Seizième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada

Table des matières

I. Introduction

Le Canada aujourd'hui
Le renouvellement de la fonction publique
Contenu du rapport

II. Réalisations en 2008

Nouvelle structure de gouvernance des ressources humaines
Les progrès réalisés par rapport aux engagements pris
Adhésion élargie au renouvellement

III. Le renouvellement en période difficile

Aller de l'avant
Attentes des gestionnaires et des employés
Gestion du rendement

IV. Faire avancer le renouvellement : priorités pour 2009

Objectifs à moyen terme
Réponse au Comité consultatif du Premier ministre
Objectifs pour 2009

V. En guise de conclusion

Annex A : Profil démographique de la fonction publique fédérale en 2008

Annex B : Changements à la structure de gouvernance des ressources humaines

Annex C : Résultats du Plan d'action 2008-2009 pour le renouvellement de la fonction publique

Annex D : Planification intégrée des activités et des ressources humaines

Annex E : Modèle d'évaluation du rendement des sous-ministres

Annex F : Troisième rapport du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre

I. Introduction

Il s'agit de mon quatrième rapport sur la fonction publique depuis que j'ai assumé les responsabilités de greffier du Conseil privé, secrétaire du Cabinet et chef de la fonction publique, en mars 2006.

Le Canada aujourd'hui

Je vous soumets ce rapport dans un contexte économique où les défis pour le gouvernement du Canada et les Canadiens sont considérablement différents de ceux de l’année passée. Le gouvernement doit donc, plus que jamais, pouvoir compter sur une fonction publique professionnelle et impartiale. En effet, le monde n’a pas connu depuis plus de 60 ans pareille récession synchronisée, que vient exacerber la crise des marchés financiers internationaux. Dans de telles circonstances, l’économie canadienne n’échappe pas à la récession, qui se caractérise par des pertes d’emplois et une chute de la confiance des entreprises, des investisseurs et des ménages.

En collaboration avec les autres pays, ainsi qu’avec les provinces, les territoires et le milieu des affaires, le gouvernement du Canada a pris des mesures budgétaires pour stabiliser le système financier et stimuler l’économie. Ce processus repose en partie sur les idées, les conseils et l’expérience de la fonction publique, c’est-à-dire de tous les ministères et organismes capables d’exécuter les politiques et programmes dont a besoin notre pays en cette période difficile. Je suis fier de la contribution ainsi apportée par un si grand nombre de mes collègues fonctionnaires.

Le renouvellement de la fonction publique

J’ai pour tâche, en tant que greffier du Conseil privé, de veiller à ce que la fonction publique du Canada fournisse au gouvernement des conseils et du soutien professionnels de manière réactive et responsable. C’est pourquoi, dès ma nomination en 2006, j’ai fait du renouvellement de la fonction publique ma grande priorité de gestion. Il m’apparaissait clairement que la fonction publique ne pourrait continuer de jouer son rôle national essentiel si on ne mettait pas fermement l’accent ― à long terme ― sur son renouvellement, lequel exige non seulement le recrutement pour compenser les départs à la retraite, mais aussi la formation et le perfectionnement des employés, et la recherche de nouvelles compétences et façons de faire adaptées aux défis de l’avenir.

Au cours de mes déplacements au Canada l’année dernière, et lors de dizaines de réunions avec des fonctionnaires et des groupes non gouvernementaux, j’ai rappelé que le renouvellement, loin d’être une simple initiative de ressources humaines, vise avant tout la conduite des affaires du gouvernement; il s’agit donc de permettre aux institutions du secteur public de mieux servir les Canadiens.

Les affaires du gouvernement sont aujourd’hui plus complexes que jamais : pratiquement tous les ministères et organismes doivent relever des défis à portée mondiale, utilisant de nouveaux outils, et invitant les employés à recourir à des méthodes de travail novatrices, en équipes intégrées, souvent multi-organisationnelles.

En s’attaquant à ces défis, notre intention n’est pas de rendre la fonction publique semblable au secteur privé. Le gouvernement a différents objectifs, valeurs et indicateurs de succès. Le but ultime du fonctionnaire n’est pas le profit, mais le service ― faire une différence pour les Canadiens. Pensons par exemple au concept de « l’excellence du service » des employés du Bureau des passeports. Pour eux, offrir un bon service ne consiste pas uniquement à fournir aux clients un produit abordable dans des délais satisfaisants, mais à produire un document qui, puisqu’il protège la sécurité du Canada, bénéficie à toute la population.

Nous pouvons donc tous être fiers de notre travail, qui présente des difficultés souvent uniques à la fonction publique, mais qui est si important pour les Canadiens.

