IV

Moderniser la prestation des services

Le rapport de l'an dernier soulignait que l'un des trois défis principaux de la fonction publique du Canada serait de moderniser la prestation des services. Cela signifiait adapter les programmes et services aux besoins des citoyens et explorer de nouveaux modèles organisationnels, y compris le partenariat avec d'autres ordres de gouvernement et d'autres secteurs de la société.

Les progrès accomplis

Comme en témoignent les solutions ingénieuses et innovatrices qu'ils proposent pour améliorer la prestation des services, les fonctionnaires ont démontré qu'ils sont prêts à répondre aux attentes des citoyens. Dans toutes les administrations publiques, dans de nombreuses organisations et dans toutes les régions du pays, on s'emploie à moderniser l'exécution des tâches et la prestation des services et à établir des partenariats. L'innovation se pratique à tous les échelons, et plusieurs fonctionnaires se sont faits les « champions » de la réforme du secteur public.

Bien qu'il reste beaucoup à faire, il faut souligner les progrès accomplis et profiter des enseignements qu'apportent ces innovations. Les réformes entreprises jusqu'à maintenant sont trop nombreuses pour que nous puissions les énumérer toutes ici, mais il convient de mentionner quelques exemples prometteurs :

1. Des guichets uniques de service sont en train d'être mis sur pied pour mieux répondre aux divers besoins des clients et leur offrir une gamme de services en un même point.

• Les Centres de services aux entreprises du Canada, qui existent dans toutes les provinces, regroupent les activités et services de plusieurs ministères fédéraux et, bien souvent, ceux des provinces et du secteur privé. Ils offrent un point de service unique aux clients qui veulent se prévaloir des programmes gouvernementaux destinés aux entreprises.

• Durant la dernière année, Développement des ressources humaines Canada a restructuré son réseau de services en établissant de nouveaux modes de prestation des services, ce qui a réduit ses coûts. Dans certains cas, les services ont été intégrés avec ceux des provinces et les limites habituelles des champs de compétence ont été abolies. Citons à titre d'exemple le Centre de services Canada­ Alberta, à Calgary et Edmonton, où les citoyens peuvent trouver en un seul endroit une foule de renseignements et de services : emploi, marché du travail, assurance-emploi, services sociaux, recyclage, programmes d'apprentissage, pensions et subventions aux garderies.

2. L'intégration horizontale des activités de deux ou plusieurs ministères fédéraux vise à améliorer le service aux citoyens et à réduire les coûts pour les contribuables et les utilisateurs.

• Agriculture et Agroalimentaire Canada, le ministère des Pêches et des Océans et Santé Canada voient actuellement à intégrer leurs services d'inspection des aliments et de quarantaine. Ces services pourront peut-être un jour être intégrés aux activités d'inspection des aliments des provinces et des municipalités.

3. L'intégration verticale des activités de deux ordres de gouvernement ou plus vise à améliorer le service à la population et à réduire les coûts pour les contribuables.

• L'Office national de l'énergie et la Commission de l'énergie de l'Ontario s'emploient à concevoir un système commun de dépôt électronique des demandes relatives à la réglementation. Ce système permettra aux personnes intervenant dans le processus de réglementation de n'avoir affaire qu'à un seul système lorsqu'elles traitent avec les deux organismes, ce qui se traduira par des gains d'efficience, des coûts réduits et un traitement plus rapide.

4. Des mesures sont prises pour permettre aux citoyens d'avoir davantage leur mot à dire dans la prestation des programmes qui les concernent en échange d'une responsabilité plus grande.

• Les administrations aéroportuaires locales offrent au secteur privé et aux municipalités la possibilité de jouer un plus grand rôle dans la gestion des aéroports.

5. On se sert davantage de la technologie pour mieux servir les citoyens. Le personnel ainsi rendu disponible pourra s'occuper des cas les plus compliqués.

• Pour l'année d'imposition 1996, plus de 4,5 millions de déclarations de revenus ont été transmises par voie électronique. Au Nouveau-Brunswick, dans le cadre d'un projet pilote, 4 677 déclarations ont été faites par téléphone.

• Grâce au Système d'achats et de règlements électroniques de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, le secteur privé peut traiter électroniquement avec le gouvernement fédéral pour acheter et régler des biens et services.

