ARCHIVÉ - Vérification du cadre de responsabilisation en gestion de la dotation

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Rapport de vérification interne

Mai 2008

Table des matières

• Sommaire
• Introduction
  • Contexte
  • Évaluation du risque
  • Objectif et étendue de la vérification
  • Stratégies et méthodes de vérification
• Constatations, recommandations et plans d'action de la direction
  • Gouvernance
  • Planification
  • Communication
  • Lignes directrices
  • Contrôle
• Annexe A - Mesures obligatoires du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD)
• Annexe B - Secteurs d'intérêt et critères de vérification
• Annexe C - Acronymes

Sommaire

Contexte

Le Comité de la vérification a approuvé la Vérification de la planification des ressources humaines le 21 juin 2006, vérification qui s'inscrit dans le Plan de vérification pluriannuel axé sur les risques de l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC). Elle comprend en partie la composante liée à la gestion de l'effectif du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG). Pendant la phase de planification de la vérification, il a été déterminé que la planification des ressources humaines (RH) en était à sa première phase d'élaboration au sein de l'Agence et qu'un examen du cadre de responsabilisation de gestion de l'Agence découlant du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD) serait avantageux.

En novembre 2003, le gouvernement du Canada a adopté la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) en vue de favoriser une approche intégrée dans la gestion RH qui permettrait à la fois une certaine souplesse et une certaine responsabilisation quant aux pratiques RH dans les organismes du gouvernement fédéral. Par la suite, la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), une composante de la LMFP, a été introduite le 31 décembre 2005 pour s'assurer que la planification RH, y compris les processus de dotation plus importants, concordaient avec les plans et priorités opérationnels globaux des organismes fédéraux.

Le CRGD a été mis en place par la Commission de la fonction publique du Canada (CFP) afin de s'assurer que la dotation est dûment planifiée et exécutée. Il fait état des indicateurs et des mesures que la CFP a établis et que toutes les organisations délégataires, y compris l'ASFC, sont tenues d'utiliser lorsqu'ils se servent de leurs pouvoirs de dotation. Le CRGD se compose de cinq éléments (gouvernance, planification, lignes directrices, communication et contrôle), et chacun de ces éléments est assorti de mesures obligatoires. Au total, il y a 32 mesures, dont neuf devaient avoir été mises en place au plus tard le 31 décembre 2005, moment de l'entrée en vigueur de la LEFP. L'inobservation de ces mesures pourrait entraîner l'imposition de conditions et de limites supplémentaires aux ministères ou organismes. D'autre part, la CFP pourrait aussi procéder à un retrait partiel ou complet des pouvoirs délégués en matière de dotation. Aucune date de mise en oeuvre n'avait été fixée pour le reste des mesures obligatoires au moment de la vérification.

Objectif et étendue

L'objectif de la vérification était de donner à la haute direction l'assurance que l'Agence prend les dispositions nécessaires pour assurer l'observation de la LEFP. En novembre 2007, la vérification a donné lieu à une évaluation de haut niveau de la situation en termes de mise en oeuvre du CRGD à l'ASFC.

L'étendue de la vérification comprenait une évaluation des cinq éléments du CRGD qui ont été mis en place afin de respecter les exigences impératives de la CFP aux termes de la LEFP. La vérification a étudié la situation dans deux bureaux régionaux et deux directions générales de l'Administration centrale pour avoir une bonne idée des progrès réalisés. L'étendue de la vérification ne comprenait pas l'examen des dossiers de dotation ou de nominations particulières.

Opinion de la vérification

L'ASFC a fait des progrès dans ses démarches de réalisation des cinq composantes du CRGD. Toutefois, elle n'a pas complété toutes les étapes nécessaires pour satisfaire la « composante contrôle » du CRGD.

Principales constatations de la vérification

L'ASFC a instauré une infrastructure de gouvernance qui étaye la gestion des mesures de dotation et a élaboré des politiques à l'appui de la nouvelle LEFP. Une stratégie de communication a été élaborée qui devrait assurer à tout le personnel un accès en temps utile à l'information, aux stratégies et aux décisions relatives à la dotation. Cependant, des entretiens avec des employés dans des directions générales et des bureaux régionaux ont révélé que le nombre insuffisant de spécialistes en RH a une incidence sur la prestation de services de RH en temps utile. Le président de l'ASFC a approuvé un programme de perfectionnement et d'apprentissage pour les PE (groupe de la gestion du personnel). Quant à la planification, des plans RH intégrés sont encore en cours d'élaboration dans certaines directions générales et régions de l'ASFC. En outre, les pratiques et contrôles de gestion en dotation et ses résultats ne sont pas suivis de près.

1. Introduction

1.1 Contexte

En novembre 2003, le gouvernement du Canada a adopté la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP). Cette loi donne un cadre général à la modernisation des ressources humaines (RH) dans l'ensemble du gouvernement fédéral. Elle englobe plusieurs autres dispositions législatives qui ont été révisées ou créées pour moderniser la dotation, favoriser des relations de travail empreintes de collaboration, clarifier les rôles des gestionnaires, renforcer la responsabilisation et donner aux employés à tous les niveaux un accès continu à des possibilités d'apprentissage.

La Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), une composante de la LMFP, est entrée en vigueur le 31 décembre 2005. Avec la mise en oeuvre de la LEFP, les organismes fédéraux sont tenus de mettre l'accent sur la planification des RH, ce qui fait en sorte que leur dotation et leurs processus de dotation concordent avec les plans et priorités opérationnels des organisations. En outre, les organisations sont tenues de confirmer que les décisions en matière de nomination sont fondées sur la planification intégrée des opérations et des RH. La LEFP confère aux administrateurs généraux le pouvoir afférent à toute activité de dotation dans leur organisation, sauf les droits de priorité [ 1 ]. On s'attend à ce que les ministères et les organismes respectent les valeurs de base que sont le mérite et l'impartialité, ainsi que les valeurs directrices pour la dotation, soit l'accès, la transparence, l'équité et la représentativité. La Commission de la fonction publique du Canada (CFP) ne délègue que les pouvoirs qui ne compromettent pas son indépendance en tant qu'organisme responsable envers le Parlement (article 15 de la LEFP).

Pour que la dotation soit effectuée correctement, le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD) décrit les attentes de la CFP dans le cas des administrateurs généraux. Il précise les indicateurs dont se servira la CFP pour déterminer si un organisme fédéral exerce ses pouvoirs de dotation comme il se doit. Les administrateurs généraux sont tenus de démontrer qu'ils respectent les indicateurs obligatoires figurant dans le CRGD; ceux-ci sont applicables à toutes les organisations délégataires, y compris à l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC). La CFP exige que l'ASFC mette en oeuvre le CRGD en respectant les exigences de la LEFP.

Le CRGD établit les principaux points d'un système de nomination bien géré en rendant le processus de dotation plus flexible et efficient. Le CRGD renforce la responsabilisation en clarifiant les rôles et les responsabilités de la CFP, des administrateurs généraux et des autorités subdélégataires en matière de dotation, et établit les obligations de rendre compte qui permettent de planifier et de gérer les RH, ainsi que d'atténuer le risque. Le CRGD se compose de cinq éléments : la gouvernance, la planification, les lignes directrices, la communication et le contrôle. Chacun de ces éléments est assorti de 32 mesures obligatoires au total, desquelles neuf devaient avoir été mises en place au plus tard le 31 décembre 2005 (voir les détails à l'annexe A). Cette date coïncide avec l'entrée en vigueur de la LEFP et le moment où l'ASFC a assumé les pouvoirs de dotation délégués. La CFP s'attend à ce que le reste des mesures soient mises en oeuvre au fil du temps. Aucun échéancier ou date limite précis à cet effet n'a encore été fixé par la CFP.

Le CRGD exige que les administrateurs généraux examinent la façon dont ils gèrent leurs systèmes de dotation et, au besoin, qu'ils y apportent des modifications. De plus, les administrateurs généraux doivent établir leurs propres stratégies de contrôle et de présentation des rapports. Le CRGD peut également être utilisé par la CFP et l'Agence comme guide pour l'élaboration de critères régissant les vérifications en matière de dotation.

L'ASFC est tenue de faire rapport annuellement à la CFP sur les progrès du CRGD, au moyen du Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation (RMORCD). À la suite du RMORCD de 2006-2007, la CFP a déclaré que l'ASFC doit mettre en oeuvre une approche pour comparer les mesures de dotation réelles au plan RH, réunir et tenir à jour ses propres données sur la dotation plutôt que partager un système avec le prestataire de services et appliquer des stratégies précises de contrôle de la dotation.

Au cours des cinq dernières années, l'Agence ou l'ancien ministère n'a fait l'objet d'aucune vérification ayant trait au CRGD ou à d'autres activités RH connexes. Au moment de la présente vérification, la CFP était en train d'effectuer une vérification de la dotation pour le processus de nomination dans le groupe de la direction (EX) à l'ASFC, mais les résultats de cette vérification n'ont pas encore été transmis.

1.2 Évaluation du risque

Une évaluation préliminaire du risque que pourrait constituer le CRGD à l'ASFC a été faite pendant la planification de la vérification afin de cerner les secteurs et les niveaux de risque possibles. Les principaux secteurs de risque cernés pendant le processus d'évaluation étaient :

• le fait qu'il y ait ou non une structure pour que les gestionnaires subdélégués et les spécialistes en RH exercent leurs responsabilités et leurs redditions de compte au chapitre de la planification RH et de la dotation;
• le fait que l'ASFC ait ou non intégré un plan RH à son plan opérationnel pour pouvoir déterminer ses besoins actuels et à venir en termes de ressources;
• la question de savoir si des données et des renseignements complets et exacts sont utilisés pour les stratégies de planification RH et de dotation.

Les autres secteurs de risque étaient notamment le cadre de contrôle de la dotation fondé sur le CRGD et les processus d'élaboration de politiques ainsi que les méthodes d'examen permettant de régler les questions liées au processus de nomination.