Contenu du rapport

Nous entreprenons l’année 2009 après avoir amorcé depuis plusieurs années un processus de renouvellement qui se prolongera dans l’avenir prévisible. Dans ce rapport, j’aimerais souligner les réalisations accomplies au cours des douze derniers mois, de même que les domaines où les progrès ont été plus lents que prévu. L’annexe A du rapport présente le profil démographique de la fonction publique fédérale et établit des objectifs précis de renouvellement pour la prochaine année.

La section II décrit les progrès accomplis en 2008 par rapport aux objectifs énoncés dans le rapport de l’an dernier. La section III traite des défis particuliers que présente le renouvellement dans le contexte actuel. On y examine également les attentes et les obligations mutuelles des gestionnaires et des employés afin de mieux cerner les attentes et les occasions à saisir face au changement dans l’environnement de travail. La section IV porte sur les thèmes et les objectifs particuliers pour l’année à venir.

Au fur et à mesure que nous progressons, nous devons nous rappeler que le renouvellement de la fonction publique est d’abord et avant tout un effort collectif. Dans l’ensemble du gouvernement, les fonctionnaires apprennent les uns des autres les changements qui doivent être apportés, les mesures qui fonctionnent ou ne fonctionnent pas et la façon de conjuguer leurs efforts pour créer une fonction publique où les employés dévoués peuvent développer leur plein potentiel afin de bien servir leur pays.

Il s’agit d’une occasion en or à saisir pour chacun d’entre nous.  

II. Réalisations en 2008

Nouvelle structure de gouvernance des ressources humaines

Le 6 février 2009, le Premier ministre a annoncé des changements importants afin d’améliorer la gestion des ressources humaines dans la fonction publique du Canada. Ces changements donnent suite aux recommandations du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre, publiées dans son rapport 2008. Le comité trouvait que la structure de gouvernance des ressources humaines existante « est exagérément complexe. Les intervenants sont trop nombreux ce qui entraîne un dédoublement des règles, lesquelles sont souvent inutiles ». Il recommandait donc de la simplifier et de la rendre plus cohérente.

C’est ce que les changements apportés par le gouvernement permettront de faire. Depuis le 2 mars 2009, l’Agence de la fonction publique du Canada (AFPC) et les secteurs du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) qui s’occupent des questions liées à la rémunération et aux ressources humaines ont été regroupés au sein d’un même bureau qui est chapeauté par un nouveau dirigeant principal des ressources humaines (DPRH). Ce bureau relève, tout comme celui du Bureau du contrôleur général, du Secrétariat du Conseil du Trésor. Désormais, les organismes centraux responsables de la gestion des ressources humaines pourront ainsi se concentrer uniquement sur les activités pangouvernementales.

Ces changements organisationnels reconnaissent que les sous-ministres sont les principaux responsables de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique. Ils leur confèrent clairement la responsabilité de gérer pleinement et efficacement leur personnel, en collaboration avec leurs équipes de direction et avec le soutien des professionnels des ressources humaines, en leur procurant la souplesse nécessaire pour le faire.

Pour en savoir davantage sur la nouvelle structure de gouvernance, consultez l’annexe B.

Les progrès réalisés par rapport aux engagements pris¹

En 2007, dans mon quatorzième rapport, j’énonçais les quatre grandes priorités du renouvellement de la fonction publique : la planification, le recrutement, le perfectionnement des employés et l’infrastructure habilitante. À ces éléments s’est ajouté le thème général du rapport de l’an dernier, l’engagement des employés, dont je traiterai plus en détails à la section IV.

À la lumière de ce que nous avons accompli jusqu’à maintenant, je tiens à préciser qu’il n’existe aucune « solution miracle » aux difficultés que pose le renouvellement de la fonction publique. La clé du succès réside dans des progrès soutenus à long terme et, dans l’ensemble, je suis heureux de constater des progrès dans tous les secteurs d’activités.

Une bonne partie du mérite revient aux administrateurs et aux autres cadres supérieurs, qui ont œuvré dans les ministères et à l’échelle de l’administration fédérale. Cela dit, à mesure que l’exercice prend de l’ampleur, de nouvelles percées surviennent, à l’échelle des directions ou des divisions au sein des ministères et agences, mais également parmi les groupes d’employés qui travaillent dans des collectivités fonctionnelles, des conseils régionaux et des réseaux d’employés. Tous prennent en main leur avenir de façon très constructive.