• Le projet CANPASS (Aéroport), qui fait appel à une technologie avancée en matière de cartes, vise à accélérer les formalités de douane et d'immigration. Il permet aux grands voyageurs autorisés et à faible risque qui détiennent une carte codée portant leur empreinte digitale de se rendre à un stand, plutôt que d'avoir à répondre aux questions habituelles des douaniers. Les droits et taxes sont calculés par ordinateur et portés à la carte de crédit du voyageur. Le projet CANPASS (Autoroute) accélère lui aussi le passage à la douane en permettant aux détenteurs de permis à faible risque de profiter d'un système semblable en se présentant à une barrière spéciale.

6. On se sert de la technologie de l'information pour communiquer avec les Canadiens et mieux les renseigner sur les services de l'État.

• Des milliers d'enfants fréquentant plus de 7 000 écoles peuvent se renseigner sur le Canada grâce au Réseau scolaire canadien, un site Internet géré par Industrie Canada.

• Les entreprises peuvent consulter plus de 7 000 documents sur le site Internet Strategis d'Industrie Canada.

• Le Sous-comité de la gestion de l'information (SCGI) du Conseil du Trésor étudie comment employer la technologie pour améliorer les services fournis à la population et aux entreprises canadiennes. Composé de sous-ministres, le SCGI a constitué trois groupes de travail ayant pour mandat d'élaborer des méthodes axées sur le client et de voir où l'on pourrait rationaliser la prestation des services en intégrant divers services fédéraux de même que des services fédéraux et provinciaux. Chaque groupe a isolé des projets pilotes devant répondre aux besoins particuliers des clients. Le premier groupe de travail examine comment le gouvernement informe la population et les entreprises canadiennes, le deuxième, de quelle manière il fournit ses services au public, et le troisième, comment il fournit ses services aux entreprises. Plus de 60 personnes provenant de 16 ministères font partie de ces trois groupes de travail.

7. Diverses initiatives améliorent la prestation des services internes.

• En Nouvelle-Écosse, la fonction publique fédérale a conçu, sous la tutelle du conseil régional fédéral, un site Internet qui facilite la mise en commun de ressources telles que les véhicules automobiles, les salles de conférences et de formation et les cours. Un autre site facilite également la tâche du comité mixte d'aide à l'adaptation de la région en permettant aux employés d'afficher leur curriculum vitae sur le réseau et d'effectuer des recherches en direct.

• Le partage des cours offerts par les nombreux centres d'apprentissage établis un peu partout au pays contribue à accroître les possibilités de formation et à réduire les coûts. Par exemple, le Centre de perfectionnement des employés, situé au Complexe Guy-Favreau, à Montréal, offre des services de formation, de planification de carrière et d'orientation aux employés de 15 ministères fédéraux. Certains programmes de formation sont également offerts sur l'Internet.

• Six ministères fédéraux situés aux Terrasses de la Chaudière, à Hull, ont pris ensemble certains arrangements administratifs, en ce qui concerne notamment les services de photocopie et de messagerie et les tarifs postaux. En plus d'améliorer le service, ces ministères ont réussi à économiser 6,8 millions de dollars depuis 1993.

Ces initiatives ont beaucoup de points communs. D'abord, elles viennent toutes de structures du secteur public et remplissent un mandat qui lui est propre et elles en respectent les valeurs et les principes de gestion. Ensuite, elles adhèrent aux principes fondamentaux de responsabilité gouvernementale et ministérielle de même qu'à l'engagement de fournir un service de qualité. Enfin, ces initiatives, qui utilisent les nouvelles technologies, mettent en lumière le fait que la prestation intégrée des services des différents ministères et des divers ordres de gouvernement contribue à améliorer le service.

Le souci d'un bon service

De toute évidence, la prestation de services de qualité est une responsabilité fondamentale que le secteur public devra toujours assumer. Chaque fois qu'ils réussissent à améliorer le service, les fonctionnaires retrouvent leur enthousiasme et leur fierté. Même si les Canadiens ne sont pas encore pleinement satisfaits de la qualité des services offerts par les divers ordres de gouvernement, le fait que la fonction publique elle-même reconnaisse l'importance de les améliorer sans cesse, et le fait que nous soyons témoins de nombreux exemples d'amélioration sont de bon augure.

Le secteur public est au service de citoyens plutôt que de consommateurs, et il s'agit là d'une distinction importante. Dans le secteur privé, les clients cherchent à maximiser leur avantage personnel. S'ils ne sont pas satisfaits du service qui leur est offert, ils sont libres de s'adresser ailleurs. Dans une démocratie, les citoyens ont tous les mêmes devoirs et les mêmes droits. La citoyenneté ne repose pas sur l'individualité, mais sur l'appartenance à une société démocratique ayant des objectifs et des intérêts communs, objectifs auxquels se consacre la fonction publique. S'il juge une situation insatisfaisante, le citoyen est censé agir de concert avec d'autres pour la corriger par des moyens démocratiques.