1.3 Objectif et étendue de la vérification

L'objectif de la vérification était de donner à la haute direction l'assurance que l'Agence prend les dispositions nécessaires au respect de la LEFP. Il s'agissait d'une évaluation de haut niveau quant à la situation de la mise en oeuvre du CRGD au sein de l'ASFC en novembre 2007.

L'étendue de la vérification comprenait une évaluation des cinq éléments du CRGD qui ont été mis en place en vue de respecter les exigences impératives de la CFP aux termes de la LEFP. La vérification a étudié la situation dans deux bureaux régionaux et deux directions générales de l'Administration centrale pour avoir une bonne idée des progrès réalisés. L'étendue de la vérification ne comprenait pas l'examen des dossiers de dotation ou de nominations particulières.

1.4 Stratégie et méthodes de vérification

La mission de vérification a été menée en conformité avec les Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada.

La phase de planification a consisté en des consultations et des entretiens initiaux avec des employés de l'entité à vérifier et des agents des organismes centraux, ainsi qu'en un examen des renseignements, des documents et des rapports. Il en a résulté l'élaboration d'un programme de vérification et d'instruments connexes pour réaliser la présente vérification.

La phase d'examen comprenait des visites et des entretiens avec les principaux intervenants dans deux bureaux régionaux, ceux de l'Atlantique et de Windsor–St. Clair, ainsi que dans deux directions générales de l'Administration centrale, soit la Direction générale des ressources humaines et la Direction générale de l'exécution de la loi. Cette phase comprenait également l'analyse des documents et rapports fournis pour évaluer les mesures obligatoires liées au CRGD (voir l'annexe A).

Le but était de déterminer quels progrès avaient été faits à l'ASFC depuis le 31 décembre 2005 dans la prise des mesures obligatoires principales exigées par la CFP pour la mise en oeuvre du CRGD.

La phase d'examen a servi à déterminer expressément si l'ASFC a :

• mis en oeuvre une infrastructure qui appuierait la gestion de la dotation et la production de résultats pour l'Agence;
• établi un processus qui détermine ses besoins actuels et à venir en matière de dotation;
• élaboré des politiques qui appuient la LEFP;
• mis en place une stratégie de communication assurant la transparence, la clarté et l'accès facile aux renseignements sur la dotation pour tous ses employés;
• démontré que les pratiques, les contrôles et les résultats en matière de gestion de la dotation sont suivis de près et fait la dotation à l'interne ou par le biais d'un prestataire de services externes.

Les secteurs d'intérêt et les critères de vérification figurent à l'annexe B. La vérification a évalué les neuf mesures obligatoires et les progrès effectués dans la prise de sept autres mesures.

2. Constatations, recommandations et plans d'action de la direction

L'Agence a instauré une infrastructure de gouvernance qui étaye la gestion des mesures de dotation et les politiques établies à l'appui de la nouvelle LEFP. Une stratégie de communication a été élaborée qui devrait assurer à tout le personnel un accès en temps utile aux renseignements, aux stratégies et aux décisions concernant la dotation. Toutefois, des entretiens avec certains employés dans les directions générales et les bureaux régionaux ont révélé que le nombre insuffisant de spécialistes en RH a une incidence sur la prestation de services RH en temps utile. Quant à la planification, des plans RH intégrés sont encore en cours d'élaboration dans certaines directions générales et régions de l'ASFC. De plus, les pratiques et contrôles de gestion de la dotation et ses résultats ne sont pas suivis de près.

Les résultats de la vérification sont résumés ci-dessous au moyen d'une échelle du progrès en quatre étapes afin de fournir à la direction une évaluation objective de la situation pour les cinq éléments clés.

Tableau 1 : Progrès du CRGD à l'ASFC

Étape de l'élaboration	Mis en oeuvre intégralement [ 2 ]	L'essentiel est en place [ 3 ]	Mise en oeuvre en cours [ 4 ]	Phase de lancement [ 5 ]
Communication	X
Gouvernance		X
Lignes directrices		X
Planification			X
Contrôle				X

2.1 Gouvernance

Les indicateurs de bonne gouvernance du CRGD exigent que les rôles et les responsabilités en matière de dotation soient clairement définis et communiqués au moyen d'une structure de subdélégation dans l'ensemble de l'organisation et que l'organisation ait suffisamment de ressources pour réaliser les priorités en matière de dotation. Qui plus est, les organisations sont tenues de mettre en oeuvre des pratiques qui assurent l'apprentissage continu en termes de dotation et d'avoir une structure qui facilite la collaboration avec les intervenants, y compris les agents négociateurs. La gouvernance est un élément obligatoire du CRGD.