Planification

Pour une planification optimale des ressources humaines dans les ministères et les organismes, il faut l’intégrer à celle des activités générales. C’est pourquoi nous avons mis sur pied à cet égard un groupe d’experts présidé par l’ancien secrétaire du Conseil des ministres du gouvernement de l’Ontario, Tony Dean. Le groupe a reçu pour mandat de revoir les plans intégrés des activités et des ressources humaines qui ont été préparés pour 2007-2008 par les ministères et les organismes ainsi que d’y recenser les pratiques exemplaires et les leçons apprises.

Dans son rapport, déposé en novembre 2008², le groupe présente quatre grandes recommandations qui serviront à orienter le travail des sous-ministres au cours des prochains mois :

1. les membres des plus hauts échelons hiérarchiques devraient affirmer l'importance de la planification intégrée dans la création d'un éventail complet d'options permettant d'atteindre les principaux objectifs opérationnels;
   
   
2. les sous-ministres devraient promouvoir la planification intégrée et modéliser les comportements d'intégration;
   
   
3. on devrait diffuser et partager les meilleures pratiques à adopter pour bien appliquer la planification intégrée
   
   
4. les organismes centraux devraient appuyer les ministères et les organismes gouvernementaux et leur faciliter la tâche.

Pareille approche relève du bon sens le plus élémentaire, et nous remercions le groupe de s’être aussi bien acquitté de son mandat. Son rapport nous servira, au cours des années à venir, à évaluer les progrès en matière de planification intégrée des activités et des ressources humaines.

Je suis heureux de constater, à l’instar du groupe de travail, que les principes de la planification intégrée sont de plus en plus solidement ancrés dans toute l’administration fédérale. Depuis 2007-2008, les administrateurs généraux sont tenus de les mettre en application dans des plans qui comportent notamment des stratégies d’équité en emploi, et qu’ils mettent à la disposition des employés sur le site de leur ministère. Lors de l’exercice annuel d’évaluation sous le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), le SCT en évalue la qualité et détermine les progrès réalisés par rapport aux engagements qui ont été pris.

Alors que des mesures essentielles ont été clairement prises pour améliorer la planification des ressources humaines, le défi maintenant est d’exécuter ces plans de façon à améliorer concrètement les activités organisationnelles ainsi que le milieu de travail des employés. C’est ce qui doit désormais retenir notre attention.

Recrutement

Deux engagements ont été pris à l’égard du recrutement dans le Plan d’action pour le renouvellement de l’année dernière. Le premier visait à ce que les sous-ministres et les administrateurs généraux offrent un poste pour une période indéterminée à au moins 4 000 nouveaux diplômés de niveau postsecondaire. Cet objectif a été dépassé : en effet, à compter de mars 2009, plus de 4 200 offres avaient été faites.

Le second engagement portait sur le renforcement de l’image de marque. L’une des initiatives proposées consistait à mettre à la disposition des chercheurs d’emploi d’ici la fin de 2009, un site Internet facile d’utilisation. Le projet suit son cours, quoique plus lentement que prévu.

À l’automne de 2008, dans le cadre d’une autre initiative très prometteuse, nous avons organisé des salons de l’emploi pilotes dans quatre universités : Waterloo, Dalhousie, Victoria et Sherbrooke. Les ministères et les organismes recruteurs y avaient délégué leurs sous-ministres, accompagnés de gestionnaires et de professionnels des ressources humaines, afin de rencontrer des candidats potentiels. Au volet recrutement s’ajoutait celui de la promotion de l’image de marque : la fonction publique y était présentée aux étudiants comme un employeur dynamique et de premier choix qui offre une vaste gamme d’emplois des plus intéressants. On y mettait également en lumière les perspectives de partenariat entre les universités et la fonction publique en vue d’offrir aux finissants de nouvelles possibilités de carrière.

Le recrutement ne se limite toutefois pas à trouver de bons candidats. Il s’agit plutôt de trouver des gens dont les compétences correspondent aux exigences des différents postes à combler et aux besoins du moment dans le secteur public³. Il s’agit de plus, à voir à ce que les recherches s’étendent à tout le pays, afin que la fonction publique puisse bénéficier du plus grand nombre de nouveaux talents et ainsi créer un bassin de candidats qui témoigne véritablement de la diversité des Canadiens et Canadiennes, de leurs compétences et de leurs idées.

Au cours des dernières années, nous avons réalisé des progrès considérables sur la voie d’une représentation accrue des quatre groupes visés par l’équité en matière d’emploi, c’est-à-dire les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les membres des minorités visibles.

Cela dit, il y a davantage à faire en ce qui a trait à une représentation accrue au niveau des cadres supérieurs. La question a été discutée par le Comité consultatif du Premier ministre, où nous avons largement bénéficié du point de vue de personnes intéressées des secteurs public et privé.

