d'intégrité en dix points de TPSGC, d'une série d'affiches sur l'éthique, d'une ligne d'aide sur l'éthique et de la formation sur l'éthique offerte à TPSGC.
• La Commission de la fonction publique et/ou le sous-ministre entérinent toutes les nominations au sein du groupe de la direction. Dans toutes les lettres d'offre, on rappelle l'importance des valeurs et de l'éthique. Le sous-ministre prend le temps de rencontrer les nouveaux membres du groupe de la direction pour leur souhaiter la bienvenue au sein du Ministère et pour insister sur l'importance des valeurs et de l'éthique.

Valeurs de la fonction publique
1.2 Culture organisationnelle

(Ressources humaines)

(Bureau de l'agent principal de gestion des risques)

(Conseils et Vérification Canada)

Une culture organisationnelle témoignant des valeurs et de l'éthique de la fonction publique, comme en font foi :

• la rétroaction de la part des employés au sujet de l'équité, du respect, de la satisfaction et de l'engagement;
• les résultats repères du Ministère et les améliorations mises en oeuvre;
• les tendances au chapitre des irrégularités dans la gestion et les programmes, qui font l'objet de rapports périodiques à la direction qui les examine.

• Le Bureau de l'agent principal de gestion des risques continuera d'exercer un encadrement fonctionnel pour s'assurer que les directions générales et les régions sont dotées des ressources, des processus et des outils voulus pour leur permettre d'évaluer, d'atténuer et de surveiller les risques de fautes éthiques.
• On a créé un réseau de chefs et d'agents d'éthique afin qu'ils puissent partager leurs pratiques exemplaires, donner une rétroaction sur les dilemmes éthiques et aider à diffuser les messages portant sur les engagements fermes adoptés par la haute direction de TPSGC afin de privilégier un milieu de travail dans lequel on respecte les valeurs et l'éthique et on en fait la promotion.
• Les statistiques portant sur le nombre et la nature des demandes d'enquêtes sur l'éthique transmis aux agents d'éthique, pour conseil et renseignement, sont présentées au Comité de vérification, de certification et d'éthique de TPSGC à intervalle régulier.

Étapes suivantes

• TPSGC se penche actuellement sur l'élaboration d'une stratégie visant à mesurer les progrès accomplis et le rendement du programme d'éthique.
• On réalisera une étude de recherche pour obtenir une compréhension de base des degrés de sensibilisation à l'éthique au sein du Ministère, tout en renouvelant la stratégie et les outils de communication pour « annoncer les bonnes nouvelles » aux publics cibles internes et externes à propos de l'éthique à TPSGC.
• En 2006, on procédera à un sondage ministériel sur la langue de travail, pour savoir si la culture organisationnelle se prête à l'utilisation des deux langues officielles.
• On analysera les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SFF) de 2005 pour connaître les résultats par rapport à cet indicateur.

Conseils et Vérification Canada

On a exercé les activités suivantes pour permettre d'élaborer une culture organisationnelle axée sur les valeurs et l'éthique.

• En organisant jusqu'à 15 groupes de discussion avec les différentes régions et équipes dans la RCN, on a consulté les employés à propos du Code d'éthique et de conduite professionnelle de CVC. On a réuni et transmis, à la haute direction de CVC, les commentaires sur les valeurs, l'éthique et le Code d'éthique et de conduite professionnelle de cet organisme.
• On a embauché un agent en éthique pour CVC.
• Cet agent a élaboré le Plan d'intégrité en dix points de CVC.
• On a effectué des vérifications et des évaluations internes pour ce qui est des pratiques d'attribution des marchés de CVC; on a mis en oeuvre, dans les cas nécessaires, un programme de perfectionnement professionnel, ainsi que d'autres processus clés et des recommandations importantes.
• Dans le cadre du processus de sondage de CVC, on demande aux clients de faire des commentaires sur l'« intégrité » des membres du personnel qui participent aux projets. Les gestionnaires font un suivi pour savoir si les clients signalent des problèmes d'éthique.
• On a adressé aux employés un communiqué à propos de la politique sur les conflits d'intérêts. (L'objectif consiste à diffuser chaque année ce communiqué.)

Valeurs de la fonction publique
1.3 Directives et recours

(Bureau de l'agent principal de gestion des risques)

(Ressources humaines)

(Conseils et Vérification Canada)

Les politiques, lignes directrices, recours et mécanismes de divulgation axés sur les valeurs et l'éthique sont instaurés et compris par tous les employés, comme en font foi :

• les codes de déontologie adaptés, y compris les normes de comportement, les conséquences et les récompenses pour comportement exemplaire;
• les stratégies efficaces de communication, d'apprentissage et d'orientation aux fins du Code des valeurs et de l'éthique de la fonction publique, des codes et lignes directrices adaptés aux besoins de l'organisation et des valeurs et de l'éthique de la fonction publique en général;
• les moyens pertinents et accessibles mis à la disposition des employés pour demander conseil, rendre compte de comportements fautifs et régler les conflits.

• Dans toutes les lettres d'offre, on fait savoir aux employés que l'une des conditions de leur emploi consiste à respecter le Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique. On demande aux employés de prendre connaissance de ce code et d'indiquer si, à leur avis, ils peuvent se trouver en situation de conflit d'intérêts, en réalité ou en apparence. Dans ces lettres, on précise l'adresse du site Web sur lequel on peut consulter ce code.
• La séance d'orientation qui s'adresse aux nouveaux employés prévoit une séance de 30 minutes sur les valeurs et l'éthique.
• Dans le cadre du Plan d'intégrité en dix points de TPSGC, des agents d'éthique sont en poste dans chacune des directions générales du Ministère et dans chaque région.
• Les employés de TPSGC qui occupent des postes comportant des risques pour l'éthique (au sens défini dans la Politique de gestion intégrée des risques) doivent suivre la formation obligatoire sur l'éthique. Au 31 mars 2006, 70 % des membres du public cible auront participé à cette formation.
• Le Comité de vérification, de certification et d'éthique surveille et encadre la mise en oeuvre du Plan d'intégrité en dix points du Ministère et l'approche adoptée dans la mise en oeuvre du Programme d'éthique à TPSGC.
• On a affecté, à la fonction de gestion de l'éthique à TPSGC, des ressources humaines et financières importantes.
• Dans chaque direction générale, organisme et région, on a nommé des agents en éthique, pour aider les directions générales, les organismes et les régions à appliquer le Plan d'intégrité en dix points et le Programme d'éthique. Ces agents sont également à la disposition des employés pour leur donner des conseils sur les dilemmes éthiques et pour mieux les sensibiliser grâce à la formation et à l'élaboration d'outils de communication.

Étapes suivantes

• Élaborer un nouvel énoncé des valeurs pour le Ministère, en plus de participer à l'élaboration de nouvelles lignes directrices pour les fournisseurs, afin de leur faire connaître les valeurs et les lignes directrices sur l'éthique de TPSGC, ainsi que les attentes du Ministère en la matière, dans le cadre des relations professionnelles.
• Examiner et réaménager le programme de cours de formation sur l'éthique, en analysant les différentes formes de présentation des cours à l'aide de la technologie, pour permettre de mieux cibler la prise de décisions éthiques à tous les échelons, ainsi que les problèmes et les dilemmes éthiques courants à TPSGC.
• Officialiser une politique ministérielle sur la surveillance de l'équité dans l'attribution des marchés publics, élaborer un avis de politique pour guider le personnel dans l'application courante du Cadre de la Politique sur la surveillance de l'équité (CPSE) et gérer le processus de surveillance de l'équité dans certains appels d'offres comportant des risques considérables.

Conseils et Vérification Canada

On a exercé les activités suivantes pour permettre de promouvoir les valeurs morales de la fonction publique.

• Un agent en éthique est à la disposition des employés de CVC pour leur donner des conseils, pour établir des rapports sur les fautes professionnelles et pour résoudre les conflits. CVC a élaboré son propre Code d'éthique et de conduite professionnelle, qui est diffusé à tous les employés. Ce code, qui s'inspire du Code des valeurs morales de la fonction publique, est considéré comme le complément de ce dernier code.
• Tous les employés de CVC qui assument des responsabilités délicates doivent suivre la formation offerte par TPSGC sur les valeurs et l'éthique.
• Le Code d'éthique et de conduite professionnelle de CVC est remis aux nouveaux employés et est accessible sur le site intranet de CVC.
• Tous les protocoles d'entente conclus entre CVC et les ministères clients comprennent de l'information sur le Code de CVC et l'adresse du site Web de ce code.
• L'agent en éthique de CVC a organisé 15 séances de discussions sur le Code d'éthique et de conduite professionnelle de CVC.
• Les employés de CVC peuvent faire appel aux services du Centre fédéral de gestion de conflits en milieu de travail du ministère de la Justice.

Régie et orientation stratégique
2.1 Légitimité de la gouvernance

(Politique et Planification ministérielles)

Un cadre juridique de pouvoirs, tâches et fonctions relatifs à une institution (ou à son ministre) qui témoigne de ses objectifs et en permet la réalisation, comme en font foi :

• les programmes et activités autorisés par la loi et en conformité avec celle-ci (par exemple, la législation constitutive, la Loi sur la gestion des finances publiques, la Charte des droits et libertés et les autres lois et règlements applicables);
• le processus organisationnel pour cerner les secteurs à l'égard desquels il n'y a peut-être pas d'autorité législative ou les problèmes de caractère licite, y compris :
  • l'exigence selon laquelle il faut intégrer une évaluation de la pertinence de l'autorité législative et du caractère licite des nouveaux programmes et activités au processus décisionnel au moment de l'élaboration de ces programmes et activités;
  • le processus et le plan de travail pour vérifier si les programmes et activités actuels sont autorisés.

• Parce qu'il évolue et que sa mission change, TPSGC travaille en étroite collaboration avec les Services juridiques pour recenser les problèmes de délégation des pouvoirs au fur et à mesure qu'ils surgissent. S'il faut adopter de nouvelles lois ou de nouveaux règlements pour préciser des dispositions en vigueur, par exemple en ce qui concerne la capacité de TPSGC à déléguer des pouvoirs d'achat à des ministères non traditionnels ou à élargir la portée de ses pouvoirs d'achat, les Services juridiques consultent d'abord TPSGC pour définir les besoins, avant de s'adresser aux rédacteurs de lois et aux experts en droit administratif du ministère de la Justice pour s'assurer qu'on exerce les pouvoirs législatifs nécessaires.

Modifications à apporter à la Loi sur le ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux

Dans la Loi d'exécution du Budget de 2005, on propose d'apporter deux modifications essentielles à la Loi sur le ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux.

• La modification à apporter à l'article 9 a pour effet d'étendre les pouvoirs exclusifs du ministre dans l'acquisition et la fourniture du matériel et s'applique également aux services, notamment les services de construction, à l'exception des services juridiques. Dans la Loi, on propose également d'assujettir l'article 9 à toutes les conditions qui pourraient être imposées par le Conseil du Trésor ou à tous les règlements que ce dernier pourrait adopter pour l'application de cet article.
• La modification à apporter à l'article 20 permettra au Ministre de passer des contrats malgré l'article 32(1) de la LGFP, en l'autorisant à négocier et à passer des contrats pour le gouvernement du Canada et à prendre des engagements en son nom pour ce qui est du volume minimum d'achat.

Cadre de contrôle de la LGFP

TPSGC a adopté un certain nombre de mesures pour améliorer les contrôles internes exercés afin de s'assurer qu'on institue, conformément à la LGFP, des mécanismes de surveillance adéquats. Ces mesures se rapportent aux employés responsables, à l'évaluation des risques, à la structure organisationnelle, aux politiques et aux procédures, à la séparation des tâches et aux activités de contrôle interne. Dans l'ensemble, ces mesures permettent d'améliorer considérablement le cadre de contrôle interne du Ministère.

Employés responsables

• Tous les employés sont au courant de l'importance de la passation des marchés et de la probité financière. On leur a rappelé de produire une déclaration sur les conflits d'intérêts s'ils répondent à certains critères.
• On est en train de créer le poste d'agent financier en chef pour exercer une meilleure surveillance financière, de même que pour assurer la vérification et le contrôle des comptes du Ministère.

Évaluation des risques

• Les sous-ministres adjoints gèrent les risques au niveau des différents secteurs d'activité.
• Puisque le Ministère répond à ses propres besoins dans les activités d'achat, on a lancé des activités de contrôle pour veiller à séparer rigoureusement les tâches entre les activités de gestion des programmes et les activités de passation des marchés.

Structure organisationnelle

• Le réalignement récent du Ministère a permis de préciser les obligations de rendre compte.

Politiques et procédures de l'organisme

• On simplifie actuellement, de concert avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, la politique cadre du Ministère, qui s'inspire essentiellement des politiques adoptées par le Conseil du Trésor.
• On met actuellement à jour la politique financière et le cadre de contrôle pour corriger les problèmes dans le contrôle des engagements et des budgets et dans l'établissement des prévisions.
• Séparation des tâches : pour les dépenses dont la valeur est égale ou supérieure à 25 000 $, les gestionnaires de programmes ne doivent pas exercer, pour la même transaction, les pouvoirs de lancement des dépenses et les pouvoirs de passation des marchés. Le sous-ministre adjoint de la Direction générale des approvi -sionnements doit assurer l'intégrité du processus d'achat.
• Dans le cadre de l'examen de la mission de Conseils et Vérification Canada, le sous-ministre a décidé qu'à partir de mai 2005, l'Unité centrale des services d'achat de TPSGC s'occuperait des activités d'achat de cet organisme, afin d'améliorer la séparation des tâches et d'accroître encore l'uniformité des pratiques d'achat dans l'ensemble du Ministère.

Activités de contrôle interne

• Sur les sites Web du Ministère, on diffuse chaque trimestre de l'information sur les dépenses de voyages et d'accueil engagées par les hauts-fonctionnaires de TPSGC, de même que sur les contrats de plus de 10 000 $ attribués par le Ministère ou en son nom.
• Chaque année, des vérificateurs externes examinent les états financiers des fonds renouvelables et procèdent à un examen des contrôles clés.
• On vérifie les coûts dans un échantillon de contrats gérés par TPSGC.
• On ne délègue qu'à des agents financiers les pouvoirs à exercer en vertu de l'article 33 de la LGFP. Chaque trimestre, on réalise un processus national d'assurance de la qualité postérieure aux paiements pour s'assurer que les pouvoirs délégués dans le cadre de processus sont exercés en bonne et due forme. On présente au Comité de direction les résultats de cet examen et on adopte des mesures correctives au niveau des gestionnaires de programme.
• On délègue les pouvoirs conformément à un instrument de délégation que signe le ministre et qui fait état des pouvoirs que les employés peuvent exercer aux différents échelons organisationnels. Cet instrument comprend quatre annexes, dans lesquelles on définit les responsabilités du Ministère en ce qui concerne l'administration, les achats, la gestion des biens immobiliers et la fonction de receveur général.
• Le chef de chaque direction générale doit examiner à chaque trimestre les formulaires de délégation des pouvoirs de son organisme pour s'assurer que ces formulaires sont à jour et exacts. Depuis l'exercice financier 2004-2005, les fonctionnaires auxquels on délègue des pouvoirs financiers doivent confirmer par écrit, dans leur formulaire de délégation de pouvoirs, qu'ils ont pris connaissance des pouvoirs relatifs à leur poste et des responsabilités qu'ils assument dans l'exercice de ces pouvoirs, qu'ils font preuve de diligence raisonnable en exerçant ces pouvoirs et qu'ils s'engagent à en respecter les conditions.
• En 2004-2005, on a donné, aux membres du personnel de l'administration, une formation obligatoire sur l'article 34 de la LGFP et sur les politiques relatives à l'accueil et aux voyages. La formation obligatoire des gestionnaires sur les articles 32, 33 et 34 de la LGFP se poursuivra en 2005-2006. Les différentes directions générales et régions s'assurent que tous les gestionnaires auxquels on a délégué les pouvoirs comprennent les modalités d'exercice de ces pouvoirs.
• En 2004-2005, on a mis en oeuvre une nouvelle politique sur le contrôle des engagements, que l'on surveille dans le cadre du processus national d'assurance de la qualité postérieure aux paiements.

Régie et orientation stratégique
2.2 Structure de la gouvernance

(Politique et Planification ministérielles)

Une structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR) stable à titre d'assise de la gestion axée sur les résultats, comme en font foi :

• les résultats stratégiques clairement définis et mesurables qui témoignent du mandat et de la vision de l'organisation;
• les énoncés précis des résultats qui sont liés aux priorités de l'organisation/de l'ensemble du gouvernement;
• l'AAP contenant suffisamment de résultats et de renseignements financiers;
• la structure de gouvernance définie énonçant les mécanismes décisionnels, les responsabilités et les obligations de rendre compte du Ministère.

• La structure définie pour la régie du Ministère est diffusée clairement sur l'intranet de TPSGC (La Source), que tous les employés de TPSGC peuvent consulter.
• On est en train de terminer le cadre amélioré de mesure du rendement du Ministère.
• Le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de 2004-2005 fait directement état des engagements financiers adoptés dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2004-2005.
• Dans le RPP de 2005-2006, on fait état de la structure de l'AAP du Ministère et de ses indicateurs de rendement clés, conformément aux lignes directrices du SCT. Dans les prochains rapports sur le rendement, on devrait rendre compte rigoureusement des indicateurs de rendement de l'AAP et de ses résultats stratégiques, ce qui permettra d'harmoniser le RPP et le RMR.
• On a établi et publié, dans le RPP de 2005-2006, et plus particulièrement dans le Budget fédéral de 2005, des énoncés de résultats stratégiques clairs, qui comportent des liens avec les priorités du Ministère et de l'ensemble du gouvernement.
• Le RPP de 2005-2006 fait état de la raison d'être et de la vision du Ministère.
• TPSGC continue de consacrer des efforts à l'intégration du RPP, du RMR, des plans d'affaires et de la mesure du rendement et des risques dans une approche consolidée pour la réalisation des objectifs.
• On a répondu à toutes les exigences de l'AAP du Ministère. Toutefois, nous savons qu'il faut renforcer les résultats stratégiques de TPSGC, surtout en ce qui concerne la mesure de ces résultats. À l'heure actuelle, CVC examine l'information stratégique sur le rendement de TPSGC, ce qui permettra au Ministère d'établir et de mettre au point un ensemble de résultats stratégiques mesurables, qui représenteront la mission et la vision de TPSGC.