La vérification a permis de constater que l'Agence a mis en place une structure de gouvernance qui est propice à la gestion efficace de la dotation. Les gestionnaires délégataires ont reçu la subdélégation des pouvoirs de dotation et les rôles et responsabilités sont communiqués par voie de formation aux gestionnaires subdélégués avant qu'ils ne jouissent des privilèges liés à la subdélégation. La formation fondée sur les valeurs est aussi un prérequis de la subdélégation des pouvoirs de dotation. La subdélégation écrite des pouvoirs de dotation figure dans l'Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN) qui décrit plus en détail les responsabilités et les rôles précis des autorités subdélégataires. L'IDRN et les renseignements connexes, y compris la structure de subdélégation, sont mis à la disposition des employés et des intervenants sur l'intranet de l'ASFC aux fins d'information et de consultation, selon les besoins.

La vérification a révélé que les autorités subdélégataires en matière de dotation ont accès à des spécialistes en RH qui ont réussi l'Examen de connaissances sur le Cadre de nomination (ECCN) [ 6 ] et dont l'expertise a été validée par la CFP. Toutefois, les entretiens ont permis de constater que l'accès aux spécialistes en RH n'est pas suffisant, ce qui influe sur la prestation des services RH en temps utile. Les problèmes de capacité et de roulement du personnel se rattachant aux experts en dotation continuent d'être un défi que doit relever l'Agence. Cela est causé par la forte demande de spécialistes en RH et la pénurie de main-d'oeuvre dans ce domaine spécialisé. En outre, l'Agence n'a pas de normes fixes ou de ratios déterminés entre le nombre de spécialistes en RH requis et le nombre de gestionnaires subdélégataires. De plus, l'ASFC a récemment créé, avec l'approbation du président de l'ASFC, un programme de perfectionnement et d'apprentissage pour les PE (gestion du personnel).

La vérification a confirmé que des systèmes de gouvernance sont en place au sein de la haute direction, y compris un Comité national de consultation patronale-syndicale ayant à sa tête le président de l'ASFC et auquel participent des cadres supérieurs de l'Agence, ainsi que divers représentants syndicaux. Ce comité sert de lieu de consultation à l'Agence et aux représentants des agents négociateurs; pendant les réunions, des renseignements sont échangés et des opinions et des conseils sont obtenus sur des problèmes touchant le milieu de travail à l'échelle nationale. Les réunions permettent aux représentants syndicaux d'être informés et de participer aux processus en ayant l'occasion de formuler leurs commentaires ou préoccupations sur des points comme les mesures de dotation, lorsqu'il y a lieu. Les intervenants peuvent consulter les comptes rendus des réunions en ligne. Dans le même ordre d'idées, les problèmes de dotation font l'objet de discussions avec les représentants des intervenants régionaux concernés pendant les réunions des comités régionaux.

Recommendation :

1. La Direction générale des ressources humaines devrait se pencher sur les problèmes de capacité et de roulement élevé de spécialistes en RH au sein de l'Agence en élaborant et en mettant en oeuvre un programme de recrutement et de maintien de spécialistes en RH et en faisant rapport sur celui-ci.

Plan d'action de la direction	Date d'achèvement
Le programme de perfectionnement et d'apprentissage pour les PE sera mis en oeuvre intégralement.	Juin 2008
Des questionnaires seront rédigés et des entrevues de départ seront effectuées pour les PE qui quittent leur poste.	Juin 2008
Un plan d'action sera élaboré en fonction des résultats des entrevues de départ.	Septembre 2008
Des normes de service seront établies pour les services RH.	Septembre 2008
Les activités de dotation touchant les PE seront normalisées (détachements, nominations intérimaires).	Décembre 2008
Les spécialistes veilleront à une meilleure utilisation des RH au moyen de la liaison et de l'embauche d'étudiants.	En cours

2.2 Planification

L'élément planification du CRGD était en cours d'élaboration et n'était pas un élément obligatoire au moment de la vérification. L'Agence a donné une orientation claire et a fixé des priorités qui permettent une dotation fondée sur les valeurs. Des plans RH distincts intégrés aux plans opérationnels et aux rapports de dotation ont été établis au sein de certaines directions générales et régions.

Même s'il n'était pas nécessaire de mettre en place l'élément planification avant le 31 décembre 2005, la vérification a établi où il en était vu son importance en tant que priorité dans la fonction publique. Le Plan d'action pour le renouvellement de la fonction publique de 2007-2008, élaboré par le Comité des sous-ministres sur le renouvellement de la fonction publique, soulignait expressément la planification des RH comme point prioritaire pour l'année financière 2007-2008.

L'élément planification du CRGD vise des aspects comme une orientation claire et des priorités arrêtées par la haute direction, ainsi que la détermination des besoins actuels et à venir en termes de dotation RH au sein de l'organisation. Les besoins recensés doivent être conformes aux besoins opérationnels et aux besoins en planification RH de l'Agence.