Afin d’ajouter à nos efforts pratiques, j’ai également fait appel à une sous-ministre d’expérience, Monique Collette, présidente de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA), afin d’élaborer des approches nouvelles et pragmatiques à l’édification d’une fonction publique représentative de la diversité canadienne, ainsi qu’à la reconnaissance et à l’utilisation soutenue des deux langues officielles du Canada en milieu de travail. Le prochain rapport annuel fera état des résultats de ses efforts et de la façon dont ils devraient orienter notre démarche à l’avenir.

Le perfectionnement

L’année dernière, les sous-ministres et les administrateurs généraux ont été chargés de veiller à ce que les superviseurs donnent une rétroaction sur le rendement à leurs employés et discutent avec eux de leur perfectionnement professionnel et besoins de formation connexes. Ils ont également été chargés d’étendre à tous les cadres supérieurs, d’ici mars 2009, l’approche de gestion des talents déjà appliquée aux sous-ministres adjoints (SMA).

À quelques exceptions près, ces deux engagements se sont concrétisés. Il nous incombe donc maintenant d’améliorer l’efficacité de ces outils de rendement, tant pour les gestionnaires que pour les employés.

Un autre engagement portait sur le renforcement des programmes de perfectionnement des gestionnaires, et sur ce plan aussi, des progrès ont été réalisés.

• Les sous-ministres ont approuvé un cadre détaillé pour le perfectionnement en leadership dans la fonction publique, et sont maintenant à identifier des mesures précises de renforcement et d'amélioration des programmes de perfectionnement.

• Conformément à un autre de nos engagements, un second groupe de 25 hauts dirigeants prometteurs a entrepris le Programme avancé en leadership (PAL). Le PAL est une nouvelle initiative qui combine apprentissage en classe et expérience sur le terrain de grands enjeux nationaux et internationaux.

• Afin de préparer de jeunes fonctionnaires à être les leaders de demain en matière de politiques, nous avons demandé à 150 d'entre eux d'élaborer une évaluation des principaux défis auxquels sera confronté le Canada en 2017, et de leurs répercussions pour la fonction publique. Ce projet intéressant, conçu pour coïncider avec le 150^e anniversaire du Canada, se poursuit actuellement.

Les administrateurs généraux ont été chargés d’appliquer aux hauts dirigeants un processus d’évaluation du rendement rigoureux, comprenant des engagements clairs et évaluables, une rétroaction de mi-année, et des plans d’action précis sur les lacunes constatées. Mises à part quelques exceptions, cette directive a été suivie partout au gouvernement. Cette approche plus rigoureuse reflète le modèle d’évaluation révisé des sous-ministres, résumé à l’annexe E.

L'infrastructure habilitante

L’année dernière, nous avons pris des engagements sous trois rubriques : gouvernance, efficacité, et jalons. Sur la question de la gouvernance, de grands progrès ont été réalisés. On les décrit ci-dessus et, plus en détail, à l’annexe B.

En ce qui concerne l’efficacité, le Secrétariat du Conseil du Trésor a pris des mesures préliminaires afin de réduire la prolifération des règles qui entrave la prestation efficace des services. Ainsi, il a réduit la surveillance par le centre des ministères très performants, et allégé d’au moins 10 pour cent le fardeau administratif et les exigences de rapports imposés à ses clients. L’efficacité demeure une priorité pour l’avenir.

On a aussi réalisé des progrès relatifs aux jalons. Nous avons fixé les indicateurs clés qui seront utilisés pour le suivi centralisé de l’état de la fonction publique et de la gestion de ses effectifs, et nous lancerons un sondage en ligne pour mieux mesurer les différents aspects de la gestion des personnes, dont le degré de mobilisation des employés, à compter de 2010. L'AFPC, par l’entremise de Statistique Canada, a administré le quatrième sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, dont les résultats seront disponibles ce printemps.

Enfin, les sous-ministres et les administrateurs généraux ont été chargés d’établir des normes de service ministérielles pour les principaux services de ressources humaines, dont la dotation, la classification et la rémunération, et de les communiquer à leurs employés. Malgré les efforts déployés, les progrès dans ce dossier ne sont pas encore au niveau espéré. 

Adhésion élargie au renouvellement

Nous amorçons une nouvelle étape dans le renouvellement de la fonction publique alors que nous constatons l’émergence de nouvelles idées et initiatives dans les ministères et les organismes, et dans divers réseaux dirigés par des employés. Les collectivités fonctionnelles et les groupes professionnels, de même que bon nombre de conseils régionaux, ont relevé avec énergie et imagination les défis auxquels leurs membres sont confrontés.

