3. LE CADRE HORIZONTAL DE GESTION
Un fait marquant de la coordination
horizontale
Un fait
marquant de la coordination horizontale
LA GENÈSE
DU CADRE HORIZONTAL DE GESTION
Le Plan
d’action pour les langues officielles exige que toutes les institutions fédérales
rendent compte de la manière dont elles respectent leurs engagements et leurs
obligations en vertu de la Loi sur les langues officielles. L’exigence
d’imputabilité collective a nécessité l’élaboration d’un cadre
horizontal de gestion.
Dans
l’appareil fédéral, un tel cadre sert à structurer la gestion en fonction
de l’effet d’ensemble d’un groupe d’activités. Il englobe la
gouvernance, le rendement, l’imputabilité et la production de rapports aux
Canadiens. Il ne remplace en aucun cas les systèmes de mesure du rendement
propres aux ministères et organismes qui demeurent responsables d’évaluer en
détail les initiatives dont ils ont la charge à l’intérieur de l’ensemble.
Un cadre horizontal de gestion renforce la fonction de contrôleur moderne dont
la raison d’être est de rassembler l’information sur le rendement et de
fournir aux gestionnaires des systèmes de contrôle appropriés, une approche réfléchie
de la gestion des risques, ainsi qu’un ensemble commun de valeurs et de
principes d’éthique.
On ne peut
dissocier les initiatives du Plan d’action de l’ensemble des activités par
lesquelles le gouvernement se conforme à la Loi sur les langues officielles et
appuie la dualité linguistique. Le cadre porte donc sur l’ensemble du
Programme des langues officielles (PLO) 8. Il met en évidence les liens entre
les priorités de tous les secteurs; il offre une vue d’ensemble des activités,
du financement et des progrès; il permet de comprendre l’harmonisation des
programmes aux niveaux des résultats, de l’utilisation des ressources, des
activités et de la reddition de comptes. Le cadre horizontal de gestion en
langues officielles a été conçu pour s’étendre progressivement à
l’ensemble des institutions fédérales.
La Direction
générale des langues officielles (Affaires intergouvernementales, Bureau du
Conseil privé) a coordonné et géré une triple structure de comités et de
groupes de travail interministériels établie spécifiquement pour construire
le cadre horizontal de gestion : un comité directeur chargé d’orienter le
projet, un groupe de travail principal qui en a clarifié le contenu et a préparé
les rapports au CSMLO, et un groupe de travail élargi faisant appel aux représentants
de 10 ministères et organismes dans des domaines particuliers (responsables des
politiques, gestionnaires de programmes, experts en évaluation et autres spécialistes).
Le travail a
reposé sur la démarche suivante :
•
l’examen de la documentation (par ex. la LLO et le Plan d’action, le
protocole de 1994 et sa désignation des institutions ayant l’incidence la
plus directe sur les communautés et sur l’égalité de statut du français et
de l’anglais, les mémoires présentés lors de l’élaboration du Plan
d’action, etc.);
•
l’examen des cadres de gestion, des cadres de vérification et
d’autres documents de planification de la mise en œuvre des initiatives du
Plan d’action par chaque ministère;
•
des séances de travail sur les stratégies de mesure du rendement, d’évaluation
et de gestion des risques; et,
•
des séances de consultation sur les indicateurs et le cadre de mesure du
rendement, auprès de partenaires non gouvernementaux et en particulier des
communautés.
Le cadre
horizontal de gestion reflète les contributions apportées par de nombreux
participants et l’environnement d’apprentissage qui a prévalu. Il doit
beaucoup également aux commentaires et aux suggestions des communautés, du
Commissariat aux langues officielles et des parlementaires. Sa mise en œuvre ne
fait que commencer.
LA
STRUCTURE ET L’UTILISATION DU CADRE HORIZONTAL DE GESTION
Le cadre
horizontal de gestion a quatre composantes :
•
une structure de gouvernance pour le PLO (Figure 1, p.45) : le premier
ministre et le Cabinet exercent la responsabilité ultime; le ministre
responsable des Langues officielles, les ministres dont le mandat est décrit
dans la Loi et le groupe de ministres jouent un rôle de direction; le Bureau du
Conseil privé, le CSMLO et les hauts fonctionnaires assurent la cohérence des
politiques et la collaboration interministérielle nécessaires.
Il en va ainsi de suite tous les niveaux du système fédéral et en
tenant compte des partenaires à l’extérieur du gouvernement;
•
un modèle logique axé sur les résultats (Figure 2, p.46) qui arrime
les objectifs de toutes les institutions à la raison d’être de l’ensemble
du programme, illustre les connexions entre les résultats visés et les activités
requises pour les atteindre et laisse de la place aux modèles logiques des
ministères et organismes dans leurs domaines propres;
•
un cadre de mesure et une stratégie d’évaluation qui décrivent
comment le gouvernement et ses partenaires iront chercher les données
pertinentes et mesureront les progrès en fonction des résultats anticipés;
et,
•
une stratégie de reddition de comptes qui détaille les activités d’évaluation
et les rapports attendus des partenaires fédéraux.
Il s’agit
d’un effort d’harmonisation des cycles d’évaluation ministériels. Le
rapport de mi-parcours et le lancement officiel du cadre horizontal à
l’automne font partie de cette stratégie. Ensuite, il y aura des évaluations
formatives dont on pourra tirer des conclusions intérimaires en 2006 et qui
serviront de points de repère pour l’évaluation sommative de 2007. Les résultats
rapportés par les partenaires fédéraux dans le cadre de ces évaluations,
ainsi que dans les rapports de Patrimoine canadien, de l’Agence de gestion des
ressources humaines de la fonction publique, et de la Commissaire aux langues
officielles, seront pris en compte dans l’analyse globale des données
recueillies sur le PLO en vue du rapport final au gouvernement en 2008.
Le cadre
horizontal de gestion est déjà utilisé, avec une intensité différente,
selon qu’une institution est l’un des 10 partenaires du Plan d’action,
fait partie de la trentaine d’institutions désignées dont l’incidence sur
le développement des communautés minoritaires et la promotion du français et
de l’anglais est la plus grande, ou est l’une des 190 autres ou plus
assujetties à la Loi sur les langues officielles. Pour l’utiliser à sa juste
valeur, les institutions fédérales doivent non seulement collaborer entre
elles mais encore faire appel aux gouvernements des provinces et des territoires
ainsi qu’aux organismes communautaires et à d’autres groupes intéressés
aux langues officielles.
Le
cadre horizontal s’inspire de nombreux intervenants et son utilisation sera au
cœur des rapports du gouvernement aux Canadiens. Il est appelé à évoluer
avec le temps, en fonction des changements dans le domaine des langues
officielles. Son utilisation se généralisera à mesure qu’un plus grand
nombre d’institutions fédérales et d’intervenants y entreront des données
et l’adapteront à leurs besoins. Graduellement,
les silos institutionnels disparaîtront pour laisser entrevoir les effets des
politiques et des programmes les uns par rapport aux autres. On pourra plus
naturellement se demander si les mesures en éducation préparent les Canadiens
à l’apprentissage continu; si le développement communautaire englobe les
facteurs identitaires, culturels, économiques et sociaux; et si l’exemple de
la fonction publique influence la société et les communautés.
Figure 1: Gouvernance pour le Programme des langues
officielles
Figure 2: Modèle logique – Le Programme des langues
officielles
8. Voir l’introduction de ce
rapport et l’Annexe 1.
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