La haute direction a fourni une orientation claire et fixé des priorités qui permettent une dotation fondée sur les valeurs au moyen du plan RH intégré que l'Agence a élaboré pour 2006-2008. Toutefois, la mesure dans laquelle les régions et les directions générales ont dressé leurs plans RH et les ont intégrés aux besoins opérationnels variait au sein de l'Agence. Un examen des plans RH présentés à la Direction générale des ressources humaines a révélé que cinq régions et trois directions générales avaient approuvé des plans RH qui étaient conformes aux priorités opérationnelles issues d'un processus d'analyse de l'environnement qui s'inscrivait dans le processus opérationnel et de planification RH ou avait été abordé lors d'un atelier sur la planification RH par l'équipe de planification des RH de l'Agence. Les entretiens ont confirmé que les directions générales et les régions qui n'ont pas de plan RH sont en train d'en dresser un ou doivent participer à un atelier sur la planification des RH.

Parmi les endroits visités aux fins de la vérification, les régions de l'Atlantique et de Windsor-St. Clair, ainsi que la Direction générale des ressources humaines avaient des plans RH liés à leurs priorités opérationnelles. Sans plan RH officiel, il se peut que des décisions de nomination soient prises sans tenir compte pleinement des besoins stratégiques globaux en RH de l'organisation et ne puissent pas combler tout à fait les écarts recensés en RH. En l'absence de plans RH officiels, il pourrait aussi être plus difficile de s'assurer que les décisions de dotation respectent les valeurs de la fonction publique relatives à la nomination (mérite, représentativité, impartialité, accès, équité et transparence).

Qui plus est, la vérification a permis de constater que les directions générales et les régions n'ont pas toutes regroupé les stratégies de dotation ou analysé les écarts entre les stratégies de dotation RH et les mesures de dotation. Des postes risquent de ne pas être pourvus en temps utile ou de ne pas être liés aux exigences globales en RH de l'Agence tandis que, dans d'autres cas, des postes pourraient être pourvus parce que les renseignements ne sont pas complets. De plus, les dispositions prises dans le but de corriger les écarts dans la dotation ou de prendre des mesures correctives à cet effet pourraient ne pas être prises au bon moment. Par conséquent, l'absence de prévisions détaillées en matière de dotation et de stratégies ou de plans de dotation connexes pourrait entraîner des retards dans la dotation des postes vacants, ce qui pourrait ensuite influer sur la capacité de l'organisation d'atteindre ses buts opérationnels.

Recommendations :

2. La Direction générale des ressources humaines devrait fournir les outils et la formation nécessaires à toutes les régions et directions générales pour les aider à élaborer des plans RH intégrés et à établir l'échéancier de l'exécution des plans initiaux des RH pour les directions générales.

Plan d'action de la direction	Date d'achèvement
Veiller à la mise à jour des outils actuels et à l'élaboration de nouveaux outils ainsi qu'assurer une formation continue aux gestionnaires et aux conseillers en RH.	Décembre 2008 et en cours
Un nouveau processus de planification obligatoire et rigoureux des RH sera mis en oeuvre.	Décembre 2008

3. La Direction générale des ressources humaines devrait analyser périodiquement les écarts dans la dotation et signaler ce qui sépare les stratégies de dotation prévues des mesures réelles de dotation.

Plan d'action de la direction	Date d'achèvement
Des comparaisons seront effectuées entre les plans des exercices antérieurs et les mesures prises.	Mars 2009
L'élaboration et la mise en oeuvre d'une approche intégrée de planification des RH, liée aux exigences opérationnelles et aux besoins financiers, se poursuivront.	Août 2008

2.3 Communication

L'élément communication du CRGD a été mis en oeuvre intégralement. Tous les intervenants de l'ASFC sont dûment informés des changements apportés aux processus, aux stratégies et aux décisions de nomination.

Les mesures du CRGD quant à la communication indiquent que l'Agence doit s'assurer que les renseignements sur la dotation, y compris les stratégies et décisions en matière de dotation, sont mis à la disposition de tous les employés en temps utile. La communication est un élément obligatoire du CRGD.

L'Agence emploie diverses méthodes de communication pour tenir les gestionnaires subdélégués, les employés et les représentants des agents négociateurs au courant de la nature des changements apportés au processus de nomination et de leur incidence sur l'ASFC. Par exemple, le président de l'ASFC a fourni des renseignements sur la modernisation des RH à l'Agence le 17 janvier 2005 et sur la nouvelle LEFP le 30 décembre 2005. La description d'un processus de nomination interne assez détaillé a également été communiquée à tous les employés au moyen du site intranet de l'ASFC. Les vérificateurs ont pu constater que les renseignements sont appropriés et disponibles en temps utile.

En juin 2006, des renseignements ont été fournis au personnel sur le Plan stratégique d'activités de la Direction générale des ressources humaines qui énonçait les priorités et les plans pour l'Agence. En outre, le Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007 et de 2007-2008 fait également état de la vision RH de l'Agence, à laquelle ont accès tous les employés.

De plus, les politiques de dotation et les annonces et notifications de dotation dans la fonction publique sont accessibles aux employés sur le site Web du gouvernement du Canada ainsi que sur le site Web de l'ASFC. Les décisions rendues par le Tribunal de la dotation de la fonction publique et traitant des plaintes liées aux nominations internes, aux mises en disponibilité, à l'annulation de nominations internes et aux nominations faites ou proposées par suite de la mise en oeuvre de mesures correctives seront mises à la disposition des personnes intéressées sur l'intranet de l'ASFC.