Leurs initiatives comme tant d’autres dans l’ensemble du gouvernement ne sont pas des projets « issus du haut ». Elles démontrent plutôt comment des groupes de fonctionnaires engagés prennent en main le renouvellement de leur propre collectivité professionnelle. Tout le mérite leur en revient.

Nous accorderons encore plus d’importance aux collectivités fonctionnelles, lesquelles ont, à ce jour, axé leurs efforts sur le renforcement de la capacité. À cette fin, elles ont défini les priorités d’apprentissage et élaboré des stratégies à long terme en réponse aux enjeux précis que révèlent les études démographiques.

• le Conseil des ressources humaines a collaboré avec des partenaires clés pour élaborer des outils génériques à l'intention du groupe PE, qui seront mis à l'essai dans certains ministères utilisateurs précoces.

• la collectivité de GI-TI a développé des modèles organisationnels génériques pour le secteur des TI, ainsi que des descriptions d'emploi pré-classifiées et des profils de compétences pour la mise en ouvre dans les ministères et organismes. Elle est aussi à élaborer un modèle organisationnel et des descriptions de travail génériques pour les postes en gestion de l'information.

D’autres collectivités ont élaboré et mis en œuvre des outils liés à l’engagement communautaire et à l’échange d’information. Par exemple :

• la collectivité des sciences et de la technologie est à développer et mettre en oeuvre un site intranet collaboratif qui permet à toute la collectivité de discuter sur wiki;

• la collectivité des communications a mis sur pied le concept des cafés de réseautage avec des étudiants afin de favoriser les échanges entre les nouvelles ou futures recrues et des communicateurs plus expérimentés au sein du gouvernement.

La Communauté nationale des gestionnaires a un rôle clé à jouer en matière de renouvellement de la fonction publique. En avril 2008, la Communauté, qui compte environ 50 000 fonctionnaires provenant de tous les secteurs et de tous les domaines de spécialisation, a tenu sa conférence nationale annuelle. Dans le cadre de cette conférence, un « sondage en ligne » a été administré à près d’un millier de gestionnaires de tout le Canada sur des sujets liés au renouvellement de la fonction publique. De vastes consultations ont par la suite été effectuées à l’échelle du gouvernement pour obtenir des points de vue additionnels sur les secteurs prioritaires d’action qui sont  :

• l'accroissement de la capacité de gestion du rendement;
• la planification plus systématique de la relève;
• le renforcement de l'engagement des employés à l'égard du renouvellement de la fonction publique.

En poursuivant ses travaux sur ces questions prioritaires, la Communauté des gestionnaires a exploré des possibilités de collaboration à des initiatives de renouvellement de la fonction publique avec des collectivités avec des intérêts semblables. Cet exercice visait à mettre en place les outils et le soutien nécessaires pour gérer le rendement des employés, appuyer le réseautage et l’engagement intercommunautaires et échanger des idées sur le renouvellement et les pratiques exemplaires.

Les conseils fédéraux régionaux se composent de hauts fonctionnaires de toutes les provinces qui travaillent sous la présidence d’un cadre supérieur désigné. Un certain nombre de conseils ont contribué à faire avancer le renouvellement de la fonction publique, et plusieurs ont élaboré des plans d’action régionaux à cette fin. Je m’attends à ce qu’ils assument un plus grand leadership dans le renouvellement dans les années à venir.

• Le Conseil régional du Québec a effectué un examen approfondi des plans intégrés d’activités et de ressources humaines des ministères et organismes afin d’identifier les capacités régionales, les questions et les besoins communs ainsi que les pratiques exemplaires et les outils;

• Les conseils fédéraux de l’Alberta et du Pacifique ont commandé une étude des tendances du marché de l’emploi en Alberta et en Colombie-Britannique afin d’évaluer les incidences éventuelles qu’il pourrait avoir sur les efforts déployés en vue du renouvellement de la fonction publique. Les conseils ont tenu compte de cette étude lors de l’élaboration de leur plan d’action;

• En encourageant l’apprentissage et l’engagement à grande échelle, le Conseil fédéral de la Nouvelle-Écossea favorisé les échanges intergénérationnels dans le cadre d’activités et d’événements variés.

Ce que je trouve le plus encourageant de ces initiatives régionales et de celles à venir, c’est qu’elles démontrent le niveau d’imagination dont font preuve les fonctionnaires en travaillant horizontalement, en élaborant des solutions pratiques et en apprenant les uns des autres sur la façon de renforcer leurs organisations.