Régie et orientation stratégique
2.3 Fonction efficace de planification

(Politique et Planification ministérielles)

Une fonction efficace de planification, comme en fait foi :

• une stratégie approuvée d'intégration des activités et de la planification stratégique, de la planification des ressources humaines, de la gestion des ressources et de la mesure du rendement;
• un processus et un calendrier établis pour la planification au niveau corporatif et la prise de décision;
• plans opérationnels et contrats de performance en adéquation avec les plans stratégiques.

• La fusion, à l'hiver 2005, de Politique et Planification ministérielles et du Secteur des priorités, des stratégies et de la gestion des risques a permis d'améliorer la collaboration entre le groupe responsable du RMR et du RPP et le Groupe de la planification opérationnelle et stratégique; on a ainsi pu mieux intégrer la planification et améliorer la qualité des documents finaux.
• On établit des processus efficaces de surveillance et d'examen du rendement, qui donnent de bons résultats. On a déjà intégré la gestion des ressources et du rendement dans le cadre de planification des opérations et d'affectation des ressources, dont le sous-ministre fait le suivi.
• Il existe des liens stratégiques clairs entre les initiatives ministérielles et le programme du gouvernement, comme en témoignent le RMR de 2004-2005 et le RPP de 2005-2006.
• TPSGC a clairement défini son cadre de planification des opérations et ses principes de gestion, qui s'appliquent horizontalement à toutes les directions générales. Le Plan d'affaires de TPSGC pour la période de 2005-2006 à 2007-2008, qui a été publié le 17 octobre 2005, est diffusé, à l'intention de tous les employés, sur l'intranet du Ministère (La Source). Comme l'indique ce plan, TPSGC met l'accent sur les priorités générales, plutôt que sur les priorités des secteurs, des directions générales ou des enjeux et insiste sur ses priorités absolues. En 2005-2006, on a intégré la planification des ressources humaines dans la planification des opérations du Ministère. Le cycle de planification du Ministère peut également être consulté dans La Source.
• Au cours de chaque exercice financier, on procède à un examen semestriel (ES) pour s'assurer qu'on est sur la bonne voie en ce qui concerne les priorités et les ressources du Ministère et pour apporter au besoin des rajustements au milieu de l'exercice financier. On tient cet examen à l'occasion de la séance de réflexion semestrielle que tient le sous-ministre avec tous les sous-ministres adjoints et tous les PDG. TPSGC a également effectué un examen à la fin de l'exercice financier (EFEF) 2004-2005. On a présenté les plans d'affaires des directions générales et le présent document au Comité des opérations du Ministère.
• Dans le RPP de 2005-2006, on diffuse officiellement la structure de l'AAP et des indicateurs de rendement de TPSGC. Dans les prochains rapports sur le rendement et dans les prochains plans d'affaires, on continuera d'intégrer les indicateurs de rendement de l'AAP.
• On continue d'accomplir des progrès quant à l'intégration de la planification des ressources humaines dans la planification des opérations.
• On établit des accords sur le rendement d'après les principaux engagements et les principales obligations de rendre compte définis dans le RPP et le RMR.
• Les prochaines initiatives consisteront notamment à élaborer le Compte rendu des ressources humaines de TPSGC afin d'aider les directions générales, ainsi qu'à harmoniser et intégrer, dans le tableau de bord de la haute direction, les indicateurs de rendement du Plan d'affaires.

Régie et orientation stratégique
2.4 Initiatives horizontales

(Bureau de l'écologisation des opérations gouvernementales - écologisation du gouvernement)

(Direction générale de services d'infotechnologie - GeD)

L'engagement et la contribution à l'égard de la gestion axée sur les résultats des initiatives horizontales, comme en font foi :

• le leadership, s'il y a lieu;
• la participation active;
• les responsabilités à l'égard des initiatives horizontales reflétées (y compris le leadership) dans les ententes de rendement.

Écologisation des opérations gouvernementales

Leadership

• TPSGC ne néglige aucun effort pour faire preuve de leadership. Avec le concours des autres ministères responsables, TPSGC donnera l'exemple en réalisant rapidement des progrès dans l'écologisation des opérations du gouvernement fédéral. Le Bureau de l'écologisation des opérations gouvernementales (BEOG) a été créé en avril 2005; depuis, il a remporté des succès horizontaux considérables, notamment :
  • en consolidant la structure de régie interministérielle pour exercer un encadrement clair et ciblé dans ce domaine (notamment en effectuant une analyse des comités et de leur mission pour établir le meilleur modèle de régie);
  • en élaborant un cadre de gestion du rendement afin de permettre au gouvernement de réunir les données sur le rendement nécessaires pour continuer de s'améliorer. Ce cadre fera état des indicateurs de rendement courants (intégrés) et d'un ensemble commun de priorités pour l'ensemble du gouvernement;
  • en élaborant une politique et un plan d'écologisation des achats, pour mettre en oeuvre l'écologisation du gouvernement en 2006.
• Dans ses travaux, le BEOG soutient directement les orientations adoptées par le ministre, le Cabinet et le Parlement (élaboration d'une politique sur l'écologisation des achats d'ici 2006, conformément au discours du Trône de 2004), et l'écologisation des opérations est une priorité générale pour TPSGC (« Les prochaines étapes »).

Participation active

• TPSGC est un chef de file au sein des différents comités d'écologisation du gouvernement et participe activement aux travaux de ces comités (collaboration horizontale); il s'agit notamment du Groupe de travail sur l'écocivisme, du Groupe de travail sur l'initiative Prêcher par l'exemple et sur le changement climatique, du Groupe de travail sur l'utilisation des installations et des terrains, du Groupe de travail sur les achats écologiques et du Groupe de travail sur la conformité réglementaire; TPSGC préside aussi le Comité fédéral-provincial-territorial du développement durable.
• Depuis 2005, les nouveaux immeubles à bureaux du gouvernement sont construits pour respecter la norme Or LEED (Leadership in Energy and Environmental Design). Nous appliquons également cette norme dans le cadre des nouveaux baux à long terme.
• Nous réalisons des initiatives d'écologisation des achats dans le cadre des programmes de formation organisés à ce sujet et de l'enrichissement des profils de produits offerts dans le Réseau des achats verts.

Accords sur le rendement

• On a prévu des indicateurs dans l'accord sur le rendement du directeur général du BEOG. On ajoutera des responsabilités en ce qui concerne les directeurs lorsque le BEOG sera doté de l'équipe de haute direction voulue et lorsqu'il aura recruté ses nouveaux directeurs.

Gouvernement en direct (GeD)

Leadership

• Dans le cadre du Gouvernement en direct (GeD), on surveille les progrès accomplis dans l'électronisation des 130 services fédéraux le plus couramment utilisés. TPSGC, qui est le chef de file du GeD au gouvernement du Canada, continue de travailler en collaboration avec les 34 ministères et organismes participants pour veiller à soutenir l'élan des efforts horizontaux et intégrés des différentes administrations. À l'heure actuelle, la Direction du GeD examine et valide les rapports ministériels finaux sur le GeD pour les faire approuver par le sous-ministre et par les chefs des organismes. Selon les premières constatations, nous atteindrons, d'ici la fin de 2005, notre objectif global pour ce qui est du perfectionnement des services (soit le niveau 6.4). Le rapport sommaire final sur le GeD devrait être déposé au Parlement en mars 2006. En plus de faire état des réalisations de 2005, ce rapport comprendra le sommaire des réalisations et des progrès accomplis dans le cadre de cette initiative au cours des six années écoulées.
• En avril 2005, pour la cinquième année consécutive, le Canada s'est classé au premier rang, parmi 22 pays, pour ce qui est de la qualité du cybergouvernement, selon l'étude annuelle d'Accenture pour 2005. Grâce au leadership de TPSGC et à sa gestion de l'Initiative du Gouvernement en direct, ainsi qu'aux efforts soutenus et à l'engagement des 34 ministères et organismes participants, le gouvernement du Canada est resté un des premiers cybergouvernements pour son leadership dans le service à la clientèle et pour les efforts considérables qu'il consacre à l'information des citoyens à propos des services offerts en direct.
• Dans le cadre de l'Initiative du Gouvernement en direct (IGeD), on continue de surveiller attentivement les projets d'investissement, dont les projets catalyseurs, et de réaffecter du financement dans les cas nécessaires. Les projets catalyseurs visent à transformer les services pour répondre aux besoins en évolution des citoyens canadiens et pour permettre de réaliser les trois visions de services élaborées en 2004 pour les citoyens canadiens, les entreprises et les citoyens étrangers qui s'intéressent au Canada.
• D'après l'ébauche du Cadre d'évaluation du GeD, élaboré par la Direction générale de la vérification et de l'évaluation (DGVE) de TPSGC, on procédera à l'évaluation de cette initiative dans un rapport sommaire final amélioré, dans le recensement des leçons apprises et dans l'élaboration d'outils stratégiques ciblés qui permettront aux ministères et aux organismes de produire des résultats. Cette approche a été entérinée par le Conseil de gestion des services en mai et juin 2005 et approuvée par un sous-comité de sous-ministres, constitué d'anciens membres du Sous-comité du CCSCT sur la gestion de l'information (SCGI). Cette approche s'inspire des produits et des mécanismes existants et vise à permettre de réduire le fardeau imposé aux ministères et aux organismes dans l'établissement des rapports.

Participation active

• En plus d'encadrer cette initiative horizontale pangouver -nementale, TPSGC y prend une part active et doit atteindre les objectifs de perfectionnement de 2005 et produire les résultats pour ce qui est des sept services du GeD, à savoir :
  1. les publications en direct du gouvernement du Canada;
  2. le soutien de l'information et de la communication;
  3. les services linguistiques et multiculturels en direct;
  4. les opérations d'achat et d'aliénation;
  5. la rémunération de la fonction publique;
  6. la prestation des services immobiliers;
  7. la fonction de receveur général.
• Pour donner suite aux résultats et aux recommandations du chapitre 1 (Technologie de l'information - Gouvernement en direct) du rapport de novembre 2003 du Bureau du vérificateur général (BVG), on a élaboré un plan d'action, qui a été approuvé en avril 2005 et qui a été présenté au BVG. On tâche actuellement de réaliser le plan d'action.
• Les responsables de l'IGeD travaillent en collaboration avec la Direction générale des services d'information du gouvernement et le Secrétariat du Conseil du Trésor pour accélérer l'adoption du GeD, en encourageant les ministères et les organismes à mieux faire connaître et utiliser les services en direct, en diffusant les outils, en réunissant et en partageant les pratiques exemplaires dans la promotion, en faisant la promotion de l'application des techniques de mesure du rendement et en publiant de l'information sur le site Web de la promotion des services en direct .
• En août 2005, on a mené à bien le transfert des sites Web du GeD entre le SCT et TPSGC; on a redéveloppé le système d'établissement des rapports du GeD afin d'établir un rapport provisoire de situation et le rapport annuel sur le GeD.

Accords sur le rendement

• Les accords sur le rendement du PDG de la DGSIT et du DG de l'IGeD font état des engagements dont on doit s'acquitter dans l'ensemble de la hiérarchie dans le cadre de cette initiative, afin de respecter les objectifs des services du GeD et de veiller à mener à bien ce projet.

Régie et orientation stratégique
2.5 Gestion de portefeuille

(Politique et Planification ministérielles)

Une structure et un processus efficaces de gestion de portefeuille, comme le montrent :

• une orientation, un leadership et des communications clairs;
• la mise en commun d'information et de pratiques courantes/exemplaires;
• des consultations structurées sur l'établissement des priorités, la prise de décision, l'affectation des ressources et la budgétisation, l'élaboration de la politique et la planification;
• les processus des comités et une structure de gouvernance organisée;
• des mécanismes d'intégration des opérations et des services communs;
• des processus d'approbation progressifs fondés sur les portefeuilles;
• un mandat intégré et des objectifs communs.

• Bien que TPSGC ne soit pas un ministère de portefeuille, il offre une gamme variée de services par l'entremise de ses directions générales et OSS. Ces services sont gérés par différents comités de cadres supérieurs, dont le Comité de direction, le Conseil de gestion et le Comité des opérations du Ministère, ce qui permet à TPSGC de gérer ses activités selon des méthodes comparables à celles d'un ministère de portefeuille.
• Il existe des processus pour la planification des opérations (dont les examens semestriels et en fin d'exercice financier) et pour la planification financière, ce qui permet de tenir des consultations structurées sur l'établissement des priorités et dans la prise de décisions, en plus d'affecter et de budgétiser les ressources.
• Le Secteur de la politique et de la planification ministérielles (SPPM) assure des services de gestion de portefeuille pour Construction de Défense Canada (CDC). Dans ce contexte, nous faisons le suivi des faits nouveaux se rapportant à l'examen de la régie des sociétés d'État et participons au Forum interministériel de gestion du portefeuille et à la réunion du réseau des analystes de programmes.

Résultats et rendement
3.1 Fonction d'évaluation

(Direction générale de la vérification et de l'évaluation)

Une fonction d'évaluation efficace, comme en font foi :

• la capacité de la fonction d'évaluation;
• la présidence par l'administrateur adjoint de un ou plusieurs comités d'évaluation (et de vérification) active;
• les plans d'évaluation axée sur les risques;
• les plans d'action de la direction pour donner suite aux constatations/recommandations découlant de l'évaluation;
• les rapports d'évaluation soumis au SCT et affichés en temps opportun (3 mois);
• l'information sur le rendement qui fait l'objet d'une vérification ou d'une évaluation périodique;
• l'examen par la fonction de vérification et d'évaluation ou un autre comité de cadres de l'information sur le rendement.

Capacité

• Nous avons embauché des évaluateurs principaux.
• Nous procédons actuellement à d'autres travaux de classification et de dotation.
• Nous nous penchons actuellement sur les révisions à apporter à la Politique sur l'évaluation du Ministère.

Comité d'évaluation

• On dépose des documents d'évaluation auprès du Comité de vérification, de certification et d'éthique (CVCE) de TPSGC, qui est présidé par le sous-ministre.

Plan d'évaluation d'après les risques

• Nous avons fait appel à un processus consultatif fondé sur la gestion des risques pour élaborer, pour les exercices financiers 2005-2006, 2006-2007 et 2007-2008, le plan pluriannuel d'évaluation a été approuvé par le CVCE en avril 2005. Nous y avons apporté une mise à jour semestrielle en septembre 2005.

Plans d'action en gestion

• Les processus d'évaluation sont structurés pour permettre de déposer, auprès du CVCE, les constatations et les recommandations des évaluateurs, ainsi que les plans d'action.

Rapports d'évaluation présentés au SCT

• Tous les rapports finaux d'évaluation sont transmis au SCT environ deux mois après avoir été déposés auprès du CVCE.

Information sur le rendement

• L'examen de l'information sur le rendement fait partie intégrante de l'élaboration des documents d'évaluation.

Résultats et rendement
3.2 Rapports financiers

(Direction générale des finances)

La comptabilité et le compte rendu des activités financières conformément aux politiques, directives et normes du gouvernement, comme en font foi :

• l'information financière exacte et en temps voulu, y compris l'exactitude des données contenues dans les plaques de comptes publics et l'amélioration de la qualité et de la ponctualité des états financiers ministériels;
• la qualité des rapports de balance de vérification soumis au Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF), y compris l'importance relative et le nombre d'erreurs et la rapidité des corrections;
• la qualité de la présentation et du compte rendu des comptes à fins déterminées.

Comptes publics

• Nous avons accompli des progrès considérables en ce qui a trait aux délais et à la qualité des présentations déposées à la fin de l'exercice financier. Le Ministère a mérité la cote A pour sa fiche de notation des Comptes publics, alors qu'on lui avait attribué la cote D pour les exercices financiers précédents.

États financiers

• Les états financiers sont déposés rapidement. On respecte rigoureusement les normes de comptabilité du SCT, en divulguant toute l'information.

SCGRF

• On a déposé dans les délais les balances de vérification; on n'y a pas relevé d'erreurs de codage, ni d'erreurs dans les comptes de contrôle.
• On tient, conformément aux politiques de comptabilité du gouvernement, les comptes à fins déterminées du Ministère.

Résultats et rendement
3.3 Information et processus décisionnel

(Politique et Planification ministérielles)

(Bureau de l'agent principal de l'information)

L'accès à l'information intégrée et l'utilisation de celle-ci aux fins du processus décisionnel ministériel, comme en font foi :

• l'information intégrée des systèmes financiers, des ressources humaines, de la feuille de paye et de gestion des biens et des biens immobiliers à l'appui du processus décisionnel de la haute direction et liée à la réalisation des objectifs stratégiques;
• la contestation périodique du SM et de la haute direction à l'égard des décisions de placement proposées en fonction de l'information intégrée provenant de diverses sources et liées aux objectifs stratégiques.