Les employés de l'ASFC ont accès en ligne à la page intranet de la Direction générale des ressources humaines, qui renferme les questions et les réponses les plus courantes au sujet du nouveau processus de nomination. En outre, des séances de formation ont été offertes au personnel des RH et aux gestionnaires subdélégués afin d'examiner en détail les changements apportés au processus de nomination et les répercussions de la LEFP sur l'Agence.

2.4 Lignes directrices

L'essentiel de l'élément lignes directrices du CRGD a été mis en oeuvre. L'ASFC a établi des politiques qui appuient la nouvelle LEFP.

L'élément lignes directrices du CRGD vise des aspects comme la mise en oeuvre et la mise à jour des politiques relatives au processus de nomination et aux décisions de nomination tout en respectant la politique et les exigences de délégation de la LEFP et de la CFP. Les lignes directrices représentent un élément obligatoire du CRGD.

La vérification a révélé que l'Agence a mis en oeuvre les politiques de dotation nécessaires selon la CFP. Ces politiques comprennent ce qui suit : le processus de nomination, la zone de sélection, les mesures correctives et la révocation, les annonces dans le processus de nomination, l'évaluation, le choix du processus de nomination, les nominations intérimaires, les mutations qui ne font pas partie du groupe de la direction (EX), les discussions officieuses, les annonces, la sélection et la nomination ainsi que le processus de nomination interne.

La vérification a confirmé que les politiques de l'ASFC respectaient les exigences de la LEFP, du Règlement sur l'emploi dans la fonction publique, de la Loi sur l'équité en matière d'emploi et du Cadre de politiques en matière de langues officielles. Toutes les politiques de dotation précitées sont également mises à la disposition des employés, à titre de référence, sur l'intranet de l'ASFC.

En outre, la vérification a permis de constater que les politiques de dotation étaient examinées périodiquement et que des changements aux politiques existantes fondés sur les consultations entreprises étaient en cours de rédaction. Des politiques mises à jour ont remplacé l'ensemble des politiques en vigueur et étaient consultables sur l'intranet de l'ASFC.

L'examen des dossiers de dotation n'entrait pas dans l'étendue de la vérification. Par conséquent, une cotation bien établie ne peut être fournie, car la vérification n'a pas confirmé si les processus et les décisions de nomination étaient conformes aux exigences de la loi, de l'organisation et de la politique de la CFP. Des entretiens avec la direction RH ont révélé qu'une liste de contrôle est utilisée par les spécialistes en RH pour « s'auto-contrôler » afin d'assurer la complétude du processus et des documents requis dans les dossiers de dotation. Le rapport de la CFP sur le RMORCD de l'Agence indique que les décisions de nomination vont bon train.

2.5 Contrôle

À l'ASFC, l'élément contrôle n'est pas conforme aux exigences du CRGD énoncées conformément à la LEFP. À l'heure actuelle, aucun cadre officiel de contrôle de la dotation n'est en place et il n'y a pas de preuves montrant que les lacunes dans le rendement de la dotation sont corrigées au bon moment. Cela dit, une version provisoire du cadre a été rédigée. Des renseignements de qualité et en temps utile sur les RH à l'appui des stratégies et décisions de dotation ne sont pas disponibles.

L'élément contrôle du CRGD sert à examiner des aspects comme la disponibilité de renseignements de grande qualité sur les RH en temps utile pour appuyer les stratégies et décisions de dotation, et voir à ce que soient respectées les exigences de la CFP touchant les rapports. En outre, il faut s'assurer qu'un contrôle de la dotation est effectué sur une base régulière dans le processus de dotation et que les lacunes relevées dans le rendement de la dotation sont corrigées en temps utile. Le contrôle est un élément obligatoire du CRGD.

Les systèmes administratifs d'entreprise (SAE) sont utilisés pour tous les besoins en renseignements et données RH de l'Agence. La vérification a déterminé que les SAE ne peuvent fournir de renseignements complets et fiables sur les RH, renseignements nécessaires pour appuyer les stratégies de dotation et prendre des décisions éclairées. Bien que les SAE puissent fournir des renseignements statistiques de haut niveau (p. ex. le nombre d'employés et l'emplacement géographique), ils ne peuvent fournir les renseignements détaillés ou les sous-ensembles de renseignements sur des mesures de dotation particulières qui sont requis aux fins de planification et de RH. La difficulté vient de la conception et des limites actuelles du système, qui font que des éléments d'information essentiels sur les RH manquent à l'appui des besoins en RH de l'Agence. Les renseignements incomplets ou non fiables sur les RH qui se trouvent dans les SAE ne peuvent appuyer les stratégies et décisions en matière de dotation et ainsi soutenir les exigences opérationnelles ou cerner les besoins actuels ou à venir de l'ASFC. Les entretiens ont révélé que la direction ne peut être sûre que les renseignements sur la dotation sont à jour et disponibles au besoin pour la prise de décisions. Par conséquent, elle a établi des tableurs/bases de données servant à entrer ces renseignements. Cela a accru le risque de données inexactes en raison de l'entrée manuelle.