Malgré ces différences fondamentales entre les deux secteurs, le secteur public attache autant d'importance que le secteur privé à la qualité du service et à en donner au contribuable pour son argent. Les fonctionnaires veulent donner aux citoyens le service qu'ils attendent d'eux et ils sont prêts à supprimer les obstacles qui empêchent l'amélioration de la prestation des services; mais, ce faisant, ils doivent agir conformément aux rôles et aux valeurs du secteur public.

Les prochaines étapes

Par le biais du Groupe de travail sur les modèles de prestation de services, groupe de travail de sous-ministres mis sur pied en 1996, nous avons analysé certains des obstacles à l'amélioration du service et examiné les meilleures pratiques des administrations fédérale, provinciales et municipales, aussi bien au Canada qu'à l'étranger.

En tant que membres du Cabinet, les ministres ont une responsabilité collective. Mais, ils ont aussi une responsabilité individuelle qui exerce une dynamique inverse. Nous avons constaté que l'un des principaux problèmes à surmonter est la gestion verticale, ou en vase clos, qui divise les activités gouvernementales en groupes de services distincts ne reflétant pas l'interconnectivité de la vie quotidienne. Pour voir à l'intérêt public, les ministres et les hauts fonctionnaires ne doivent pas uniquement s'en tenir à leur propre mandat, mais bien agir de façon concertée pour répondre aux besoins des citoyens.

Toutefois, la plupart du temps, les obstacles à la prestation intégrée des services, c'est nous qui les érigeons. Ils proviennent des règles administratives et de la paperasserie que nous instaurons, de la protection des intérêts de nos organisations et parfois de la peur du changement. Lorsque ces obstacles sont surmontés, nous découvrons que nous pouvons alors donner libre cours à notre imagination.

Comme l'a indiqué le Groupe de travail sur les valeurs et l'éthique, groupe de travail de sous-ministres mis sur pied en 1996, « une prestation vraiment intégrée exigera une capacité de concertation d'un tout nouvel ordre sur la « ligne de feu » et un changement radical de mentalité derrière cette ligne, de manière à ce que l'on puisse vraiment concevoir l'appareil gouvernemental du point de vue des citoyens et réinventer nos façons de faire pour répondre aux besoins des personnes en chair et en os ».

• Pour y parvenir, il faudra encourager et appuyer l'innovation et l'expérimentation. Il faudra explorer, apprendre, avancer -- même en terrain inconnu. Par exemple, les conseils régionaux de hauts fonctionnaires fédéraux qui existent dans chaque province ont souvent été source de changement et d'innovation, et leur contribution est importante. Ils sont près des clients, et leurs idées sur la meilleure façon de répondre aux besoins des clients devraient être prises en considération.

• Il importe également de reconnaître qu'on ne peut expérimenter sans prendre de risques. Les ministres et les hauts fonctionnaires doivent accepter la part d'incertitude allant de pair avec le fait de jeter du lest. Toutes les tentatives ne seront pas fructueuses, cela va de soi, et il y aura des erreurs. Il faut le comprendre et l'accepter. À nous de tirer profit de ces expériences.

• Nous avons besoin de chefs de file qui donnent l'exemple et qui sont disposés à remplacer le contrôle par la confiance, les systèmes par les valeurs fondamentales, la routine sécurisante par l'engagement à livrer des résultats.

• Nous devons sans cesse chercher à supprimer les obstacles à l'amélioration de la prestation des services que nous avons érigés -- comme les formalités administratives, l'esprit de clocher et la peur du changement -- parce que plus que toute autre chose, ce sont eux qui nous empêchent de consacrer toute notre attention et nos énergies à l'amélioration du service.

• Nous devons adopter une approche intégrée de la prestation des services qui fait passer l'intérêt public avant celui des ministères.

• Nous devons nous engager à travailler en partenariat et en équipe.

Il n'existe pas de plan directeur pour y arriver -- il ne saurait d'ailleurs y en avoir. Chacun doit être de la partie et apporter sa contribution. Nous apprendrons les uns des autres et, ce faisant, nous découvrirons de nouvelles façons de moderniser à la fois le secteur public et la fédération canadienne.

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