• TPSGC accomplit des progrès considérables dans l'intégration de la mesure du rendement et des rapports dans les processus de planification stratégique et opérationnelle. Le Rapport de gestion ministérielle et le Cadre de planification des activités permettent d'harmoniser les ressources humaines et financières avec les priorités absolues du Ministère et des directions générales; ils permettent également à la haute direction de prendre des décisions stratégiques. Le Cadre de planification des activités constitue aussi un mécanisme qui permet de mesurer le rendement lorsque les SMA et les PDG doivent rendre compte du rendement et des résultats, ainsi que des risques et des plans d'atténuation des risques, dans l'examen semestriel (d'octobre) et dans l'examen à la fin de l'exercice financier (en avril), de même que pendant les séances de réflexion auxquelles participent le sous-ministre et les cadres supérieurs à ce sujet.
• Le Secteur de la politique et de la planification ministérielles (SPPM) exerce à intervalles réguliers une fonction de remise en question pour les questions se rapportant aux propositions d'investissements stratégiques (PIS), ainsi qu'aux présentations au CT et aux mémoires au Cabinet, en veillant à harmoniser nos ressources avec les priorités absolues du Ministère et des directions générales. Le SPPM donne aussi à intervalles réguliers des conseils stratégiques au sous-ministre et au Comité des opérations en ce qui concerne ces propositions d'investissements et consulte les organismes centraux pour veiller à adopter une approche intégrée dans la prise de décisions. Le sous-ministre adjoint de la Direction générale des services ministériels, des ressources humaines et des communications (DGSMRHC) doit rendre compte, à intervalles réguliers, des PIS au Comité des opérations; le SPPM joue donc constamment un rôle dans le suivi et la surveillance des opérations.
• Le Conseil d'investissement des biens immobiliers (CIBI), qui est présidé par le directeur général du Secteur de la gestion des locaux et du portefeuille, examine et remet en question les décisions d'investissements, d'après un examen attentif de l'information puisée dans différentes sources et adresse des recommandations au SMA de la Direction générale des biens immobiliers (DGBI).
• Le Comité des opérations du Ministère a approuvé, en mai 2005, la Feuille de route de GI-TI de TPSGC. Cette feuille de route fait état des stratégies adoptées pour permettre de réaliser les objectifs et les résultats stratégiques du Ministère. L'une des stratégies indiquées dans cette feuille de route consiste à renforcer et à préciser la structure, le rôle, les obligations de rendre compte et les processus de régie de la GI-TI du Ministère. Ces travaux, qui se déroulent à l'heure actuelle, visent à améliorer les décisions d'investissements du Ministère pour la GI-TI en ce qui a trait aux résultats stratégiques de TPSGC.
• En misant sur les travaux réalisés à l'heure actuelle pour l'AAP et le CRG, de même que sur l'amélioration de la planification opérationnelle des directions générales, le Ministère est en train de mettre en oeuvre un tableau de bord pour la haute direction, qui vise à réunir un ensemble essentiel d'indicateurs de rendement quantitatifs pour surveiller les progrès accomplis dans les activités du programme de maintien (AAP et opérations continues) et pour établir des rapports sur les progrès qualitatifs accomplis dans la réalisation des priorités et dans le soutien des stratégies et des initiatives du programme de changement, pour améliorer les résultats.
• On continuera de mettre en oeuvre le tableau de bord pour la haute direction dans le cadre d'une approche qui s'échelonnera sur les neuf à douze prochains mois.

Résultats et rendement
3.4 Rapports sur le rendement

(Politique et Planification ministérielles)

Les systèmes de planification et de compte rendu à l'appui du processus décisionnel de la direction, comme en font foi :

• les RPP et les RMR qui témoignent de l'information contenue dans la SGRR;
• les RMR qui sont liés aux RPP;
• les données électroniques, utiles et en temps réel qui relient les ressources et les résultats.

• Le RMR de 2004-2005 porte directement sur les engagements adoptés dans le RPP de 2004-2005.
• Dans le RPP de 2005-2006, on a fait état de l'AAP; les prochains rapports sur le rendement rendront rigoureusement compte des indicateurs de rendement et des résultats stratégiques de l'AAP.

Apprentissage, innovation et gestion du changement
4.1 Innovation et gestion du changement

(Groupe stratégique chargé de la transformation)

Anticipation et gestion des changements organisationnels importants, comme en font foi :

• des stratégies de gestion du changement au niveau corporatif et au niveau des différentes initiatives;
• la fonction de gestion du changement, l'attribution des responsabilités et le soutien aux pratiques de gestion du changement.

• L'initiative « Les prochaines étapes » est une vaste stratégie encadrée par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) et visant à adopter des méthodes innovantes pour rationaliser et accélérer les services et pour en réduire les coûts, de même que pour améliorer les méthodes d'exploitation du gouvernement du Canada.
• On a élaboré une stratégie et des documents de communication sur l'initiative « Les prochaines étapes » à l'intention des principaux groupes d'intervenants.
• On a organisé et on planifie, pendant toute la durée de la mise en oeuvre de l'initiative « Les prochaines étapes », des assemblées générales, des ateliers, des conférences pour les membres du groupe de la direction et pour les cadres intermédiaires, ainsi que d'autres activités nationales et régionales.
• On a élaboré le plan d'action stratégique pour la phase I de la gestion du changement et une stratégie pour le rapprochement avec les employés.
• On a désigné des représentants pour la gestion du changement et on a mobilisé les employés dans chaque secteur d'activité. On a fait appel au Conseil du Réseau de la collectivité des cadres intermédiaires pour soutenir le changement parmi ces cadres.
• On a mis sur pied des équipes régionales responsables de la transition, que l'on consulte sur les questions relatives au changement dans les régions.
• Il faut adopter des stratégies ministérielles pour les questions relatives à la gestion du changement au Ministère, dans les directions générales et dans les ministères clients pour la phase suivante de la mise en oeuvre. (Contrat attribué à la fin d'octobre 2005)
• Les différents secteurs d'activité élaborent ou mettent au point des plans d'action pour répondre aux impératifs en ce qui concerne le changement dans les processus, la formation et les activités de gestion du changement en fonction des besoins des employés et des principaux intervenants.

Apprentissage, innovation et gestion du changement
4.2 Apprentissage organisationnel

(Ressources humaines)

(Bureau de l'agent principal de l'information)

L'organisation apprend de ses résultats, comme en font foi :

• une stratégie organisationnelle d'apprentissage qui intègre des objectifs, des possibilités et des exigences en matière d'apprentissage, périodiquement examinés;
• une stratégie permettant d'identifier les besoins en savoir, de collecter les connaissances, de les gérer et de les mettre en oeuvre afin de façonner les actions et d'améliorer les résultats.

• La Politique ministérielle sur l'apprentissage continu se situe actuellement à l'étape de l'approbation finale. Cette politique établit clairement les rôles et les responsabilités de tous les intervenants en ce qui concerne l'apprentissage, les congés de formation et l'aide à la formation. Elle est étayée par des lignes directrices pour les congés de formation et l'aide à la formation.
• Nous avons institué des processus ministériels pour établir les besoins en apprentissage de l'organisme. Chaque année, après une analyse stratégique des plans d'affaires, des tendances externes et des facteurs internes, le groupe responsable de l'apprentissage du Ministère recommande au Comité des ressources humaines les priorités à adopter pour l'apprentissage au Ministère et/ou les groupes cibles de l'apprentissage. Puis, on adresse aux employés une lettre d'appel ministérielle pour faire connaître les priorités du Ministère en matière d'apprentissage et la liste des cours obligatoires et pour rappeler aux employés et aux gestionnaires qu'ils doivent établir leur plan d'apprentissage personnel et tenir compte de la formation linguistique (dans l'autre langue officielle) dans leur perfectionnement.
• On soumet à intervalles réguliers au Comité des ressources humaines des rapports détaillés sur l'investissement (en temps et en argent) dans l'apprentissage. On dépose des rapports trimestriels sur le temps consacré à l'apprentissage (investissement minimum en formation) et un rapport annuel sur les fonds consacrés à cette activité. TPSGC s'est fixé des objectifs d'apprentissage en ce qui concerne le nombre d'employés admissibles qui ont eu l'occasion d'adopter un plan d'apprentissage et le pourcentage des employés qui ont participé à au moins trois jours de formation pendant les heures normales de travail. On publie ces résultats dans le tableau de bord de TPSGC.
• En mai 2005, le Comité des opérations du Ministère a approuvé la Feuille de route de GI-TI de TPSGC. Cette feuille de route fait état des stratégies qui permettront de réaliser les objectifs et les résultats stratégiques du Ministère. L'une des stratégies indiquées dans cette feuille de route consiste à élaborer une stratégie en matière de renseignements d'affaires pour le Ministère. Cette stratégie vise à permettre à TPSGC de réunir l'information et les connaissances dont il dispose pour améliorer les prises de décisions, pour mieux harmoniser et suivre les objectifs stratégiques ministériels et pour mieux servir sa clientèle.

Politiques et programmes
5.1 Cadre stratégique

(Politique et Planification ministérielles)

Un rigoureux cadre stratégique, comme en font foi :

• la cohérence en fonction du mandat ministériel;
• l'uniformisation avec le programme stratégique pangouvernemental;
• les liens transversaux adéquats aux cadres stratégiques des autres ministères;
• la clarté envers les organismes centraux et les autres ministères;
• l'utilité de la gestion des demandes concurrentes et de l'affectation des rares ressources.

• TPSGC élabore trois types de politiques : les politiques ministérielles, les politiques stratégiques et les politiques opérationnelles.
• La Politique ministérielle 003 fait état du processus adopté pour élaborer les politiques ministérielles d'après les pouvoirs fonctionnels. Ce processus oblige à consulter les sous-ministres adjoints avant de soumettre les politiques à l'approbation du sous-ministre. Les politiques ministérielles sont diffusées sur le site Web du Ministère dans Publiservice.
• On élabore et consulte, pour l'ensemble du Ministère, les initiatives portant sur les politiques stratégiques de TPSGC, par exemple l'initiative « Les prochaines étapes ». La Direction générale des services ministériels assure l'uniformité avec la mission du Ministère et le programme des politiques pangouver -nementales, avec les consultations pertinentes auprès des autres ministères, des organismes centraux et des intervenants et avec les messages à diffuser. Pendant l'année écoulée, TPSGC et ses directions générales ont travaillé en étroite collaboration avec le SCT pour veiller à harmoniser l'initiative « Les prochaines étapes » et le renouvellement des politiques du CT.
• Les directions générales de TPSGC élaborent et mettent à jour les politiques opérationnelles, qui doivent s'harmoniser avec la mission du Ministère, ainsi qu'avec les politiques et les règlements des organismes centraux. Les directions générales tiennent des consultations auprès des intervenants; les sous-ministres adjoints délivrent les approbations nécessaires. Ces politiques sont diffusées sur le site Web du Ministère dans Publiservice. Les directions générales doivent élaborer leurs propres politiques cadres, qui sont adaptées à leurs opérations particulières.

Politiques et programmes
5.2 Capacité en politique stratégique

(Politique et Planification ministérielles)

(Ressources humaines)

Une solide fonction de politique stratégique et de capacité analytique, comme en font foi :

• la capacité de prévoir les enjeux et d'y réagir de manière stratégique plutôt que réactive;
• le modèle de l'organisation pour exploiter la capacité stratégique répartie;
• la collectivité d'analystes forte et durable;
• le processus d'élaboration des politiques reposant sur une analyse des faits en modélisant de manière fiable et en tenant dûment compte des questions de mise en oeuvre et opérationnelles;
• l'élaboration de politiques et de programmes axée sur les résultats et alimentée par le rendement antérieur;
• l'engagement des intervenants à informer de manière efficace l'élaboration des politiques sans créer d'attentes limitant indûment le processus décisionnel du gouvernement.

• Le Secteur de la politique et de la planification ministérielles (SPPM) suit les initiatives portant sur les politiques stratégiques des autres ministères, fait connaître aux directions générales de TPSGC les incidences potentielles de ces initiatives pour leurs opérations, élabore la réponse de TPSGC de concert avec les directions générales et fait connaître cette réponse à l'occasion des forums interministériels, en plus de donner de l'information au sous-ministre et au ministre. Pendant l'année écoulée, le SPPM a précisé ses processus; le groupe de la politique ministérielle délimite les intérêts des directions générales et assure la liaison avec ces dernières pour élaborer, le cas échéant, la réponse de TPSGC.
• Au cours des dernières années, le SPPM a fait le suivi du renouvellement des politiques du CT et a travaillé en collaboration avec les directions générales pour élaborer des réponses. Pendant l'année écoulée, les directions générales ministérielles et opérationnelles de TPSGC ont travaillé en étroite collaboration avec le SCT pour s'assurer que les politiques et les initiatives opérationnelles du Ministère, en particulier l'initiative « Les prochaines étapes », s'harmonisent avec le renouvellement des politiques du CT.

Modèle organisationnel

• Le SPPM doit assurer la coordination de la fonction responsable de l'élaboration des politiques. Il fait partie de l'équipe responsable du renouvellement des Biens immobiliers, qui apporte de l'information utile sur les activités relatives aux politiques de la DGBI. On diffuse de façon plus ponctuelle l'information émanant des autres directions générales.

Collectivité des analystes

• Bien que le Ministère prenne une part active à des programmes de perfectionnement généraux, par exemple le Programme de stagiaires en gestion et le Programme Cours et affectations de perfectionnement; souvent, les employés participent à des affectations pour des organismes centraux, ce qui permet au Ministère de développer sa capacité dans l'élaboration des politiques; on peut toutefois adopter d'autres mesures pour recruter des analystes des politiques et pour assurer leur perfectionnement.

Consultations auprès des intervenants

• On consulte les intervenants à propos d'un large éventail de questions relatives aux politiques, dont la vision à adopter pour le programme de Contrats Canada, l'écologisation des achats, l'innovation dans le bâtiment, la géomatique dans le secteur privé et la recherche sur l'opinion publique.

Gestion des risques
6.1 Gestion du risque juridique (GRJ)

(Bureau de l'agent principal de gestion des risques)

La gestion adéquate du risque juridique, comme en font foi :

• le balayage permanent/périodique des programmes pour les risques juridiques de manière proportionnelle à la nature des activités et du mandat du Ministère;
• la participation de la haute direction à la GRJ, y compris l'examen actif, l'évitement, l'atténuation et la gestion des risques juridiques;
• l'échange efficace de l'information sur les risques juridiques, notamment avec le ministère de la Justice et les organismes centraux (en grande partie pour créer une perspective pangouver -nementale);
• la planification d'urgence pour donner suite aux risques qui se sont matérialisés.

• Il existe des systèmes, des processus et des outils de gestion des risques pour s'assurer que les directions générales et les régions analysent leurs programmes et leurs initiatives pour ce qui est des risques juridiques, évaluent et atténuent ces risques (par exemple, en demandant des opinions juridiques sur ces risques) et diffusent leurs pratiques courantes pour gérer les risques.
• On a mis sur pied le Comité des litiges des SMA, qui est présidé par l'agent principal de gestion des risques, pour surveiller les risques juridiques se rapportant aux enjeux dans les litiges.
• Le Bureau de l'agent principal de gestion des risques demande aux directions générales et aux régions de faire appel à la pleine capacité des Services juridiques dans l'évaluation des risques juridiques et de tenir compte de ces risques dans leurs profils de gestion des risques.

Gestion des risques
6.2 Risque

(Bureau de l'agent principal de gestion des risques)

(Conseils et Vérification Canada)

Le risque en tant que facteur actif dans les processus décisionnels, comme en font foi :

• l'évaluation permanente par le comité de direction des risques de l'organisation et la situation de la gestion des risques (profil des risques de l'organisation);
• une fonction intégrée de gestion des risques (emphase organisationnelle) liée au processus décisionnel de l'organisation;
• les protocoles, processus et outils servant à garantir l'application uniforme des principes de la gestion des risques tout au long du processus décisionnel et de la prestation du Ministère;
• l'apprentissage permanent de l'organisation au sujet de la gestion des risques et les leçons tirées des risques qui sont bien cernés et atténués ou non.

Mise en oeuvre de la gestion des risques à TPSGC

La mise en oeuvre du CGIR est une priorité de la direction de TPSGC. Depuis 2003, le Ministère accomplit des progrès considérables en renforçant les assises du positionnement d'une fonction efficace de gestion des risques de l'ensemble de TPSGC et en établissant des liens entre la gestion des risques d'une part et, d'autre part, la planification des opérations, l'éthique, le règlement des différends et la vérification interne.

1. Récemment, le sous-ministre de TPSGC a mis sur pied le Bureau de l'agent principal de gestion des risques (BAPGR) pour gérer les risques dans le cadre de la transformation continue des opérations et des réformes auxiliaires.
2. Le BAPGR joue un rôle actif dans l'encadrement fonctionnel pour permettre à TPSGC de démontrer qu'il s'acquitte de ses engagements dans l'assurance de la qualité (ce qui constitue un élément initial essentiel de la gestion des risques) et dans l'efficacité de la gestion intégrée des risques dans l'ensemble de ses opérations.
3. Le BAPGR doit exercer un encadrement fonctionnel en devenant un centre d'excellence pour la gestion des risques, en se dotant de la capacité nécessaire pour intervenir rapidement dans la gestion des problèmes nouveaux et en développant, dans les directions générales et les régions de TPSGC, une collectivité de gestionnaires des risques.
4. Nous misons sur notre intervention dans l'élaboration de stratégies de gestion des risques pour le programme de transformation et pour aider les directions générales et les régions à transformer leurs méthodes de travail.
5. Nous avons publié une politique sur la gestion des risques (en novembre 2004).
6. Nous intégrons les risques essentiels et les stratégies d'atténuation des risques dans les plans d'affaires du Ministère et des directions générales.
7. Nous exigeons que la gestion des risques constitue un élément de la responsabilisation dans les accords sur le rendement des cadres supérieurs.
8. Nous avons élaboré des profils de gestion des risques pour le Ministère et les directions générales (en juin 2004) et mettons à jour à intervalles réguliers des profils de gestion des risques (en mars et en avril 2005).
9. Nous avons développé le Système d'information sur les risques ministériels (SIRM) pour recenser, évaluer et atténuer les risques et pour en rendre compte, dans les rapports, systématiquement et en continu.
10. Nous adoptons des mesures pour nous assurer que les employés possèdent les compétences et les outils qu'il leur faut pour évaluer et atténuer les risques.
11. Nous collaborons avec le Secrétariat du Conseil du Trésor afin d'élaborer une vignette sur les achats au gouvernement fédéral.