III. Le renouvellement en période difficile

Aller de l'avant

Les Canadiens reconnaissent la contribution essentielle de la fonction publique pour régler les problèmes sérieux auxquels le pays doit faire face et relever les défis mondiaux. Le renouvellement de la fonction publique consiste à se doter d’une fonction publique capable de faire preuve de créativité devant les défis complexes actuels et à venir.

Au cours des dernières années, bon nombre de ministères et d’organismes ont acquis de nouvelles compétences et capacités; ils ont commencé à investir dans la formation et le perfectionnement des connaissances des employés; ils ont réduit les formalités administratives et facilité l’administration des subventions et contributions; ils ont adopté de nouvelles technologies pour collaborer à l’élaboration de politiques et de programmes. Ils s’attaquent maintenant, et avec une rigueur accrue, à la question de la gestion du rendement.

Ces changements illustrent que le renouvellement est bel et bien amorcé, et que les efforts à cet égard devront se poursuivre au cours des années à venir. Le renouvellement de la fonction publique a été amené par des changements démographiques inévitables et par la nécessité de redonner à la fonction publique les moyens de continuer à jouer son rôle d’institution vitale, capable de relever les nouveaux défis complexes de l’avenir. C’est ce que nous avons fait, et c’est ce que nous continuerons de faire.

Attentes des gestionnaires et des employés

Dans cet environnement en évolution, il est important d’être clairs sur les attentes que les gestionnaires sont en droit d’avoir à l’égard des employés, et sur ce que les employés sont en droit d’attendre en retour de leurs gestionnaires. J’entrevois ceci comme une relation d’obligation mutuelle qui suppose des responsabilités spécifiques de part et d’autre.

Les fonctionnaires de tous les niveaux sont assujettis à un Code de valeurs et d’éthique commun. La plus importante de nos obligations communes consiste, évidemment, à fournir des conseils impartiaux et professionnels au gouvernement élu et à l’appuyer. Il s’agit d’un élément essentiel de la fonction publique dans notre système de gouvernement à la Westminster, qui nous distingue clairement des autres systèmes démocratiques.

Il faut donc prendre en compte les valeurs qui définissent la fonction publique dans l’exécution des activités quotidiennes dans le milieu de travail. Les gestionnaires de tous les niveaux doivent veiller à : 

• traiter leurs employés avec équité et respect;

• donner aux employés des directives claires et de la rétroaction positive sur leur rendement;

• collaborer avec les employés dans la préparation de leur plan d’apprentissage et leur donner des occasions adéquates de perfectionnement professionnel;

• tenir compte de leurs points de vue.

De leur côté, les employés sont tenus :

• de travailler avec diligence et de produire du travail de grande qualité;

• d’accepter les directives et de produire des résultats correspondants;

• de fournir des conseils professionnels francs à l’appui de la mission de l’organisation;

• de contribuer de façon constructive au milieu de travail et à l’équipe.

Gestion du rendement

La question de la gestion du rendement est d’autant plus importante aujourd’hui au moment où l’on exige toujours davantage de la fonction publique. J’ai mentionné que les employés sont en droit de s’attendre à une gestion efficace de la part de leur gestionnaire. Ils ont également le droit de savoir que leur bon rendement sera reconnu, et que, par ailleurs, les gestionnaires prendront les mesures qui s’imposent si leur rendement, ou celui de leurs collègues, est piètre. Pour satisfaire à cette attente fondamentale, il faut maintenir un dialogue ouvert entre gestionnaires et employés.

Je crois qu’une bonne gestion du rendement est une question autant d’équité envers les personnes que d’efficacité organisationnelle. C’est pourquoi le régime de gestion du rendement plus rigoureux, élaboré tout d’abord à l’intention des sous-ministres, sera appliqué à toute la collectivité des cadres. Les sous-ministres devront faire rapport des étapes qui auront été prises pour l’application de ce nouveau régime de gestion à tous les cadres de leur organisation.

Nous devrons par ailleurs prendre des mesures efficaces pour étendre à l’ensemble de la fonction publique notre approche en matière de gestion du rendement. S’ils ne sont pas réglés, les problèmes de faible rendement nuisent au moral et à l’efficacité. Des mécanismes efficaces de gestion du rendement comptent parmi les meilleurs outils pour assurer le succès collectif durable de la fonction publique. Les employés à tous les niveaux sauront en bénéficier.

IV. Faire avancer le renouvellement : priorités pour 2009

Objectifs à moyen terme

Alors que le renouvellement de la fonction publique se poursuivra  au cours de l’année, mes collègues sous-ministres et moi continueront d’accorder une attention particulière à la collectivité des cadres intermédiaires, puisqu’ils sont porteurs de la « philosophie de gestion » dans tous les ministères et organismes et, par conséquent, continueront d’être au centre des efforts de renouvellement. Les gestionnaires ont une influence majeure sur la perception qu’ont les employés de leur travail et leur degré d’engagement à l’égard des objectifs ministériels. Nous voulons maintenir un dialogue ouvert et actif avec les gestionnaires et leur fournir les outils pour être en mesure de diriger leur organisation au cours des années à venir.