En outre, un cadre de contrôle est requis aux termes de la LEFP. Au moment de la vérification, la Direction générale des ressources humaines avait rédigé un cadre de contrôle des ressources pour répondre aux besoins en matière de dotation de l'Agence. Les entretiens avec le personnel RH ont permis de constater qu'une liste de contrôle est utilisée par les spécialistes en RH pour « s'auto-contrôler » afin de s'assurer que le processus est complété et que les documents requis sont dans les dossiers de dotation. L'Agence a également mis en application certains contrôles à l'égard des mesures en dotation, notamment la recommandation des spécialistes en RH et l'approbation écrite obligatoire d'un vice-président pour les processus de dotation non annoncés. Toutefois, il n'y avait aucune preuve de l'existence d'un contrôle officiel pour prévenir les lacunes dans le processus de dotation et faire en sorte qu'elles soient corrigées en temps voulu.

L'ASFC a terminé le Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation (RMORCD) pour l'année financière 2006-2007 et a ainsi respecté les exigences touchant les rapports rattachés à cet élément du CRGD. L'évaluation du RMORCD par la CFP indique que le programme de perfectionnement professionnel des employés en gestion du personnel (PE) de l'ASFC est digne de mention et voit d'un très bon oeil sa « boîte à outils pour la stratégie de renouvellement des ressources », un outil qui sert à cerner les besoins actuels et à venir en termes de RH. La CFP a aussi mentionné que l'Agence doit se doter d'une approche pour comparer les mesures de dotation réelles et le plan RH, réunir et tenir à jour ses propres données sur la dotation plutôt que de partager un système avec l'Agence du revenu du Canada et mettre en place des stratégies précises permettant de contrôler la dotation. L'Agence est en train de préparer le RMORCD de 2007-2008, qui doit être fait pour le 31 mars, et abordera les lacunes de l'année écoulée, dont faisait état le RMORCD, ainsi que les progrès réalisés.

Recommendations :

4. La Direction générale des ressources humaines devrait, en collaboration avec la Direction générale de l'innovation, des sciences et de la technologie, recenser et définir les besoins en renseignements sur la dotation et continuer à travailler en vue de trouver une solution aux systèmes qui répondra aux besoins en données sur les RH de l'Agence.

Plan d'action de la direction	Date d'achèvement
La direction continuera à déployer ses efforts dans le cadre du projet de développement durable des SAE, afin de déterminer les besoins opérationnels, les processus, et les contrôles pour en arriver à une solution informatique qui permettra à l'Agence d'effectuer un suivi efficace des données en matière de RH.	Juin 2008

5. La Direction générale des ressources humaines devrait établir un processus continu  et en temps utile pour valider et corriger les renseignements sur les RH au sein de l'Agence.

Plan d'action de la direction	Date d'achèvement
Un groupe de travail a été mis sur pied en vue de trouver des solutions à la question touchant l'intégrité des données.	Décembre 2008
L'élaboration de l'application des processus se poursuit actuellement dans tous les domaines des RH afin de déterminer les écarts, de les corriger et de créer des efficiences.	Décembre 2008
La formation liée aux activités sera mise au point pour aider les utilisateurs finals de même que pour traiter de la question sur l'intégrité des données.	Juin 2009

6. La Direction générale des ressources humaines devrait élaborer et mettre en oeuvre un cadre de contrôle des mesures de dotation.

Plan d'action de la direction	Date d'achèvement
Un cadre de contrôle a été élaboré et sera mis en oeuvre.	Juin 2008
Un plan de contrôle a été élaboré et sera mis en oeuvre.	Juin 2008
Les activités de contrôle seront entamées sous peu.	Juin 2008

Annexe A -Mesures obligatoires du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD)