Bureau de l'agent
principal de gestion
des risques (BAPGR) de TPSGC

Le BAPGR, qui relève directement du sous-ministre, doit recenser les risques qui pourraient nuire aux réformes ou à la réputation du gouvernement ou lui causer des pertes financières, notamment les risques dans la gestion des biens dont l'entretien est souvent sous-financé, par exemple les ponts et les barrages. On s'attend aussi à ce que le BAPGR se dote, en exerçant une surveillance attentive, d'un moyen permettant d'évaluer les erreurs et les autres irrégularités afin de savoir si les problèmes sont généralisés.

Le BAPGR réunit les fonctions connexes relatives à la gestion des risques : services consultatifs dans le règlement des demandes d'indemnités dans les contrats, surveillance de l'équité, organisation éthique et fonction de divulgation interne. Il aide le sous-ministre et l'équipe de cadres supérieurs de TPSGC à répondre aux impératifs de la responsabilisation de la direction en ce qui concerne la gestion des risques, l'assurance de la qualité, la surveillance de l'équité et la divulgation interne. Plus précisément, le BAPGR exerce un leadership et donne des conseils en ce qui concerne :

1. l'application des exigences du CRG et du Cadre de gestion intégrée des risques, telles qu'elles sont définies par le Secrétariat du Conseil du Trésor, tout en continuant de tenir compte des problèmes de gestion des risques se rapportant à certains dossiers relatifs à des programmes et à certaines situations;
2. la mise en oeuvre du Plan d'intégrité en dix points de TPSGC, en mettant en place une stratégie de communication de l'éthique et un programme d'éthique rigoureux et déterminé par les valeurs, qui prévoient la présence d'agents en éthique dans chaque région, direction générale et organisme de service spécial (OSS) afin d'aider les employés et la direction à exécuter leurs plans d'action en éthique;
3. la réalisation des objectifs de l'assurance de la qualité du Ministère en ce qui a trait aux systèmes de gestion et aux processus et pratiques de gestion;
4. les conseils à caractère non juridique à donner, à la direction et au personnel responsables des achats, sur les différends avec les fournisseurs et entrepreneurs du secteur privé en ce qui concerne l'administration des contrats attribués par TPSGC;
5. l'application des stratégies et des pratiques de surveillance de l'équité (SE) dans la passation des marchés de TPSGC;
6. la réception et l'examen de l'information divulguée et, dans les cas nécessaires, l'analyse de cette information, ainsi que les recommandations à adresser au sous-ministre lorsqu'il doit prendre des décisions et des mesures en ce qui concerne les fautes professionnelles.

Étapes suivantes

Pour soutenir TPSGC dans les efforts continus qu'il consacre à l'amélioration de ses méthodes d'exploitation, à la rigueur à inculquer, à la saine gestion de ses activités et à la reconquête de la confiance des citoyens canadiens à l'endroit du gouvernement, le BAPGR devra ensuite :

1. continuer de renforcer la fonction de gestion des risques dans l'ensemble du Ministère, en élaborant un cadre pour un comité ministériel de gestion des risques et en adoptant les mesures nécessaires pour mettre en oeuvre le Cadre de gestion intégrée des risques;
2. élaborer un nouvel énoncé des valeurs pour le Ministère et participer à l'élaboration de nouvelles lignes directrices pour les fournisseurs, afin de leur faire connaître les lignes directrices et les attentes de TPSGC pour ce qui est des valeurs et de l'éthique dans le cadre des relations professionnelles;
3. examiner et réaménager le programme de cours sur l'éthique, en examinant les différentes formes de présentation des cours à l'aide de la technologie, pour mieux orienter la prise de décisions éthiques à tous les échelons et pour résoudre les problèmes et les dilemmes éthiques courants à TPSGC;
4. réaliser une étude de recherche pour obtenir une compréhension de base des degrés de sensibilisation à l'éthique au sein du Ministère, tout en renouvelant la stratégie et les outils de communication pour « annoncer les bonnes nouvelles » aux publics cibles internes et externes à propos de l'éthique à TPSGC;
5. intégrer plus solidement la fonction de divulgation interne de TPSGC pour en faire reconnaître la viabilité dans la culture du Ministère;
6. rétablir et redynamiser l'infrastructure existante pour le règlement des différends;
7. officialiser la politique de SE du Ministère et élaborer un avis de politique pour guider le personnel dans l'application quotidienne du Cadre de la politique sur la surveillance de l'équité (CPSE);
8. gérer le processus de SE dans certains appels d'offres très risqués.

Conseils et Vérification Canada

On exerce les activités suivantes dans le cadre de l'évaluation des risques.

• Chaque trimestre, on met à jour le profil de gestion des risques généraux de CVC, que le Comité de vérification et d'éthique de cet organisme examine et approuve.
• Tous les experts-conseils de CVC doivent établir un modèle de gestion des risques lorsqu'on lance des projets pour des clients externes, afin de recenser les risques potentiels et les stratégies à adopter pour les atténuer.
• Le cours sur la gestion de projets de CVC comporte un volet sur la gestion des risques.
• Dans une vérification dirigée sur la séparation des tâches, dont le rapport a été publié en février 2005, on a fait savoir que « CVC a institué, pour ses activités d'attribution de marchés et de gestion de dépenses, des contrôles, des procédures et des systèmes de gestion qui sont comparables, dans leur conception, aux contrôles, aux procédures et aux systèmes des fonctions centralisées d'achat et de finances de TPSGC pour les mêmes activités et qui, s'ils sont appliqués uniformément, respectent l'esprit des politiques sur la passation des marchés du SCT et de TPSGC ».
• En mai 2005, on a continué de séparer les tâches en transférant, à la Direction générale des approvisionnements de TPSGC, l'Unité centrale des achats de CVC.
• CVC a adopté une série de critères qui tiennent compte des projets plus risqués, qui doivent être soumis à un processus d'approbation aux échelons supérieurs, pour s'assurer que l'Agence est consciente des risques relatifs à ces projets et qu'elle adopte les mesures d'atténuation voulues. (Par exemple, le Comité de direction de l'Agence doit examiner les propositions portant sur les projets de plus de 1 M$.)
• On a conclu avec le ministère de la Justice un accord sur la présentation d'un cours sur la gestion des contrats, qui vise à permettre aux membres du personnel de CVC de comprendre le processus d'achat et d'atténuer les risques que comportent ces activités.
• Les employés qui partent à la retraite participent à des séances de discussions informelles afin de faire part de leur expérience et des leçons apprises, ainsi que des risques relatifs à certains types de projets et des stratégies appliquées pour atténuer ces risques.

Personnes
7.1 Milieu de travail

(Ressources humaines)

(Secteur de la santé, de la protection, de la sécurité, des urgences et de l'administration)

Un milieu de travail qui est équitable, habilitant, sain et sûr, afin de fournir les meilleurs services possibles aux Canadien(ne)s, comme en font foi :

• les pratiques équitables en matière d'emploi et de milieu de travail et les relations de travail efficaces;
• l'orientation manifeste, la collaboration, le respect et le soutien aux droits linguistiques, à la diversité et aux situations propres des employés pour leur permettre de s'acquitter du mandat qui leur est confié;
• un environnement physique et psychologique sain et sûr.

• Le Cadre de gestion des ressources humaines (GRH) de TPSGC est constitué de sept éléments jugés essentiels pour l'efficacité de la gestion des ressources humaines. Dans notre Bilan social, nous mesurons nos résultats et les progrès accomplis par rapport à ces éléments et à leurs indicateurs au cours des dernières années. Nous élaborons des stratégies et des plans pour tenir compte des secteurs à renforcer, dont le Plan d'action stratégique pour les langues officielles, le Plan d'équité en matière d'emploi du Ministère et la Politique ministérielle sur l'apprentissage continu.
• Nous sommes en train de restructurer le cadre de GRH de TPSGC pour en faire un cadre de responsabilisation en gestion des ressources humaines, qu'on harmonisera avec les résultats et les indicateurs de la CCRGP. Nous continuerons de rendre compte des progrès accomplis par rapport aux indicateurs de notre Bilan social annuel.
• Dans son rapport annuel de 2003-2004, la Commission de la fonction publique (CFP) a fait savoir que le Bilan social de TPSGC constituait une pratique exemplaire. « Le Bilan social de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada constitue un très bon exemple de l'intégration du mandat, de la gestion des ressources, et des considérations et répercussions touchant l'effectif, aux résultats sur les services à la clientèle pour les Canadiens et les Canadiennes. Il s'agit d'un rapport annuel complet sur les RH touchant l'état de l'effectif du Ministère, qui fournit aux gestionnaires de l'information qualitative et quantitative sur la gestion des ressources humaines. »
• Le nombre de plaintes portant sur les langues officielles continuent de représenter un motif de préoccupation : nous en avons reçu 51 en 2004-2005. Le nombre de plaintes portant sur la langue de travail est considérable.
• On a déposé des appels pour 2,1 % des opérations de dotation, ce qui représente une baisse importante par rapport à l'exercice financier précédent.
• En 2004-2005, 93 plaintes ont été déposées, ce qui représente une baisse par rapport à l'exercice financier précédent.
• On a mis en oeuvre avec succès la nouvelle Loi sur les relations de travail, en plus d'établir de nouveaux mandats pour la consultation.
• Il y a eu plus de réunions patronales-syndicales : six réunions nationales ont eu lieu en 2004-2005.
• On analysera les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SFF) de 2005 pour connaître les résultats par rapport à cet indicateur.
• Les locaux de TPSGC sont sûrs et sécuritaires et respectent les normes et les codes du gouvernement fédéral dans la promotion d'un environnement de travail sain.
• Le sous-ministre et le président du Syndicat des services gouvernementaux ont tous deux signé, pendant l'été 2004, les Plans et priorités de TPSGC en matière de santé et en sécurité pour 2004-2007. Ce document fait état de six objectifs à réaliser au cours des trois prochaines années pour ce qui est de l'environnement, de la santé et de la sécurité.
• Pour offrir un environnement de travail solidaire et respectueux de la diversité, le Ministère a aménagé une salle de réflexion dans une zone centrale à l'intention des employés de TPSGC qui ont besoin d'un coin tranquille pour se consacrer à une réflexion pendant quelques minutes.

Personnes
7.2 Effectif

(Ressources humaines)

Un effectif qui est productif, soucieux du respect des principes, durable et souple comme en font foi :

• la taille, le mélange des compétences et la diversité des antécédents pour remplir avec compétence les tâches qui lui sont confiées;
• des employés qui témoignent de la population canadienne, qui sont respectueux des langues officielles du Canada et qui accomplissent leurs tâches conformément aux valeurs et à l'éthique de la fonction publique;
• un effectif qui est renouvelable et abordable au fil du temps;
• un effectif qui est versatile et innovateur et qui participe à l'apprentissage continu.

• Le Cadre de gestion des ressources humaines (GRH) de TPSGC est constitué de sept éléments jugés essentiels pour l'efficacité de la gestion des ressources humaines. Dans notre Bilan social, nous mesurons nos résultats et les progrès accomplis par rapport à ces éléments et à leurs indicateurs au cours des dernières années. Nous élaborons des stratégies et des plans pour tenir compte des secteurs à renforcer, dont le Plan d'action stratégique pour les langues officielles, le Plan d'équité en matière d'emploi du Ministère et la Politique ministérielle sur l'apprentissage continu.

Éventail des compétences

• Continuer de se doter d'un effectif possédant plus de connaissances.

Diversité

• TPSGC a continué d'offrir, aux membres de son personnel, son cours d'une journée sur la Diversité à TPSGC. Ce cours obligatoire fait partie des priorités d'apprentissage générales du Ministère. On a adressé à tous les employés un courriel pour les inviter à participer à ce cours en fonction de l'échéance fixée pour déposer les plans d'apprentissage. À ce jour, 2 593 employés en poste à l'heure actuelle ont suivi ce cours.

Représentativité du Canada

• Veuillez consulter la section sur l'équité en matière d'emploi.

Personnes
7.3 Équité en emploi

(Ressources humaines)

Les objectifs de l'initiative Faire place au changement ont été atteints pour les minorités visibles, ainsi que les objectifs généraux en matière de disponibilité au sein de la population active pour les groupes désignés, comme en font foi :

• Les résultats éprouvés dans la réalisation des objectifs de l'initiative Faire place au changement à l'égard de ce qui suit :
  • le recrutement;
  • les promotions;
  • les nominations de cadres.
• Les initiatives précises prévues ou en cours pour réaliser les objectifs du réaménagement des effectifs à l'égard de ce qui suit :
  • les femmes;
  • les personnes handicapées;
  • les Autochtones;
  • les minorités visibles;

Selon les objectifs fixés dans le cadre de l'initiative Faire place au changement (FPC), il faut recruter un représentant des groupes désignés pour chaque groupe de cinq employés. Voici les résultats que nous avons obtenus en 2004-2005 :

• recrutement : un employé sur huit;
• nominations par intérim - groupe de relève de la direction : un employé sur 16;
• nouveaux venus dans les groupes de relève de la direction : un employés sur 21;
• nouveaux venus dans le groupe de la direction : un employé sur 19;
• participation aux programmes de perfectionnement en gestion : un employé sur trois.
• Le Ministère a élaboré, pour 2005-2008, son plan triennal d'équité en matière d'emploi en s'inspirant de l'analyse du nouvel effectif.
• Il a lancé un programme de perfectionnement de la direction pour les groupes cibles de l'équité en matière d'emploi. Six employés ont été sélectionnés. Tous participent à une formation linguistique ou à des affectations. On s'attend à des affectations hors programme au niveau du groupe de la direction.
• Le financement de la formation linguistique des groupes de relève a permis d'améliorer les compétences linguistiques des membres des groupes désignés.
• On a mis en place le « Registre des organismes fournisseurs de services autochtones » pour accroître le nombre d'Autochtones recrutés.
• Nous avons attribué une priorité ministérielle aux employés handicapés et nommés pour une période indéterminée, qui ne peuvent plus s'acquitter des fonctions de leur poste effectif, mais qui peuvent être affectés à un autre poste adéquat.
• TPSGC s'est engagé à apporter son concours financier dans la réalisation du premier symposium présenté par le Projet de réseau national autochtone (PRNA) et qui aura lieu en décembre 2005. Le Ministère financera également la participation de 15 employés autochtones.
• TPSGC collabore à l'équité en matière d'emploi avec les syndicats. Le CCEE est un comité patronal-syndical national qui constitue le mécanisme formel auquel on fait appel pour assurer la consultation et la collaboration patronales-syndicales dans l'application des plans et des stratégies d'équité en matière d'emploi. Cette année, on a mis à jour la mission et la structure du CCEE, qui s'étend désormais à toutes les directions générales du Ministère, ainsi qu'aux syndicats. Le CCEE tient ses réunions tous les deux mois et convoque d'autres réunions spéciales, dans les cas nécessaires.
• Le Ministère a désigné le PGD de la DGSIT comme champion ministériel de l'équité en matière d'emploi.
• On fait connaître l'importance de l'équité en matière d'emploi et de la diversité dans le cadre du cours d'orientation d'une journée offert à tous les nouveaux employés qui entrent au service de TPSGC. On remet à ces nouveaux des trousses d'orientation et des documents qui renferment des renseignements pertinents sur l'équité en matière d'emploi, notamment sur les programmes et les services et sur les réseaux d'équité en matière d'emploi, de même que le questionnaire d'auto-identification et une brochure. On offre aux étudiants qui entrent au service de TPSGC des séances d'orientation comparables.
• Le Ministère offre aussi, aux nouveaux gestionnaires, un cours d'orientation de quatre jours. Ce cours comprend une section qui vise à aider les gestionnaires à comprendre leur rôle en ce qui a trait à l'équité en matière d'emploi et à la diversité.
• Le cours de dotation pour les gestionnaires titulaires de pouvoirs sous-délégués, qui est obligatoire, comprend des sections sur les obligations et les outils pour la mise en oeuvre de l'équité en matière d'emploi et pour la sélection sans parti pris.
• En collaboration avec Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC), le Ministère a organisé, pendant la Semaine de sensibilisation aux cultures autochtones, des activités visant à mieux faire connaître la culture des Premières nations, des Inuits et des Métis, en mettant en évidence leur diversité et leur splendeur.

Personnes
7.4 Planification des RH

(Ressources humaines)

Un processus de planification des RH bien élaboré et intégré à la planification des activités, comme en font foi :

• la planification des RH conformément aux résultats stratégiques de l'organisation et intégrée à la planification des activités;
• la planification des RH qui tient compte des besoins futurs, le recrutement et le maintien en poste efficaces, la planification de la relève, l'apprentissage et la diversité.

• On a élaboré un plan ministériel de gestion des ressources humaines, qui établit les priorités générales en matière de ressources humaines d'après les besoins opérationnels et qui constitue un plan de travail pour les initiatives de TPSGC. Ce plan permet aussi de guider les directions générales dans l'élaboration de leur propre plan de gestion des ressources humaines.
• On a mis à jour le cycle de planification du Ministère pour insister davantage sur l'intégration de la planification des ressources humaines et des opérations.
• Pour soutenir l'intégration et l'harmonisation de la planification des ressources humaines et des opérations, TPSGC a adopté la Liste de vérification pour la planification intégrée des ressources humaines et des opérations, qui constitue l'approche recommandée par le Ministère pour la planification des ressources humaines. On transmet actuellement la trousse d'outils de planification intégrée des ressources humaines et des opérations de l'AGRHFPC auprès de plus de 500 gestionnaires dans l'ensemble du pays dans le cadre d'ateliers d'une demi-journée. Pour illustrer le processus de planification des ressources humaines et pour établir un lien avec la planification des opérations, les gestionnaires font un exercice qui porte sur un objectif opérationnel d'une direction générale.
• Le modèle de plan d'affaires des directions générales permet notamment d'établir les priorités et les stratégies de gestion des ressources humaines afin de corriger les lacunes liées à la réalisation des objectifs opérationnels dans ce domaine.
• On élabore actuellement un modèle de plan de gestion des ressources humaines, qui constituera un guide de planification à tous les échelons de l'organisme. Ce modèle oblige à établir des liens directs entre les priorités et les stratégies de gestion des ressources humaines d'une part et, d'autre part, la réalisation des objectifs opérationnels.