Au cours des prochaines années, je demanderai aux administrateurs généraux et aux chefs d’organismes de s’assurer que les nouveaux employés bénéficient du bagage de connaissances de leurs collègues plus expérimentés dans le cadre de programmes de gestion et de transfert des connaissances plus efficaces. Il s’agit d’un autre domaine où les ministères et les organismes ont beaucoup à apprendre les uns des autres.

Je suis très conscient de la nécessité d’établir des liens avec les fonctionnaires plus jeunes et les nouveaux employés, notamment dans le cadre d’activités de recrutement très réussies comme les salons de l’emploi lancés en 2008. En effet, j’encourage tous les cadres supérieurs à saisir l’occasion de participer au processus de recrutement. Il s’agit d’une expérience d’apprentissage des plus enrichissantes qui ne manquera pas de renouveler l’enthousiasme des participants à l’égard de la carrière qu’ils ont choisie au sein de la fonction publique.

Réponse au Comité consultatif du Premier ministre

Les trois principales recommandations du Troisième rapport annuel du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre, publié en février 2009, sont : l’importance d’adopter une approche pangouvernementale de gestion des risques fondée sur les principes; la nécessité de moderniser les principaux systèmes de gestion interne, notamment le système de rémunération; et voir à ce que le programme de recrutement demeure une priorité de gestion.

J'apprécie le fait que le Comité consultatif reconnaît l'importance du renouvellement, tant pour la fonction publique que pour les Canadiens. J'apprécie également l'engagement du Comité à voir à ce que la fonction publique demeure une institution dynamique et adaptable, dévouée à servir les Canadiens avec professionnalisme, impartialité et excellence.

Les recommandations du Comité, que nous accueillons favorablement, nous permettront d’atteindre plus efficacement les résultats escomptés et de mieux adapter les services publics à la conjoncture économique que vit le Canada actuellement. La gestion du risque, et l’innovation qui peut en découler, exigera que nous acceptions d’être ouverts à plus de risques. Par ailleurs, les gestionnaires au sein de la fonction publique, le gouvernement, les organismes de surveillance et le grand public devront être plus tolérants face à d’éventuelles erreurs.

Nous devons sans tarder moderniser nos systèmes de rémunération qui sont désuets depuis des décennies. Cependant, de tels investissements supposent des coûts et des risques vu l'état actuel des systèmes. De plus, au cours de l'année nous poursuivrons nos efforts de recrutement externe. Le prochain rapport annuel fera état des progrès réalisés à l'égard de ces recommandations qui, bien qu'opportunes, posent des défis.

Objectifs pour 2009

Comme par le passé, nous fixerons aux cadres supérieurs des objectifs précis en matière de renouvellement en 2009, regroupés sous les thèmes habituels.

Au sujet de la planification, dans son rapport de novembre 2008, le groupe d’experts définit l’orientation que les ministères et les organismes devraient donner à la planification des activités et des ressources humaines. Il énonce aussi des mesures pratiques à prendre pour faire progresser la planification. En plus, il précise les indicateurs de succès qui permettront aux employés et aux organismes centraux d’évaluer les progrès accomplis.

Au cours de la prochaine année, nous demanderons aux sous-ministres de rendre compte des mesures prises pour appliquer les principes et les leçons présentés dans le rapport du groupe d’experts. Nous nous attendrons à ce que les plans intégrés dénotent un souci de clarté et de simplicité et à ce qu’ils soient résolument centrés sur les objectifs opérationnels. Nous voudrons pouvoir nous assurer que ces plans servent à orienter les activités de programme de l’organisation.

En 2009-2010, nous veillerons à poursuivre le recrutement selon une approche prudente qui tient compte des besoins stratégiques de la fonction publique, et ce au chapitre tant de l’embauche de nouveaux diplômés de niveau postsecondaire que de professionnels à mi-carrière qui enrichiront la fonction publique de leur expérience professionnelle.

Notre interaction avec les universités et les collèges se poursuivra en 2009 au moyen de mécanismes tels que les salons de l’emploi. Cette année, la formule des salons de l’emploi sera modifiée de manière à favoriser un recrutement postsecondaire efficace et la promotion de l’image de marque distinctive de la fonction publique.

L’atteinte d’une véritable représentativité de l’effectif dans la fonction publique demeure un objectif important. Notre objectif à cet égard est de doter la fonction publique d’un effectif qui soit véritablement représentatif de la diversité canadienne à tous les niveaux. Nombreux sont ceux qui estiment que si nous avons pu faire des progrès concrets sur le plan de la représentation des sexes ― et c’est le cas ―, nous pouvons sûrement en faire autant pour les personnes handicapées, les Autochtones et les membres des minorités visibles. C’est un défi que nous acceptons de relever.

Le perfectionnement demeure une priorité. Un de nos objectifs en 2009 concerne le développement du leadership en général. Les sous-ministres ont étudié cette question de près au cours de la dernière année, et ils ont conclu que nous devons cibler les possibilités d’apprentissage en milieu de travail, les programmes d’apprentissage continu pour les employés et le perfectionnement de dirigeants en gestion hiérarchique. L’ensemble des programmes, qu’ils s’adressent aux recrues, aux fonctionnaires à mi-carrière ou aux cadres supérieurs, seront réévalués en fonction du nouveau cadre de développement du leadership.

Il convient par ailleurs d’améliorer la reconnaissance des deux langues officielles du Canada au travail. Il ne s’agit pas seulement de la représentation des francophones et des anglophones à tous les échelons de la fonction publique. Les résultats obtenus à ce chapitre sont assez satisfaisants. Il s’agit plutôt, en ce qui concerne le travail et le service au public, de veiller à ce que la fonction publique emploie et respecte les deux langues officielles.

Une infrastructure habilitante qui permet de fournir d’excellents conseils et services repose sur des personnes aussi bien que sur des systèmes. Dans la nouvelle structure de gouvernance des ressources humaines, l’imputabilité à l’égard de la gestion des personnes incombe clairement aux sous-ministres. Ces derniers devront démontrer qu’ils ont mis en place un régime de gestion des ressources humaines qui tient compte de cette responsabilité à chacune des étapes du processus de gestion des ressources humaines, soit le recrutement, la dotation, l’apprentissage, la promotion et le développement du leadership.

V. En guise de conclusion

J’ai évoqué, au début de ce rapport, les circonstances économiques extraordinaires que nous vivons. Dans ce contexte, une fonction publique très performante est plus essentielle que jamais pour le Canada et pour les Canadiens. Voilà pourquoi le renouvellement de la fonction publique demeure important, quelles que soient les circonstances.

Il ne convient pas que le renouvellement soit associé à un gouvernement ou à un chef de la fonction publique en particulier. Il s’agit plutôt d’un défi que nous devons considérer comme étant l’une de nos responsabilités permanentes en tant que fonctionnaires si nous voulons continuer d’être utiles à la population canadienne et à son gouvernement national. Par ailleurs, le renouvellement de la fonction publique n’est pas une initiative circonscrite dans le temps. Au contraire, elle constitue un processus délibéré d’évolution et d’innovation qui doit se poursuivre, car aucune institution nationale ne peut espérer réussir sans évoluer.

S’il est un ingrédient crucial au succès du renouvellement de la fonction publique, c’est bien l’engagement personnel ― les idées et l’adhésion ― des 260 000 hommes et femmes aux quatre coins du Canada et à l’étranger qui ont choisi de faire carrière dans la fonction publique fédérale. Au fur et à mesure que progresse le renouvellement, il nous importera d’avoir une compréhension commune du rôle de la fonction publique et de son importance. À défaut d’une telle compréhension commune et de la volonté de chacun d’y mettre du sien, il sera plus difficile de soutenir le processus du renouvellement à long terme.

Le renouvellement vous appartient. À vrai dire, les plus importantes conséquences du renouvellement de la fonction publique se feront sentir en grande partie dans le milieu de travail et dans les aspects des programmes qui touchent directement les citoyens. Le renouvellement sera une réussite dans la mesure où les fonctionnaires y verront un moyen d’améliorer leur milieu de travail et de faire en sorte que leur organisation obtienne de meilleurs résultats.

Je vous incite, mes collègues fonctionnaires, à profiter de cette occasion pour avoir un impact positif au sein de votre organisation. Les Canadiens et les Canadiennes comptent sur vous.

[Tables des matières] [Suivant]

1. On présente à l'annexe C un exposé des résultats obtenus grâce au Plan d'action pour le renouvellement de la fonction publique 2008-2009.
2. Voir l'annexe D, consacrée à la planification intégrée des activités et des ressources humaines dans la fonction publique fédérale.
3. C'est ce que l'on décrit parfois comme le passage d'un modèle de recrutement et de dotation axé sur l'offre à un modèle axé sur la demande.