Personnes
7.5 Langues officielles, langues de travail

(Ressources humaines)

Le respect des lois et politiques sur les langues officielles en milieu de travail, comme en font foi :

• la composition de l'effectif qui reflète la présence des deux communautés de langues officielles du Canada;
• les titulaires de postes ayant des exigences bilingues qui satisfont à ces exigences;
• la possibilité pour les employés de s'exprimer dans la langue de leur choix dans les régions bilingues;
• les communications, les outils et les produits qui sont disponibles dans les deux langues officielles dans les régions bilingues;
• la disponibilité de la formation dans les deux langues officielles.

Composition de l'effectif en tenant compte de la présence des collectivités des langues officielles du Canada

• Participation jugée satisfaisante par l'AGRHFPC (54,8 % d'anglophones et 45,2 % de francophones), compte tenu de la mission et de la situation géographique de nos bureaux
• Collaboration avec le Quebec Community Groups Network afin d'accroître la participation des anglophones au Québec (3,8 %)

Titulaires de postes bilingues répondant à ces exigences

• L'AGRHFPC considère que dans l'ensemble, la capacité est très satisfaisante (88,7 %).

Utilisation de la langue officielle choisie par les employés dans les régions bilingues

• Les constatations des vérificateurs laissent entendre que dans un certain nombre de secteurs, il faut accroître l'utilisation du français. On élabore actuellement une stratégie pour accroître le nombre de postes bilingues (redésignation) ainsi que le nombre de postes pour lesquels il faut atteindre le niveau C dans l'interaction orale.

Communication et services offerts au grand public dans les deux langues officielles

• On a institué, en 2003, des règles démographiques qui donnent à TPSGC de nouvelles obligations en ce qui concerne les services offerts au grand public pour un nombre considérable de bureaux du Ministère.
• L'AGRHFPC confirme que la capacité a augmenté.

Formation dans le domaine des langues officielles

• Financement central de 839 k$ pour la formation à temps partiel visant à perfectionner ou à conserver les compétences linguistiques.
• Financement central de 300 k$ pour la formation personnelle des employés dans les groupes de relève.
• Lettre d'appel diffusée pour intégrer la formation linguistique dans les plans de formation pour les besoins du perfectionnement professionnel.
• La longue liste d'employés (205) qui attendent de suivre, auprès de l'École de la fonction publique du Canada, la formation linguistique prévue dans la Loi continue de représenter un problème.

Personnes
7.6 Examen du rendement

(Ressources humaines)

Un processus d'évaluation du rendement qui est efficace, comme en font foi :

• les ententes sur le rendement qui :
  • comportent des résultats spécifiques et qui sont axées sur les résultats;
  • déterminent clairement les attentes en accord avec les priorités du greffier;
  • exigent une saine gestion des finances et des ressources humaines;
• un processus rigoureux d'évaluation du rendement (par exemple, qualité et répartition de la rémunération au rendement) et un suivi des RH.

• Le sous-ministre a fait parvenir à chacun des sous-ministres adjoints et des présidents-directeurs généraux des lettres-mandats faisant état des attentes pour l'exercice financier 2005-2006 et insistant sur l'importance des priorités du greffier du Conseil privé.
• Dans les lettres d'appels de tous les sous-ministres adjoints, on a demandé à toutes les directions générales de mettre sur pied des comités d'examen de la qualité pour s'assurer d'adopter des indicateurs établis d'après les résultats et pour veiller à ce que ces indicateurs soient appliqués aux échelons hiérarchiques appropriés dans chaque organisme. En 2006, on pourra prendre d'autres mesures pour s'assurer que ces indicateurs sont appliqués uniformément et rapidement.
• Un examen de la qualité de l'ébauche des accords avec les sous-ministres adjoints a permis d'améliorer la qualité de ces accords, mais a également entraîné certains retards dans le processus d'approbation.
• Le 17 mai 2005, le comité d'examen du Ministère, présidé par le sous-ministre, a tenu une réunion pour examiner la qualité et l'uniformité de l'application du Plan de gestion du rendement.
• En ce qui concerne la répartition des cotes de rendement dans le groupe de la direction, 15,8 % des 270 membres admissibles de ce groupe ont mérité des cotes supérieures; il s'agit du pourcentage le plus faible depuis le lancement du Plan de gestion du rendement en 1998-1999. (72,7 % ont respecté toutes les exigences; 7,3 % ont respecté la plupart des exigences; et 1,2 % n'ont pas répondu aux attentes.)

Personnes
7.7 État de préparation aux fins de la mise en oeuvre de la LMFP

(Ressources humaines)

La nouvelle législation et les nouvelles délégations de pouvoirs, politiques et procédures sont instaurées, comme en font foi :

• les relations de travail axées sur la collaboration;
• la formation, les trousses à outils, les guides et les autres mesures de soutien mis à la disposition des gestionnaires et des professionnels des RH;
• les besoins actuels et futurs recensés menant à leur utilisation dans des critères de dotation précis;
• les politiques, procédures et mécanismes de surveillance internes servant à garantir la mise en oeuvre cohérente et équitable de la nouvelle loi.

Relations de travail en collaboration

• Solide cadre de consultation patronale-syndicale
• On a établi, avec le SSG (AFPC), un nouveau mandat pour la consultation.
• On a présenté, aux équipes de direction du Ministère, de l'information sur les changements apportés à la LRTFP.
• Environ 700 gestionnaires ont participé aux séances à jour de formation, de sensibilisation ou d'information sur les relations de travail.
• Tous les spécialistes des relations de travail ont suivi une formation.
• On a élaboré, en collaboration avec les syndicats, le Système de gestion informelle des conflits (SGIC) du Ministère.
• On a présenté une formation sur le SGIC à plus de 300 gestionnaires partout au Canada.
• Avant le 1er avril 2005, on a mis sur pied le Bureau de la gestion des conflits en milieu de travail (BGCT).
• Le BGCT assure des services de médiation, qui donnent de bons résultats.

Rapport sur la situation de la mise en oeuvre de la LRTFP et de la LGFP

• On a présenté ce rapport à l'AGRHFPC au début de septembre 2005.
• L'AGRHFPC ne l'a pas encore analysé.
• Selon le Ministère, la mise en oeuvre est fructueuse.

On offre aux gestionnaires et aux professionnels de la gestion des ressources humaines une formation, des trousses d'outils, des guides et d'autres formes de soutien pour l'application de la LEFP.

• On a mis à jour la formation qui s'adresse aux gestionnaires titulaires de pouvoirs sous-délégués et aux membres de la direction à l'heure actuelle et qui doit commencer en novembre 2005.
• On élabore actuellement la formation qui s'adresse aux nouveaux gestionnaires titulaires de pouvoirs sous-délégués et aux nouveaux membres de la direction.
• On prévoit de regrouper, pour les professionnels de la dotation dans la gestion des ressources humaines, des activités de formation de la CFP, de l'EFPC et de TPSGC.
• On élabore actuellement des guides et des outils.

On a défini les besoins actuels et projetés, ce qui permettra d'établir des critères clairs pour la dotation.

• On a défini les besoins actuels et projetés du Ministère dans le Bilan social et dans le plan de gestion des ressources humaines du Ministère.
• Les directions générales élaborent actuellement des plans de gestion des ressources humaines qui feront état de leurs besoins actuels et projetés.

Politiques, procédures et surveillance internes pour veiller à appliquer, uniformément et équitablement, la nouvelle Loi.

• Rédaction de l'ébauche des politiques ministérielles obligatoires : on tient actuellement une consultation avec les professionnels de la gestion des ressources humaines, les gestionnaires et les syndicats.
• On élabore actuellement des procédures.
• On rédige l'ébauche du cadre de surveillance pour la consultation.
• On met à jour et on soumet à des essais le SGRH.
• On est prêt à répondre aux exigences minimums de la CFP pour ce qui est des rapports.
• On procède actuellement à l'examen de l'ébauche des mesures du CRGD (ébauche que la CFP a transmise le 30 septembre 2005).

Rapport sur la préparation de l'application de la LEFP

• Rapport présenté à la CFP à la mi-septembre 2005.
• TPSGC a ensuite participé à une réunion avec le conseiller de la CFP.
• Le niveau de préparation de TPSGC est comparable à celui des autres grands ministères.
• La plupart des travaux sont en cours, mais ne sont pas terminés.
• Les éléments essentiels devraient être prêts pour l'entrée en vigueur de la nouvelle Loi.
• On attend toujours certaines directives importantes de la CFP, par exemple en ce qui concerne les règlements et les indicateurs finaux du CRGD.

Gérance
8.1 Biens immobiliers

(Secteur de la santé, de la protection, de la sécurité, des urgences et de l'administration)

(Direction générale des services d'infotechnologie)

(Direction générale des biens immobiliers)

Une planification efficace des investissements en biens immobiliers, comme en font foi :

• une information satisfaisante sur l'état et l'utilisation des immobilisations à l'appui de la planification des investissements;
• un plan à long terme qui intègre tous les types d'immobilisations (immobilier, matériel, GI-TI);
• un lien clair entre les immobilisations et la prestation des programmes.

• La Politique ministérielle sur la gestion des biens est tributaire de quatre secteurs essentiels, à savoir le Secteur des finances, la Direction générale des services d'infotechnologie (DGSIT), le Secteur de la gestion du matériel et la Direction générale des biens immobiliers (DGBI).
• Le Secteur de la gestion du matériel gère le système ministériel de gestion des biens (grand livre auxiliaire pour le financement des biens immobiliers dans le SFMC) et enregistre toutes les données nécessaires transmises par les ministères gardiens de biens et plus particulièrement les données provenant des systèmes de gestion des biens de la DGSIT et de la DGBI.
• Avec le Secteur de la gestion du matériel, le Comité consultatif en gestion des biens de la technologie de l'information (CCGBTI) de la DGSIT exerce une fonction de surveillance dans son rôle de gestionnaire des biens du Ministère, en gérant les biens de TI pour l'ensemble de TPSGC. La DGBI planifie et gère le portefeuille d'immeubles à bureaux du Ministère et les autres avoirs immobiliers fédéraux conformément aux politiques du CT, dans le cadre de son système de gestion des biens immobiliers. Le Secteur de la gestion du matériel gère le parc automobile de TPSGC conformément aux normes en vigueur dans le secteur privé pour ce qui est du cycle de la durée utile.
• Dans le cadre des activités existantes de planification des opérations, il faut valider les besoins relatifs aux biens dans la réalisation du programme; on exerce continuellement une surveillance à cet égard.

Technologie de l'information

• On a lancé une initiative complète de gestion des biens de TI afin de réduire le coût total de la propriété et de mieux contrôler la gestion du cycle de la durée utile (à partir des demandes de service jusqu'à l'aliénation) des principaux biens de TI, par exemple les postes de travail, les logiciels et les périphériques. Cette initiative a donné lieu à la création d'un centre d'expertise, auquel certains autres ministères font appel à l'heure actuelle pour mettre en oeuvre des services de gestion des biens en prévision de leur sélection pour les nouveaux services partagés qui seront offerts (par exemple, Santé Canada et le MDN).
• Le Secteur des services et des opérations de télécommunications et d'informatique (SSOTI) continue d'améliorer les processus de gestion des biens, ce qui permettra d'élaborer des plans quinquennaux pour les infrastructures et les immobilisations. À l'automne 2004, le SSOTI a produit un plan quinquennal d'infrastructures. On est en train de réactualiser ce plan d'après les méthodes adoptées pour l'architecture de l'entreprise et les stratégies pour les services de TI et les services communs et partagés. TPSGC continue de devoir composer avec les pressions de financement en ce qui concerne le plan des infrastructures et des immobilisations. À l'heure actuelle, la DGSIT travaille en collaboration avec l'agent principal des finances pour proposer et définir l'origine du financement de cette initiative.
• Le SSOTI a pu réduire les coûts du matériel et des logiciels en regroupant la charge de travail. Il a négocié très vigoureusement les contrats avec les fournisseurs de logiciels indépendants (FLI). En raison de l'accroissement récent de la charge de travail de TPSGC et des autres ministères (AM), le SSOTI a renégocié les accords de licences d'entreprises (ALE) avec certains de ses principaux FLI, ce qui permet d'économiser des millions de dollars par an. Le SSOTI se sert de demandes de propositions et de demandes de rabais sur volume pour établir des contrats permettant de réactualiser les infrastructures à un coût optimal.

Biens immobiliers

• La DGBI continue de tenir une base d'information adéquate et à jour sur l'état et l'utilisation de ses immobilisations afin de pouvoir planifier efficacement les investissements. La Stratégie d'investissement nationale (SIN), qui constitue le cadre dans lequel la DGBI prend ses décisions d'investissement dans les biens immobiliers, définit un processus de planification et d'investissement pour tous les biens immobiliers placés sous la garde de TPSGC. Chaque année, on surveille l'état des biens immobiliers dans les rapports qui permettent d'établir le plan de réparation (plan de gestion des immeubles) pour chaque bien immobilier. Du point de vue de la planification, ces rapports servent de point de départ pour les plans de gestion des biens immobiliers (PGBI), que l'on produit tous les cinq ans pour chacun des biens immobiliers. Puis, on se sert des PGBI pour produire les stratégies d'investissement locales (SIL) pour une trentaine d'agglomérations dans l'ensemble du pays. Les gestionnaires de portefeuille examinent chaque année ces SIL, que l'on prépare pour un cycle de cinq ans. Le prochain Plan national du portefeuille (PNP), qui devrait être établi en octobre 2005, donnera, pour l'ensemble du pays, un aperçu des investissements consacrés par la DGBI à ses immobilisations.
• La DGBI prévoit que le prochain rapport du BVG sur le chapitre 8 (qui sera publié à la fin d'octobre 2005) comprendra des commentaires sur le processus de planification des immobilisations, aussi bien au SCT qu'à TPSGC. La vérificatrice générale a fait savoir qu'elle appuyait le PNP.
• Il existe des liens évidents entre la gestion des biens et la réalisation des programmes. Dans son programme immobilier, TPSGC gère les biens pour répondre à la demande de locaux à bureaux. Les biens immobiliers dont on n'a plus besoin sont déclarés excédentaires. Le taux de vacance de TPSGC est faible par rapport à celui du secteur privé. TPSGC doit supporter les locaux vacants pendant la recapitalisation des biens (rénovation) ou à court terme afin de répondre à la demande imprévue et nouvelle.
• La DGBI procède actuellement à une étude externe des biens immobiliers afin de connaître les meilleures méthodes à adopter pour gérer notre portefeuille de biens immobiliers, en examinant stratégiquement la rentabilité de la propriété et de la location à bail des biens immobiliers pour la gestion des locaux des ministères fédéraux. On s'inspirera des résultats de cette étude pour améliorer la méthodologie d'investissement de la DGBI afin de résoudre les difficultés comme le déficit de financement lié à la recapitalisation des biens.

Gérance
8.2 Analyse financière

(Direction générale des finances)

Analyse financière rigoureuse, comme en font foi :

• les prévisions de fin d'exercice et les rapports sur les écarts fréquents et exacts (plus spécialement au milieu de l'exercice) témoignant de la véritable situation financière de l'organisation;
• les analyses des secteurs à risque élevé en rapport avec les niveaux de référence par activité de programme et les principales approbations de financement (réelles et prévues), y compris les pressions de financement prévues et les tendances en matière de report de fonds;
• un bilan raisonnable pour les fonds reportés et périmés.

• Dans le Rapport de gestion du Ministère, qu'on produira chaque mois à partir d'avril 2006 et que le Comité de contrôle et de gestion financière examinera, on fera état des prévisions et des écarts à la fin de l'exercice financier.
• Pour la troisième semaine d'octobre 2005, on prévoit un examen semestriel qui permettra de faire le point sur la situation financière exacte des directions générales et de réaffecter le financement aux priorités absolues du Ministère.
• D'avril à juin 2005, on a surveillé chaque jour la situation de la trésorerie, en prévision du report de la totalité des crédits. On exerce la même surveillance à l'automne 2005, en raison des élections fédérales qui pourraient être déclenchées et qui pourraient nuire au processus d'établissement des budgets supplémentaires de dépenses.
• Dans le cadre du travail de MJANR de 2006-2007, on a déposé d'importantes demandes de réaménagement du financement (132 M$) afin de maximiser l'utilisation du financement disponible dans les différents exercices financiers.
• On a effectué un examen afin d'établir la comptabilité par activités détaillée pour permettre à la direction de prendre des décisions, par exemple dans la réaffectation des ressources financières.
• Dans le crédit de fonctionnement régulier de TPSGC, les fonds inutilisés représentent en moyenne moins de 4 % du financement budgétisé pour les trois derniers exercices financiers. On a fait état de fonds inutilisés importants pour l'affectation à but spécial (ABS) et pour le crédit des immobilisations au cours de la même période.

Gérance
8.3 Information et gestion de la TI

(Direction générale des services d'infotechnologie)

Une vision et une stratégie de la GI-TI à l'appui de la stratégie administrative de l'organisation et des orientations pangouver -nementales, comme en font foi :

• une structure de gouvernance qui inclut la représentation des programmes et qui est efficace pour ce qui est de classer en priorités les placements et les ressources de GI-TI;
• des projets s'appuyant sur la GI-TI qui ont une gouvernance efficace et qui sont bien exécutés;
• une stratégie et des plans approuvés qui témoignent d'une approche d'entreprise du GdC à l'égard des services communs de TI;
• la mise en oeuvre de la stratégie relative à la Politique sur la gestion des renseignements détenus par le gouvernement fondée sur une évaluation de la capacité de GI;
• des mesures intégrées de protection de la vie privée et de sécurité.

Structure de régie

• Bien qu'on revoie actuellement la structure de régie afin d'adopter les principes de responsabilisation et de propriété conjointe, entre autres, cet examen a déjà permis d'harmoniser de nombreuses initiatives horizontales et de recenser les occasions de partage et d'économies sur les coûts, grâce à la mobilisation énergique du Conseil des affaires des services informatiques (CASI) et du Comité de gestion de la TI (CGTI).

Projets de GI-TI

• L'an dernier, la Direction générale des approvis -ionnements a appliqué une méthode de gestion du rapport qualité-prix, que l'on adopte ou adapte à l'heure actuelle pour la Direction générale des biens immobiliers également. On a consigné par écrit le processus de réutilisation à TPSGC et on partage les compétences.
• La DDPI de TPSGC fait désormais partie intégrante du processus d'évaluation pour les propositions d'investissement liées à la GI-TI pour le financement des investissements à même la réserve du sous-ministre.

Stratégie et plans approuvés

• En 2004-2005, on a élaboré une stratégie et un cadre stratégique de GI-TI intégrés pour l'ensemble du Ministère. On a institué ce cadre en faisant appel à une méthode déterminée par les opérations et qui consiste à mobiliser toutes les directions générales et tous les organismes de TPSGC pour s'assurer que cette méthode s'harmonise avec les besoins et les priorités des secteurs d'activité et qu'elle permet d'y répondre.
• On a ensuite élaboré une feuille de route pratique de GI-TI pour matérialiser le cadre stratégique. Parce que ce cadre est axé sur les opérations, qu'il est établi d'après les résultats et qu'il est lié aux impératifs ministériels existants, il s'étend à l'ensemble de TPSGC et permet désormais d'harmoniser les initiatives qui étaient distinctes auparavant.

Mise en oeuvre de la stratégie pour la Politique sur la GIG

• À l'été 2004, on a procédé à une vérification de la capacité en GI. Les directions générales ont adopté des stratégies précises de GI pour renforcer leur capacité dans ce domaine. Elles ont regroupé ces stratégies, qui ont permis d'établir la partie consacrée à la GI dans la feuille de route de GI-TI, en donnant la priorité à la régie de la GI et au programme de GI pour les activités éventuelles de planification, d'établissement de rapports et de mise en oeuvre (notamment l'harmonisation accrue des initiatives) et pour l'analyse de rentabilisation du SGDDI.
• TPSGC a consacré un financement considérable aux activités d'épuration des dossiers et à la mise à niveau des outils pour les utilisateurs existants.
• TPSGC a élaboré et se prépare actuellement à mettre en oeuvre un plan de classement ministériel qu'il considère comme un élément essentiel des progrès à accomplir dans l'application de la Politique sur la GIG, ainsi que de l'ensemble des politiques, des normes et des lignes directrices du GC qui ont une incidence sur l'information.

Mesures intégrées de protection des renseignements personnels et de sécurité

• On procède actuellement, à la DGSIT, à une initiative de transformation visant à mettre en place des fonctions organisationnelles nouvelles et améliorées pour que cette direction générale devienne un centre d'expertise dans la gestion et la réalisation des services partagés de TI dans l'ensemble du gouvernement.
• Dans le cadre de cette initiative, on met actuellement sur pied le Bureau de gestion de projets au sein de la DGSIT afin d'optimiser et d'harmoniser les pratiques et les normes de gestion de projets dans l'élaboration et la réalisation des services de GI-TI, notamment les pratiques actuelles de gestion de projets en ce qui a trait aux évaluations relatives aux incidences sur la protection des renseignements personnels et sur la sécurité.

Gérance
8.4 Fonction de vérification interne

(Direction générale de la vérification et de l'évaluation)

Une fonction de vérification interne efficace est en place, comme le montrent :

• une infrastructure appropriée pour s'acquitter efficacement des responsabilités de vérification interne, décrite dans la politique de vérification interne (structure de gouvernance et niveau voulu de ressources);
• un plan de vérification fondé sur les risques;
• la présentation au SCT pour suivi de tous les rapports, y compris les rapports provisoires.

Infrastructures

• Octobre 2005 : on a scindé en deux organismes différents la fonction de vérification et la fonction d'expertise-conseil de Conseils et Vérification Canada; la fonction de vérification continue de constituer un OSS distinct.
• Novembre 2004 : le BVG a évalué la fonction de vérification interne de TPSGC, qui respecte les normes de vérification interne.
• En février 2005, on a commencé à restructurer le Comité de vérification, de certification et d'éthique (CVCE) de TPSGC.
• En novembre 2004, on a commencé à restructurer le cycle de la durée utile de la vérification.
• Projets de vérification auxquels on a attribué des priorités dans le plan de vérification approuvé : on a approuvé la mise en oeuvre de 36 projets; 14 projets de vérification n'ont pas été réalisés, faute de financement. (L'investissement consacré à la vérification interne a diminué considérablement au cours des six dernières années.)

Plan de gestion d'après les risques

• On a fait appel à un processus consultatif de gestion d'après les risques pour élaborer le plan pluriannuel de vérification pour la période de 2005-2006 à 2007-2008.
• Le 25 janvier 2005, on a présenté au CVCE le plan d'affaires de la vérification interne pour 2005-2006, 2006-2007 et 2007-2008, pour discussion; ce plan a été approuvé par le CVCE à sa réunion du 7 avril 2005.

Rapports de vérification

• Tous les rapports finaux de vérification interne et de certification sont transmis au SCT (environ deux mois après avoir été déposés auprès du CVCE). Les rapports de vérification de l'expertise-conseil ne sont pas présentés au SCT.
• On présente périodiquement au SCT les rapports d'avancement sur la mise en oeuvre du plan de vérification interne.

Gérance
8.5 Gestion des paiements de transfert

(Direction générale des biens immobiliers)

(Direction générale de la vérification et de l'évaluation)

Une gestion efficace du programme de paiements de transfert, comme en font foi :

• le renouvellement en temps opportun des programmes de paiements de transfert;
• les plans ministériels de vérification interne comprennent une disposition aux fins de l'examen des politiques, pratiques et mécanismes de contrôle interne des programmes de paiements de transfert;
• la vérification et le suivi périodique des programmes de paiements de transfert.

• Les projets potentiels de paiement de transfert (parc du port de Trois-Rivières et trois barrages de la Rivière des Outaouais (Laniel, Kipawa et Des Quinze)) devraient normalement être présentés au SCT avant le 5 décembre 2005.

Gérance
8.6 Gestion du matériel

(Secteur de la santé, de la protection, de la sécurité, des urgences et de l'administration)

Un cadre de gestion du matériel adéquat mis en place, comme en font foi :

• des obligations de rendre compte claires et conformes à la capacité de l'organisation;
• de l'information fiable sur le cycle de vie, le coût et le rendement à l'appui du processus décisionnel.

• Il existe un cadre adéquat de gestion du matériel, qui est constitué d'infrastructures, de politiques et de systèmes, et qui prévoit des alliances avec les responsables du SMGF du Ministère et ses directions générales chargées de la réalisation de ses programmes.
• Le Système de gestion des biens liés à la technologie de l'information de la DGSIT, le grand livre auxiliaire de la gestion des biens de la DGM (SIGBM/SFMC) et le Système de gestion des biens immobiliers de la DGBI renferment toutes les données de base nécessaires pour permettre de réaliser les programmes.

Gérance
8.7 Gestion des approvis -ionnements et des marchés

(Direction générale des approvi -sionnements)

(Secteur de la santé, de la protection, de la sécurité, des urgences et de l'administration)

Une approche axée sur le risque à l'égard de la gestion des approvisionnements et des marchés, comme en font foi :

• un régime clair de délégation des pouvoirs lié aux connaissances et aux capacités;
• le respect bien établi de la délégation de pouvoirs en matière de marchés et des conditions définies dans la politique du Conseil du Trésor;
• la supervision explicite, le contrôle et l'examen continu de la fonction et des processus des acquisitions et des marchés (par exemple, Comité d'examen des contrats, qualité des données sur les marchés, présentation rapide des données sur les marchés de plus de 10 000 $, mise en oeuvre des recommandations découlant des vérifications, lorsqu'il y a lieu, etc.);
• les méthodes d'acquisition, qui révèlent la façon la plus efficace sur le plan des coûts de mener le processus de bout en bout.

Rôle de TPSGC à titre d'organisme de services communs

Dans l'ensemble, nous avons accompli des progrès solides dans la transformation de la fonction d'achat, tout en renforçant notre approche dans les opérations d'achat courantes, ainsi que dans la gestion des contrats.

Délégation des pouvoirs

• La Direction générale des approvi -sionnements (DGA) travaille en collaboration avec la Direction générale de la comptabilité, de la gestion bancaire et de la rémunération (DGCGBR) pour finaliser les révisions à apporter aux pouvoirs contractuels dans l'instrument de délégation. Le ministre devrait confirmer ces pouvoirs avant la fin de décembre 2005.
• On a remis à chaque agent des achats un instrument de délégation des pouvoirs de signature (barème 3), dans lequel on y délègue, expressément pour son poste, les pouvoirs d'attribution de contrats. On examine et on met à jour continuellement les pouvoirs délégués aux titulaires de certains postes organisationnels, pour veiller à respecter les pouvoirs contractuels délégués et les conditions afférentes.

Encadrement, surveillance et examen continu

• Notre Division des risques contractuels et du contrôle de la qualité permet d'appliquer une approche rigoureuse dans la gestion des risques et dans le contrôle de la qualité.
• Nous sommes également en train de mettre en oeuvre un nouveau modèle opérationnel, qui est déterminé par une série d'examens majeurs.
• Nous avons lancé un avis de politique sur l'autorisation des tâches, pour préciser les différents rôles et les différentes responsabilités, ainsi que les impératifs d'encadrement.
• Nous diffusons à intervalles réguliers, sur le site Internet de TPSGC, l'information sur les contrats de plus de 10 k$, conformément aux directives de l'organisme central.
• Nous avons procédé à l'examen de tous les contrats attribués entre juillet 2004 et juin 2005 pour des services de publicité et de recherche sur l'opinion publique (SPROP) afin de confirmer par écrit que l'on respecte ou non les règles, les règlements et les politiques de TPSGC dans l'attribution des contrats. Nous avons fait état des résultats de cet examen pour les neuf premiers mois de l'exercice dans un rapport qui a été déposé auprès du directeur de la DPM pour suite à donner.
• Nous avons mis en oeuvre, dans l'ensemble de la Direction générale et dans les régions, le Système automatisé de suivi des activités et d'avertissements (SASEA) pour veiller à ce qu'on soit plus attentif aux principales activités contractuelles et pour renforcer la fonction d'attribution des contrats.

Processus économique de bout en bout

• En mettant en oeuvre le nouveau modèle opérationnel et en continuant de réaliser d'autres initiatives dans la réforme des achats, nous continuerons d'adopter des processus plus efficaces et stratégiques, en tenant compte de tous les facteurs de coûts.
• Nous avons mis sur pied la Division d'achats rapides pour traiter des transactions dont la valeur est faible (25 k$), afin d'accroître l'efficience et l'efficacité des opérations d'achat dont la valeur est faible.
• Nous avons mis en oeuvre un certain nombre de mesures en ce qui a trait aux offres à commandes (OC).
  • Nous avons lancé l'Index des offres à commandes et décidé de rendre obligatoire le recours aux offres à commandes pour dix catégories de biens et de services depuis le 1er avril 2005.
  • Nous avons contrôlé les prix des offres à commandes existantes dans les catégories obligatoires; les premiers résultats de ce contrôle montrent qu'en général, mais non dans tous les cas, on profite du meilleur rapport qualité-prix.
  • Nous avons demandé aux équipes responsables de la gestion des biens et des services d'examiner les OC. Ces examens se poursuivent.
  • Dans la plupart des catégories obligatoires, nous devrions mettre en place de nouvelles OC au cours du prochain exercice financier.
  • Nous avons mis sur pied la nouvelle Direction des offres à commandes pour améliorer le processus, les politiques et les prix des OC, de même que pour permettre de faire un suivi des économies réalisées.
  • Le SMA de la Direction générale des approvi -sionnements a donné son approbation de principe au Cadre de gestion des biens et des services.
  • Nous avons mis sur pied sept (7) conseils de gestion des biens et des services et quatorze (14) équipes responsables de la gestion des biens et des services afin de surveiller les achats dans l'ensemble du gouvernement pour veiller à gérer efficacement les opérations d'achat. Nous continuons d'accomplir des progrès à ce titre.
  • Nous sommes en train d'intégrer, dans les activités des conseils de gestion des biens et des services, des examens portant sur les méthodes d'approvi- sionnement.
  • Dans l'ébauche du premier rapport trimestriel sur le rendement, on estime à 14,77 M$ la réduction du coût des biens et des services et à 644 k$ les économies administratives.
  • TPSGC a lancé le Bureau des petites et moyennes entreprises, qui aidera les entreprises à connaître les marchés créneaux, qui surveillera tous les plans d'achat de plus de 10 M$ pour s'assurer qu'on tient compte des besoins de ces entreprises et pour conseiller le personnel des achats sur les plans d'impartition, de même que pour veiller, dans les cas opportuns, à ce que les petites entreprises participent aux grands projets de l'État.
  • On a nommé un conseiller spécial du sous-ministre dans le secteur de la transformation des opérations d'acquisition pour mener les opérations d'approvi- sionnement du gouvernement fédéral, qui représentent 13 milliards de dollars par an, afin d'adopter la meilleure approche d'optimisation des ressources financières pour répondre aux besoins du gouvernement du Canada dans le domaine des achats.

Fonction interne d'attribution des contrats

• On délègue des pouvoirs ministériels à des niveaux génériques et des pouvoirs supérieurs aux spécialistes de la Gestion du matériel. On offre continuellement des activités de formation pour s'assurer que les employés comprennent les pouvoirs qui leur sont délégués.
• On examine et on modifie ou élabore, à l'heure actuelle, des politiques internes pour s'assurer que les instructions sont claires.
• On met en place, dans l'ensemble de TPSGC, un outil général d'achat. À partir du 3 janvier 2006, cet outil sera obligatoire. Il permettra de normaliser les processus dans l'ensemble du Ministère et constituera, pour TPSGC, un répertoire central de toutes les données sur les opérations d'achat. On consulte actuellement les données réunies dans le cadre de la divulgation des contrats de plus de 10 k$ pour connaître les domaines de préoccupations en ce qui a trait aux pouvoirs délégués.
• On fait la promotion des cartes d'achat pour les transactions dont la valeur est faible, puisqu'il s'agit d'un outil économique d'achat.
• À TPSGC, il faut obligatoirement, le cas échéant, passer des commandes subséquentes dans le cadre des offres à commandes pour tous les biens et services.

Gérance
8.8 Gestion de projets

(Direction générale des biens immobiliers)

(Direction générale des services d'infotechnologie)

Une approche axée sur le risque à l'égard de la gestion des projets, comme en font foi :

• le plan d'immobilisations à long terme ou un document de planification à jour, intégré et réalisable (lié aux priorités clés de l'organisation) qui est mis en oeuvre;
• le cadre de responsabilisation explicite à l'égard de la gestion des projets qui tient compte du processus décisionnel, de la supervision, de la surveillance efficace et de l'examen permanent;
• les projets dotés de ressources adéquates (par exemple, capacité de gestion des projets et hauts fonctionnaires ayant reçu une formation adéquate);
• la conformité manifeste avec les exigences d'approbation déléguées des projets et les conditions imposées par le Conseil du Trésor.

Biens Immobilier

• TPSGC se présentera de nouveau devant les ministres du CT à l'automne afin d'expliquer l'approche adoptée pour améliorer la planification et la gestion des projets. Dans la proposition qui sera déposée, il sera question des améliorations internes, par exemple le Système national de gestion de projets et une approche pangouvernementale, auxquels le SCT devra collaborer.
• La DGBI a désigné un responsable à contacter pour les mesures complémentaires à prendre en ce qui concerne les présentations.
• La DGBI a également désigné un BPR pour les mesures complémentaires à prendre pour respecter les conditions du CT.
• On continue d'harmoniser les projets avec les priorités ministérielles grâce à une série de documents de planification intégrée, dont les plans de gestion des biens immobiliers (PGBI), les stratégies d'investissement locales (SIL), les stratégies d'investissement régionales (SIR) et le Plan national du portefeuille (PNP) qui sera adopté; ces travaux devraient être achevés en octobre 2005. Chaque projet et chaque contrat font également l'objet d'un plan de gestion des risques, qui est renforcé grâce au nouveau Système national de gestion de projets (SNGP). TPSGC a également adopté l'ébauche d'une stratégie pour la gestion des locaux dans le Secteur de la capitale nationale (SCN). La DGBI vise à terminer cette stratégie et à obtenir l'approbation du SCT à l'hiver 2005-2006.
• La capacité des chefs de projet et des gestionnaires de projet dans le SCN constitue un problème. On a mis en place des stratégies à court terme pour s'assurer qu'on affecte aux projets prioritaires des ressources suffisantes et qu'on réalise les opérations de dotation nécessaires pour corriger le manque de capacité.
• Le Système national de gestion de projets (SNGP) est le cadre à appliquer pour respecter l'ensemble des politiques, des conditions et des exigences du CT. Ce cadre de gestion de projets comprend des règles opérationnelles pour la gestion et le compte rendu des projets. La mise en place du SNGP est prévue pour janvier 2006; on devrait instituer la politique sur le SNGP d'ici au 1er avril 2006. La formation des gestionnaires de projet doit commencer en février 2006.
• On a élaboré un plan d'action pour améliorer la surveillance et le compte rendu des projets de plus de 1 M$. En outre, dans le cadre de l'initiative du sous-ministre pour le tableau de bord de la haute direction, nous sommes en train de mettre au point le rapport trimestriel existant du SMA de la DGBI et le rapport mensuel de la Direction pour le rendement des projets.
• Nous avons mis sur pied le Groupe de travail sur la prévisibilité des coûts (GTPC), dans le cadre d'un projet réalisé en collaboration par le secteur privé et le secteur public, pour étudier le problème des propositions accusant un écart de plus de 30 % par rapport au budget dans le cadre des projets. le GTPC finalisera ses recommandations d'ici mars 2006. Nous sommes en train d'examiner les incidences financières des projets récents de plus de 1 M$ afin de mettre au point les processus de gestion de projets.

Grands projets de l'État

• La régie et l'application de la Politique sur la gestion des grands projets de l'État continuent de représenter les deux secteurs auxquels il faut être attentif. Nous analysons actuellement les recommandations, qu'on portera à l'attention de la haute direction du Ministère.
• À court terme, nous insisterons sur l'application du Système national de gestion de projets pour améliorer la rigueur dans la réalisation des grands projets de l'État. Nous procédons à un examen de tous les projets pour nous assurer qu'il existe un protocole d'entente avec les principaux intervenants. Nous sommes en train de développer des outils pour soutenir le programme national des grands projets de l'État grâce à des activités appropriées d'établissement de rapports, de surveillance du rendement et d'assurance de la qualité.

Cité parlementaire

• TPSGC et les partenaires parlementaires ont signé, le 28 juillet 2005, le protocole d'entente précisant les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte individuels et collectifs.
• Le Mémoire au Cabinet dans lequel on recommande de remanier la VPLT de 2001 et dans lequel on demande d'examiner le programme a été déposé; le Cabinet l'a approuvé en mai 2005. Ce mémoire donne également à la Direction de la Cité parlementaire l'autorisation de réaliser les travaux de rénovation de l'édifice de l'Ouest et les travaux urgents de réparation de l'édifice de la Confédération et de l'édifice du Centre. En décembre 2006, on présentera au Cabinet, pour approbation, le texte révisé de la VPLT et des options pour la régie des travaux.
• En juin 2005, le Conseil du Trésor a approuvé la présentation de l'approbation préliminaire de projet pour le Programme de rénovation de l'édifice de l'Ouest, ce qui a permis de réaliser la phase 1 de ce programme. On déposera en deux parties, en février 2006 et à l'été 2006, d'autres présentations pour l'approbation définitive de projet de la phase 1.
• Le Comité d'examen de la cité parlementaire, qui se réunit à intervalles réguliers, assure, pour le Ministère, la surveillance des projets et des initiatives dans la Cité parlementaire. Ce comité apporte son concours et examine les plans de gestion des risques et les stratégies d'atténuation des risques, en plus d'examiner les progrès accomplis pour ce qui est des principaux résultats et la situation des finances et des ressources et de donner des conseils au SMA de la DGBI et au sous-ministre délégué.
• On a terminé l'examen de la gestion de la VPLT et du programme d'équipement et d'éléments de connectivité des édifices et constaté qu'ils sont conformes à la Loi sur la gestion des finances publiques, ainsi qu'aux politiques pertinentes du Conseil du Trésor et de TPSGC. On a aussi conclu que l'on respecte parfaitement les exigences de la Politique sur les projets d'immobilisations du Conseil du Trésor et que le programme d'EECE est géré sainement. On élabore actuellement un plan d'action pour se pencher sur les mesures correctives nécessaires, dont la plupart ont déjà été mises en oeuvre.

Services de l'information technologique

• Les bureaux de gestion de projet (BGP) au sein de la DGSIT adoptent une démarche de gestion de projet fondée sur les risques dans le cadre de tous les projets de produit, de service et d'infrastructure. Le présent cadre de responsabilisation et la rigueur méthodologique seront mis en valeur dans les projets de la DGSIT au moyen des méthodes, des processus et des éléments livrables du Cadre de gestion de cycle de la durée utile du service (CGCDS). Par l'entremise du CGCDS, les processus normalisés, les éléments livrables, la gouvernance, les rapports et les mécanismes d'accès permettent aux intervenants internes et externes de formuler des commentaires, d'assurer une surveillance et de participer au processus de prise de décisions.
• Par exemple, l'application du CGCDS sera obligatoire dans toutes les activités de gestion et d'élaboration de produit à l'appui des services orientés vers l'extérieur. Le CGCDS, assorti de méthodes et de processus normalisés, détermine la façon d'exécuter les fonctions suivantes dans le cadre d'un projet :
  • définition et approbation de produits et de services admissibles
  • élaboration et mise en oeuvre de nouveaux services et de l'infrastructure de soutien
  • mise en oeuvre chez le client
  • gestion et surveillance
• Le cadre de contrôle de la gestion établit un lien entre l'orientation stratégique et tactique fournie par la chaîne de gouvernance et l'atteinte de ces objectifs par l'équipe de programme. Le cadre englobe un ensemble de rôles, de comités et de processus de gestion qui assurent la surveillance et le contrôle opérationnels du programme. Il facilite la promulgation des objectifs et des décisions de gouvernance, la communication du rendement du programme et la transmission des enjeux aux paliers appropriés.
• La gouvernance du programme est assurée essentiellement par des comités de prise de décisions multiples de la DGSIT et de ses clients. Ces comités comprennent le Comité des opérations de la Direction générale (CODG), chargé du processus de décisions fondé sur les opérations et les projets, le Comité directeur de la transformation (CDT), qui supervise le projet de transformation de la DGSIT, et le Comité exécutif de la direction générale (CEDG), qui constitue le premier organe d'échange d'information et de gouvernance étendue de la DGSIT. La structure de gouvernance est actuellement revue en profondeur alors que la DGSIT se prépare à devenir l'organisation de services partagés de TI du gouvernement du Canada.
• En ce qui concerne la Voie de communication protégée, le Conseil d'examen de la Voie de communication protégée (CEVCP), le Conseil d'examen principal (CEP) et le Comité de gestion de l'harmonisation (CGH), lequel relève du CEP, sont les principaux comités. Ces comités de gestion assurent au moment opportun la gestion du changement ainsi que la résolution des risques et des enjeux, et constituent un filtre et un intermédiaire cohérent pour l'acheminement des risques et des enjeux aux paliers de résolution compétents. Les comités de gestion assument notamment les principales fonctions génériques suivantes :
  • Ils détiennent le pouvoir de prise de décisions en ce qui concerne les enjeux opérationnels et tactiques qui n'ont pas d'incidence sur la portée, le calendrier, les coûts ou les risques du programme (p. ex. les enjeux qui ne touchent pas les autorisations de tâche (TA) ou les risques au niveau du programme)
  • Ils agissent comme un filtre et recommandent les mesures et les enjeux devant être transmis au CGH
  • Ils jouent le rôle de commission des modifications et transmettent les questions au CGH
  • Ils prennent des décisions à propos des risques et les transmettent au CGH
• Le Bureau de gestion des projets de la Direction générale, par l'entremise du rapport mensuel sur les opérations et du tableau de bord des projets de la DGSIT (deux outils en cours d'élaboration), offrira à la haute direction une vision regroupée du rendement de la Direction générale par rapport aux projets des différents secteurs. Le tableau de bord des projets est un exemple qui illustre comment la DGSIT travaille afin d'améliorer les rapports ministériels sur le rendement. Le tableau de bord des projets est essentiel à la mise en oeuvre réussie de l'AAPet du CRG; il constitue également un mécanisme de rétroaction efficace pour l'établissement de rapports sur les projets. Le tableau de bord contient actuellement l'état de cinq éléments faisant l'objet de rapports :
  • État général des projets
  • Budget
  • Calendrier
  • Portée
  • Risques
• Au sein du Secteur de la gestion et de l'élaboration de produits, la méthode de surveillance des programmes du Cadre de gestion de cycle de la durée utile du service définit en bonne et due forme le processus d'établissement de rapports et les rapports ordinaires détaillés. Voici des exemples de rapports détaillés :
  • Jalons et feuille de route
  • Tableau de bord de la haute direction
  • Aperçu de la participation prévue des clients et échéanciers des programmes
  • Rendement opérationnel et financier et niveaux de service
  • Rapports sur les risques
• La DGSIT s'efforce d'affecter à ses projets importants du personnel de gestion de projet ayant reçu une formation sur le cadre, les méthodes, les techniques et les outils de gestion de projet appropriés utilisés à la DGSIT. La DGSIT peut puiser dans certains bassins existants pour obtenir des ressources en gestion de projet, y compris des gestionnaires de projet accrédités par le Project Management Institute et retenus au moyen de contrats attribués par voie concurrentielle, des fonctionnaires ayant reçu une formation officielle en matière de gestion de projet et des personnes en voie d'obtenir leur accréditation et qui gèrent des projets dans le cadre de leur formation.
• On établit actuellement le Bureau de gestion des projets de la Direction générale (BGPDG) à titre de centre d'expertise en matière de gestion de projet. Le BGPDG veillera à ce que des personnes compétentes en gestion de projet soient affectées aux projets de la Direction générale. Un projet de planification détaillée des ressources humaines stratégiques et tactiques est actuellement en cours au sein de la nouvelle organisation de la DGSIT; le recrutement continu et les plans d'apprentissage (de perfectionnement) personnels mettent fortement l'accent sur la formation en matière de gestion de projet. L'Institut (une organisation de la DGSIT offrant aux professionnels du gouvernement de la formation et du perfectionnement professionnel dans le domaine des technologies de l'information et des communications) élabore un programme de certificat professionnel en gestion de projet de TI, lequel sera reconnu par le Project Management Institute (PMI) et qui remplacera l'actuel Programme de gestion de projet de TI. Cette mesure devrait permettre de répondre aux exigences fonctionnelles du gouvernement du Canada.

Gérance
8.9 Qualité des soumissions au CT

(Politique et Planification ministérielles)

La qualité des présentations au CT, comme en font foi :

• les versions provisoires des présentations périodiquement passées au crible au moyen d'un mécanisme ministériel commun du contrôle de la qualité. Afin de garantir l'uniformité, la clarté et la concision;
• les volets financiers exacts, validés et complets;
• la fréquence à laquelle des conditions du CT sont imposées.

La Direction des services au Cabinet et des présentations au Conseil du Trésor de la Direction générale des services ministériels, des ressources humaines et des communications coordonne un processus de suivi et de surveillance des présentations. Les employés des Services ministériels, des Finances et des Services juridiques entretiennent en permanence des relations étroites afin d'examiner le contenu des présentations et d'assurer le contrôle de la qualité pendant l'élaboration de ces présentations.

Comparativement à l'année dernière, le Ministère a produit un volume extrêmement élevé de présentations en respectant un échéancier plus serré. Cette situation s'explique par un certain nombre de facteurs environnementaux, y compris l'incertitude liée au mandat du gouvernement minoritaire ainsi que les retombées financières des décisions du Comité d'examen des dépenses et des engagements pris dans le budget de 2005, lesquels étaient fondés sur un principe de rendement des investissements qui entrait en conflit avec l'absence de sources de financement pour les investissements initiaux nécessaires.

Il s'est révélé difficile d'engager le SCT dans certains cas où les sources de financement n'avaient pas été déterminées. Cette absence d'engagement a posé un défi dans le cadre de bon nombre de nos vastes initiatives essentielles. Parce que le budget de 2005 accordait des fonds considérables à des ministères comme le MDN, TPSGC a produit plus de présentations (environ 10 % de plus qu'à pareille date l'an dernier). Malgré le nombre de cas et la nature stratégique plus complexe des présentations elles-mêmes, nous avons observé un délai d'exécution cohérent.

La signature d'approbation de l'agent financier principal est nécessaire afin de garantir la précision, l'exhaustivité et le bien-fondé des volets financiers des présentations avant que ces dernières soient soumises à l'examen du sous-ministre et du ministre.

Les problèmes liés à la charge de travail du Secrétariat du Conseil du Trésor ont entraîné des retards dans les étapes de préparation et d'examen des préparations. Nous avons constaté que le SCT a fait preuve d'une diligence accrue dans l'exécution de son rôle de remise en question; cette situation et notre volonté d'obtenir des décisions libres de conditions ont préparé le terrain pour des périodes prolongées d'examen, de négociation et de révision. Nos efforts visent la formulation de recommandations claires par le SCT et la prise de décisions libres de conditions par le CT, mais les statistiques sur le nombre de décisions conditionnelles révèlent la difficulté d'atteindre cet objectif dans le contexte actuel.

Gérance
8.10 Immobilisations

(Direction générale des biens immobiliers)

Cadre de gestion immobilière mis en oeuvre pour respecter les obligations imposées par les politiques du CT sur les biens immobiliers, comme en font foi :

• une structure organisationnelle qui comprend des obligations de rendre compte claires et des pouvoirs délégués adéquats;
• des systèmes de soutien intégré;
• un cadre de gestion de l'information pour permettre de consulter des données complètes et exactes sur le parc immobilier.

• La DGBI a présenté, le 4 mai 2005 au Comité des opérations du Ministère, un nouveau modèle opérationnel proposé. Deux séances de concordance fonctionnelle ont eu lieu à l'été 2005. Une séance de planification et de définition de la vision s'est tenue dans la première semaine d'octobre 2005, pour permettre à la DGBI d'aller de l'avant dans l'application de ce modèle opérationnel.
• On a mis en place des systèmes de soutien intégré.
• La DGBI a mis sur pied un groupe stratégique de GI-TI pour s'assurer que les nouvelles initiatives s'intègrent avec l'ensemble actuel de systèmes. Elle a aussi mis en oeuvre un cadre de régie, dont le Comité directeur de gestion des politiques, de la planification et de la gestion de l'information et des connaissances pour examiner les politiques, la planification et les propositions de GI-GC.
• Dans la foulée de la stratégie de GI-TI établie en 2004-2005 pour la DGBI, on a décidé de mettre sur pied un cadre pour l'intégrité des données dans le cadre d'une initiative à réaliser après l'architecture de l'entreprise.
• Cette année, on a financé une initiative pour l'architecture de l'entreprise afin de préparer le terrain pour une stratégie visant à harmoniser les systèmes nationaux de la DGBI avec la vision des Prochaines étapes, dans le cadre du processus mis en oeuvre à l'heure actuelle à la Direction générale. L'architecture des opérations sera terminée d'ici mars 2006. Il s'agit de la première des quatre phases du programme d'architecture de l'entreprise.
• En 2005, on a lancé un projet visant à créer un répertoire unique d'immeubles. Cette initiative permettra d'éliminer, dans les systèmes nationaux de la DGBI, toutes les autres bases de données décrivant le répertoire des immeubles.
• En février 2005, TPSGC a certifié l'intégralité et l'exactitude des données qu'il dépose pour le Répertoire des biens immobiliers fédéraux.

Gérance
8.11 Conditions du Conseil du Trésor

(Politique et Planification ministérielles)

Conformité avec les conditions imposées par le CT, comme en font foi :

• la conformité en temps opportun;
• l'engagement adéquat auprès du SCT;
• les rapports pertinents.

Il s'agit sans conteste d'un domaine où TPSGC peut s'améliorer. Il s'est révélé difficile en 2005-2006 d'assurer la conformité en temps opportun en raison de certains facteurs, y compris l'évolution rapide de dossiers importants comme la vision et le plan à long terme pour la Cité parlementaire, le Marché en direct du gouvernement du Canada et l'Initiative des services de voyage partagés (laquelle a été transférée même si d'importantes conditions demeuraient irrésolues).

La charge de travail accrue liée au nombre de présentations a imposé de telles pressions sur les ressources du SCT que celles-ci ont de la difficulté à composer avec le volume de présentations, sans parler de l'engagement adéquat qu'elles devraient prendre pendant le processus.

Services axés sur les citoyens
9.1 Stratégie de prestation des services externes

(Direction générale des services d'information du gouvernement)

(Direction générale de l'intégration des services)

(Conseils et Vérification Canada)

Une stratégie de prestation des services externes axée sur le client qui permet de réaliser des gains d'efficience, de respecter les droits à la protection de la vie privée des clients, de refléter la vision d'entreprise des services du gouvernement et d'offrir une prestation efficace des services externes, comme en font foi :

• l'examen des principaux services au public pour réaliser des améliorations mesurables au chapitre de la mesure dans laquelle ils répondent aux besoins du client, de l'efficacité et de l'optimisation des ressources; les associations avec d'autres programmes, organisations ou administrations pour assurer une prestation des services plus axée sur le client ou plus rentable ou encore pour uniformiser les règles et règlements relatifs aux programmes (par exemple, des protocoles d'entente/accords sur les niveaux de service sont conclus lorsque les associations sont établies);
• la mesure de la rentabilité de la prestation par canal et la migration des clients vers des canaux à moindre coût, s'il y a lieu;
• la mesure de la satisfaction des clients de manière transparente (par exemple, rapports aux clients et au Parlement) et à l'aide de l'Outil de mesures communes et application des résultats pour orienter l'amélioration soutenue de la satisfaction des clients.

Stratégie dans le cadre des Prochaines étapes

L'initiative « Les prochaines étapes » est une stratégie panministérielle dont l'objectif évident consiste à réaliser des économies sur les coûts et des économies connexes dans trois secteurs essentiels.

• Rationalisation des achats : notre objectif consiste à économiser 2,5 milliards de dollars sur une période de cinq ans dans l'ensemble des opérations d'achat du gouvernement, en faisant fructifier notre pouvoir d'achat, en regroupant les biens et les services que nous achetons pour le gouvernement et en faisant appel à la technologie pour simplifier le processus d'achat. Dans la réalisation de cet objectif, TPSGC réduira de 50 % le délai qu'il faut compter pour acheter les biens et les services et diminuera de 10 % ses frais d'achat internes.
• Examen des économies dans la gestion des biens immobiliers : nous visons à réaliser des économies de 925 millions de dollars sur les coûts sur une période de cinq ans dans ce domaine, en améliorant la gestion de notre portefeuille et l'application de normes pour l'aménagement des locaux à bureaux. Nous atteindrons cet objectif sans réduire la présence du gouvernement du Canada dans les régions et dans les collectivités et en respectant notre engagement envers l'excellence environnementale.
• Concrétisation du potentiel de la technologie de l'information : le « programme des services partagés de TI » de TPSGC s'inscrit dans le cadre de l'initiative globale du gouvernement pour la réalisation des services d'infrastructures de TI de manière plus concertée et plus économique. Ce programme s'inspire de principes voulant qu'une approche pangouver -nementale concertée dans la gestion des services de TI permettra de produire plus rapidement des résultats à la fois meilleurs et plus rentables pour les clients et les contribuables. La pièce maîtresse de l'infrastructure de TI du gouvernement est une technologie habilitante essentielle, soit la Voie de communication protégée. L'infrastructure de la Voie de communication protégée constitue la cheville ouvrière qui permettra d'améliorer l'efficience, la sécurité et la protection des renseignements personnels, dans les opérations internes et externes, tout en respectant des normes communes dans l'ensemble du gouvernement.

Services offerts au grand public

Dans la décision qu'il a adoptée le 16 mai 2005, le Conseil du Trésor a demandé de coordonner les services externes de la DGSIG de TPSGC avec l'initiative de Service Canada du GC; par la suite, dans un décret adopté le 12 septembre 2005, on a confié à RHDCC-Service Canada la responsabilité des programmes d'accès public de TPSGC.

Programme d'expositions du gouvernement du Canada

• Nous avons continué de tenir des sondages auprès des visiteurs; il s'agit du principal outil auquel nous faisons appel pour mesurer la satisfaction des clients.
• Nous avons adopté de nouvelles méthodes et de nouvelles questions pour corriger les lacunes dans les données existantes et dans les sondages antérieurs.
• Dans un sondage quantitatif complémentaire réalisé en 2004, nous avons examiné des questions qui débordent le cadre de la satisfaction des visiteurs.
• Les sondages apportent des données valables sur les tendances pour ce qui est de la satisfaction des visiteurs.
• Dans l'évaluation indépendante du programme effectuée en 2005, on a conclu que les sondages sur la satisfaction des visiteurs apportent des données statistiquement fiables, compte tenu de la taille de l'échantillon et de l'analyse globale portant sur ces données.

Programmes d'accès public

• On continue de respecter les droits des clients pour ce qui est de la protection des renseignements personnels en procédant à des évaluations des incidences sur la protection des renseignements personnels pour le 1 800 O-Canada, Publiservice et le Site du Canada.
• Nous continuons de collaborer avec d'autres gouvernements (par exemple, ceux du Royaume-Uni, de la France et des Pays-Bas) pour échanger les leçons apprises et les idées innovantes afin d'améliorer les services et les modalités de prestation des services.
• Le gouvernement du Canada continue d'être un des chefs de file dans la prestation des services axée sur la clientèle (rapport d'Accenture sur l'analyse comparative des gouvernements) pour la cinquième année consécutive.

Services en direct du Canada

• Le Site du Canada et Publiservice permettent d'améliorer la mesure de la satisfaction de la clientèle, grâce aux premiers sondages sur la satisfaction des clients, qui s'harmonisent avec l'Outil de mesures communes.
• Le Site du Canada continue de mobiliser les citoyens, grâce à des analyses qualitatives et quantitatives de la satisfaction, ainsi qu'à des sondages dans des groupes de discussions et aux résultats des commentaires des clients. On s'inspire de ces résultats pour guider l'amélioration continue du Site.
• Dans le cadre de Publiservice, on procède à intervalles réguliers à des sondages en direct auprès des clients pour connaître les besoins en information et en services.

Centre de renseignements gouvernementaux

• Les responsables du 1 800 O-Canada continuent de mesurer la satisfaction de la clientèle, de concert avec Service Quality Measurement Inc (SQM). Pour la quatrième année consécutive, SQM a constaté que le 1 800 O-Canada constitue un service d'envergure mondiale, pour ce qui est de la cote globale de satisfaction des clients.

Services offerts à la clientèle du gouvernement du Canada

• Le Secteur de la sécurité industrielle de la Direction générale de l'intégration des services (DGIS) travaille actuellement à l'élaboration de normes de rendement fondées sur les risques pour suivre, surveiller et gérer le rendement. Ce secteur a accompli, pendant cet exercice financier, des progrès considérables dans la restructuration du programme de la sécurité industrielle, afin de mieux l'adapter aux besoins de la clientèle.
• Dans l'initiative « Les prochaines étapes », dans le cadre d'un processus de validation de l'information réunie auprès des clients pendant le travail d'analyse des dépenses encadré par la Direction générale des approvisionnements, le SMA de la DGIS a fait parvenir à 57 clients des lettres d'accord pour leur demander de s'engager formellement à travailler en collaboration avec TPSGC dans la promotion de la réforme des achats. Plus de 30 clients ont déjà donné une suite favorable à ces lettres et se sont engagés à travailler en étroite collaboration avec TPSGC dans la promotion de cette réforme. D'autres clients continuent de donner une suite favorable aux lettres dans lesquelles on leur demande de prendre des engagements et qui sont accompagnées d'un rapport sur l'analyse de leurs dépenses. Dans ces lettres, on fait état d'un certain nombre d'engagements pour TPSGC et les ministères clients. Il est essentiel de respecter ces engagements pour assurer le succès de la réforme des achats.
• Parallèlement, nous avons réalisé deux sondages sur la satisfaction de la clientèle, afin de permettre d'établir des comparaisons dans la qualité de nos services et pour ce qui est des points que nous devons améliorer. Les résultats de ces sondages ont été déposés auprès du Comité des opérations; par conséquent, la Direction générale de l'intégration des services a élaboré un plan d'action et un cadre pour améliorer la satisfaction des clients à court et à long terme. Ce plan fait état des rôles et des responsabilités des secteurs d'activité, de la structure de régie, de la stratégie de mobilisation des clients et des mesures qu'il faut adopter immédiatement pour résoudre les problèmes importants de qualité des services.
• Enfin, les travaux progressent constamment dans la mise en place, au Ministère, de CDI plus, qui permettra d'enregistrer plus succinctement les différents problèmes des clients, de dépister et de résoudre rapidement ces problèmes, de faciliter l'analyse et la définition des tendances horizontales et d'élaborer des stratégies axées sur la clientèle afin d'optimiser la satisfaction des clients et les services offerts par TPSGC.

Conseils et Vérification Canada

Il faut noter que CVC offre ses services non pas aux citoyens, mais plutôt aux ministères et organismes fédéraux et, sur demande, à d'autres organismes du secteur public. Voici les activités exercées pour assurer les services axés sur la clientèle.

• CVC a élaboré et mis en oeuvre un système électronique de sondages sur la satisfaction des clients, conformément à l'Outil de mesures communes, afin d'améliorer la qualité de l'information sur son rendement, de mieux mesurer la satisfaction de la clientèle, de cerner les problèmes que doivent suivre les gestionnaires et de recenser les principaux secteurs dans lesquels on doit améliorer les services.
• Le conseiller en gestion financière de CVC présente chaque mois au CVE des comptes rendus sur le rendement financier de CVC, notamment en ce qui concerne la rentabilité des services fournis, et on prend les mesures correctives nécessaires.
• CVC peut s'inspirer des résultats de l'étude de la tarification et du positionnement afin d'évaluer la demande et la pertinence des services.
• Il existe des stratégies régionales pour la gestion de la clientèle, pour certains clients dont le volume de travail est considérable.
• On définit les normes de service dans les protocoles d'ententes et pour certains services généraux.

Services axés sur les citoyens
9.2 Services pangouver -nementaux

(Direction générale des services d'infotechnologie)

Une prestation des services internes à l'appui de l'approche à l'échelle de l'organisation (pangouver -nementale) (par exemple, services et infrastructure partagés et communs en TI, RH, finances et matériel), comme en font foi :

• les engagements respectés à l'égard de l'utilisation des services de la Voie de communication protégée (échéancier et volume d'opérations);
• la participation active aux initiatives à l'échelle de l'organisation et l'adoption des services et systèmes partagés.

Voie de communication protégée

• À l'heure actuelle, 129 organismes sont connectés au Réseau de la VCP (VCPNet) et plus de 9 500 utilisateurs sont abonnés au service de composition automatique de VCPNet. À ce jour, 19 ministères et 36 programmes font appel aux services de l'application de la VCP. Parmi ces 36 programmes, 29 sont abonnés aux services d'authentification de la VCP (laisser-passer électronique) et plus de 914 000 laisser-passer ont été délivrés.
• D'ici au printemps 2006, on estime que sept autres ministères fédéraux et 25 autres programmes feront appel aux laisser-passer électroniques, dont certains serviront de portails qui permettront d'activer les services suivants. TPSGC a reçu des lettres d'accords confirmant l'engagement de ces ministères, et on réalise actuellement les travaux visant à intégrer la plupart de ces ministères dans la VCP. On attend que dix autres ministères et les responsables de 25 autres programmes signent ces lettres d'accords.
• D'ici la fin de l'exercice financier 2006-2007, on prévoit que dans l'ensemble, 36 ministères et 121 applications feront appel aux services d'authentification de la VCP.
• En outre, grâce aux services des laisser-passer électroniques, l'application du Relevé d'emploi (RE) de Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC) a produit jusqu'à maintenant plus de 1,2 million de RE; plus de 20 000 entreprises sont maintenant inscrites à ces services et font appel au RE sur le Web.
• Dans le cadre de la VCP, le gouvernement du Canada offre également des solutions d'infrastructures communes à d'autres administrations et à des partenaires de confiance. Actuellement, TPSGC participe à des discussions avec des gouvernements provinciaux pour des projets de collaboration dans différents secteurs (par exemple, la surveillance policière, la santé et la gestion bancaire). Les projets pilotes réalisés à l'heure actuelle avec les provinces pourraient donner lieu à une collaboration intergouvernementale sans précédent.
• Le SCT et TPSGC travaillent en collaboration pour modifier la Politique des services communs. TPSGC a recensé cinq (5) services obligatoires dans le cadre de la VCP pour le cycle actuel (qui s'étend sur douze mois). L'initiative des services obligatoires se déroulera selon le calendrier de l'analyse de rentabilisation de la VCP et prendra fin le 16 décembre 2005.

Services et systèmes partagés

• En août 2004, plus de 14 ministères ont participé à des ateliers animés par la DGSIT et portant essentiellement sur le développement des services partagés dans les secteurs du regroupement des centres de données et de l'informatique décentralisée. On a élaboré un aperçu des services et un modèle de perfectionnement à trois niveaux.
• À l'automne 2004, le Forum des politiques publiques (FPP) a réalisé des sondages sur le développement des services partagés au sein du gouvernement du Canada. En outre, le Conseil des DPI s'est réuni afin d'élaborer des stratégies pour améliorer les services communs et partagés de TI offerts au gouvernement.
• En septembre 2004, on a lancé le SGDDI, qui constitue un service d'entreprise pour la gestion de l'information (GI) et qui représente le premier service partagé offert.
• Des travaux préparatoires qui permettront d'annoncer la conception d'une nouvelle structure organisationnelle sont sur le point de prendre fin; le communiqué qu'on diffusera constitue une étape essentielle dans l'établissement de l'organisation des services partagés de TI (OSPTI). On a terminé la phase de la conception fonctionnelle de la mise en oeuvre de l'OSPTI. La réalisation du modèle structurel avec la Direction générale des ressources humaines du Ministère progresse comme prévu. On a terminé l'ébauche du cadre de la régie de l'exploitation, des principes essentiels et du mandat de l'OSPTI.
• On réalise actuellement des travaux dans les secteurs de la définition et de la sélection des ministères de la vague 1 pour l'OSPTI. On a effectué des visites de présentation et tenu des réunions avec les cadres supérieurs des ministères qui pourraient participer à la vague 1. On a élaboré les processus, les rôles et les responsabilités, les outils et les documents de formation pour les phases de la définition et de la sélection des ministères. À l'heure actuelle, on réunit les données pour la présélection. Les derniers préparatifs se poursuivent à l'interne, en prévision du lancement officiel de la phase de sélection des ministères.
• Dans le cadre du Programme d'amélioration de la gestion des services (PAGS), on a maintenant terminé les travaux d'élaboration des cahiers des points de contrôle représentant les différents domaines de spécialisation dans le cadre de la Bibliothèque de données sur l'infrastructure des technologies de l'information (BDITI). On continue de donner aux employés une formation sur la BDITI. On a apporté des améliorations considérables aux processus et aux outils internes.
• On a terminé la mise à jour du catalogue des services d'entreprises du SSOTI, qui est bilingue et qui est offert sur le Web. On a établi le plan générique de migration des services, en appliquant le modèle du Cadre de perfectionnement des services. On a élaboré un cadre pour la gestion du cycle de la durée utile des produits et des services. On a aussi élaboré un cadre de tarification et de calcul des coûts, dont on attend l'approbation.
• Pour l'initiative de regroupement des centres de données (RCD), on a terminé la définition, le calcul des coûts et la planification de 13 services de l'OSPTI au niveau de l'entreprise. Pour l'environnement informatique décentralisé (EID), on a établi la feuille de route pour les services de l'EID, ainsi que la description des services et l'évaluation de la disponibilité de ces services à court et à long terme. On a élaboré des estimations détaillées pour ce qui est du contenu et des coûts.
• Dans l'ensemble, on a établi la stratégie et le plan tactique de gestion des ressources humaines de l'OSPTI. De plus, on a créé un forum régional pour étendre la participation à ces activités. On a élaboré une approche pour la gestion des changements, notamment en organisant des ateliers pilotes pour valider l'efficacité, le développement des sites Web, les documents de promotion, la planification de la communication et une approche d'orientation pour les nouveaux employés et les employés mutés.
• On a tenu des réunions bilatérales régulières avec le SCT (DDPI) afin de renforcer la confiance et d'établir un partenariat avec la DGSIT de TPSGC dans la réalisation du programme des services partagés de technologie de l'information. Notre approche de travail en collaboration comporte des discussions sur la vision et la stratégie pour ce qui est des politiques, des normes, de l'architecture, des stratégies de financement, des engagements clés, des rôles et des responsabilités.

Services axés sur les citoyens
9.3 Langues officielles pour la prestation des services externes

(Communications)

(Ressources humaines)

Les communications externes dans les deux langues officielles, comme en font foi :

• les communications, outils et produits offerts dans les deux langues officielles pour les services externes aux clients.

• On offre au grand public des produits de communications dans les deux langues officielles, sur des supports imprimés et sur Internet.
• La capacité des bureaux régionaux a augmenté après qu'on eut adopté des règles démographiques en 2003.
• On s'est engagé à continuer d'accroître cette capacité dans les années à venir.
• TPSGC joue le rôle de fournisseur de services communs pour la publicité, comme l'a confirmé le CoLo dans la correspondance récente.

Services axés sur les citoyens
9.4 Prestation des services et frais

(Politique et Planification ministérielles)

La conformité de l'organisation aux exigences en matière de prestation des services et de frais d'utilisation, comme en font foi :

• l'information sur le rendement pour tous les frais d'utilisation auxquels la Loi s'applique; elle se fonde sur le RMR (ou un autre rapport auquel le Ministère a recours) et les observations sur la conformité du Ministère à la Loi sur les frais d'utilisation en rapport avec la divulgation des normes de service.

• Dans le rapport ministériel sur le rendement (RMR), nous présentons de l'information sur le rendement pour tous les frais d'utilisation. TPSGC ne compte pas de frais pour les activités pour lesquelles on a adopté des normes de services.

Responsabilisation
10.1 Autorisations et délégations

(Direction générale des finances)

La conformité avec les autorisations et les délégations financières approuvées, comme en font foi

• les questions cernées au moyen des personnes-ressources du Ministère, des rapports de vérification interne, des rapports du BVG, par secteur de programmes et par l'étude des rapports des médias et des autres sources d'information pertinentes.

Le contrôle financier est une responsabilité qui revient, en définitive, aux agents auxquels on délègue des pouvoirs de paiement conformément à l'article 33 de la LGFP. Ce contrôle permet de certifier l'à-propos du contrôle des comptes conformément à l'article 34 de la LGFP et de confirmer qu'il existe un processus et que ce processus est appliqué consciencieusement et en bonne et due forme. En 2004, nous avons intégré entièrement, dans les opérations continues, les fonctions de certification suivantes :

• examen trimestriel des pouvoirs financiers délégués : les chefs des directions générales doivent attester que tous les formulaires de délégation des pouvoirs se rapportant au secteur relevant de leur compétence ont été examinés et qu'on s'est penché attentivement sur toutes les modifications à y apporter;
• conformité à l'article 34 de la LGFP : on évalue l'à-propos du contrôle des comptes exercé par les gestionnaires. On surveille ce processus dans le cadre d'un processus d'examen postérieur au paiement appelé « Cadre national de contrôle des comptes », qui constitue une méthodologie commune pour la sélection, la collecte et le compte rendu des échantillons statistiques; chaque trimestre, on en présente les résultats à la haute direction et aux autres parties intéressées. Le taux d'erreurs diminue constamment.
• En 2004, on a commencé à donner une formation sur les responsabilités financières des gestionnaires en vertu des articles 32 et 34 de la LGFP; on devrait terminer cette formation d'ici la fin de l'exercice financier 2005-2006. De concert avec la Direction générale des ressources humaines, la Direction générale des finances élabore aussi de nouveaux outils d'apprentissage pour les gestionnaires pour leur permettre d'exercer leurs pouvoirs et de s'acquitter de leurs responsabilités dans le domaine des finances et des achats.
• On examine attentivement tous les problèmes relevés dans les rapports du BVG et des vérificateurs internes, et on prépare et surveille les plans d'action visant à donner suite aux observations des vérificateurs.