Élément du CRGD	Indicateur	Mesure obligatoire	Inclus dans l'étendue de la vérification	Mesure préalable au CRGD [ 7 ]	Mesure postérieure au CRGD [ 8 ]
GOUV 1	Les rôles et les responsabilités en matière de dotation sont clairement définis grâce à une structure ou à un modèle de subdélégation communiqué à l'ensemble de l'organisation.	1. Un instrument de subdélégation écrit qui définit les rôles et les responsabilités subdélégués et qui est accessible aux gestionnaires subdélégués.	Oui	X
		2.Des systèmes servent à renseigner les intervenants des autorités subdélégataires (p. ex. les conseillers en ressources humaines, les représentants des employés, les gestionnaires non délégataires, etc.).	Oui		X
		3. Justification du niveau de subdélégation.	Oui		X
		4. Existence d'un CRGD organisationnel écrit, y compris des indicateurs et des mesures.	Non		X
GOUV 2	L'organisation a les ressources nécessaires pour respecter ses priorités de dotation.	5. Les gestionnaires subdélégués ont accès à des spécialistes des RH qui possèdent une expertise attestée par la CFP.	Oui	X
GOUV 3	L'organisation a mis en place des pratiques qui assurent un apprentissage continu en dotation.	6. Les gestionnaires subdélégués reçoivent une formation fondée sur les valeurs en vue du nouveau régime de dotation.	Oui	X
GOUV 4	Une structure et/ou des mécanismes sont en place afin de faciliter le processus décisionnel de la haute direction sur des questions de dotation et de permettre la collaboration de tous les intervenants, y compris les agents négociateurs.	7. Existence d'une infrastructure de comité supérieur pour appuyer la prise de décision en matière de RH.	Oui		X
		8. L'organisation utilise des mécanismes de consultation suivie avec les intervenants (p. ex. employés et leurs représentants, gestionnaires).	Oui		X
PLANIF 1	La haute direction donne des orientations claires et fixe des priorités qui facilitent la dotation fondée sur les valeurs.	9. Les objectifs stratégiques et les priorités de l'organisation aux fins de dotation sont documentés (ceci inclut les objectifs d'équité en matière d'emploi).	Non		X
		10. Les objectifs stratégiques aux fins de dotation tiennent compte des valeurs de transparence, de justice et d'accessibilité.	Non		X
PLANIF 2	La planification des RH, intégrée à la planification des activités, permet à l'organisation de cerner ses besoins actuels et futurs au chapitre des RH.	11. Existence d'un ou de plusieurs plans des RH fondés sur les besoins organisationnels actuels et futurs.	Oui		X
		12. Existence de stratégies et/ou d'initiatives de dotation fondées sur les besoins opérationnels actuels et futurs.	Non		X
		13. Les plans d'action en matière d'équité en emploi (EE) sont intégrés aux stratégies de dotation.	Non		X
PLANIF 3	La dotation est conforme à la planification des RH, et les écarts par rapport aux plans sont justifiés.	14. Mesure dans laquelle les opérations de dotation réelles correspondent aux stratégies de dotation prévues.	Non		X
		15. Document de justification expliquant les écarts par rapport au plan.	Non		X
L.D. 1	L'organisation déléguée a mis en place et tient à jour des lignes directrices qui l'aident à corriger les problèmes importants dans ses processus de nomination.	16. Mise en place d'un processus d'élaboration et d'examen des lignes directrices afin de corriger les problèmes importants dans les processus de nomination de l'organisation.	Oui		X
L.D. 2	Les lignes directrices de l'organisation respectent la LEFP, les exigences de la CFP en matière de lignes directrices et de délégation, les valeurs de base régissant les nominations et les autres documents législatifs.	17. L'organisation a établi des lignes directrices/critères obligatoires : critères pour utiliser des processus de nomination non annoncés; lignes directrices sur la zone de sélection; lignes directrices sur les mesures correctives et les révocations.	Oui	X
		18. La CFP est d'avis que les lignes directrices de l'organisation respectent les exigences légales et autres exigences en se fondant sur son examen de ces lignes directrices.	Non		X
L.D. 3	En matière de nomination, les processus et les décisions respectent les exigences des textes de loi ainsi que celles des lignes directrices de l'organisation et de la CFP.	19. Les organisations sont en mesure de démontrer, par voie de vérification ou par les exigences de la CFP touchant les rapports futurs (p. ex. les mesures possibles à venir), qu'elles respectent tous les aspects des lignes directrices de la CFP en matière de nomination.	Non	X
		20. Grâce à des systèmes d'information centraux, la CFP contrôlera les résultats des organisations pour déterminer si elles respectent couramment les exigences énoncées dans les lignes directrices de la CFP en matière de nomination. À l'heure actuelle, la CFP s'intéresse à ce qui suit :
		La manière dont les organisations utilisent : les révocations et mesures correctives (après enquête); le Décret d'exclusion sur les langues officielles dans la fonction publique.	Non	X
		Les résultats des organisations en matière de nomination : nominations intérimaires de plus de 12 mois (répartition par processus annoncés et non annoncés); nominations des cadres (EX) par l'entremise de processus non annoncés; nominations de personnes occasionnelles à des postes de période déterminée ou indéterminée par l'entremise de processus non annoncés; nominations pour une période déterminée par l'entremise de processus non annoncés; nominations pour une période indéterminée par l'entremise de processus non annoncés; utilisation de la zone de sélection.	Non	X
COM 1	Les intervenants ont accès à des renseignements à jour sur la dotation, y compris aux renseignements sur les stratégies et décisions de dotation.	21. L'organisation informe les gestionnaires, les employés et les représentants des employés de ses objectifs de dotation stratégique.	Oui	X
		22. L'organisation communique les lignes directrices sur la nomination aux gestionnaires, aux employés et aux représentants des employés.	Non	X
		23. Les employés ont un accès facile et rapide à l'information sur les perspectives d'emploi et les possibilités de recours.	Non	X
CONT 1	Une information de qualité et opportune concernant les RH est disponible afin de soutenir les stratégies et les décisions en matière de dotation.	24. Disponibilité de renseignements en matière de dotation au sein de l'organisation aux fins de planification stratégique.	Oui		X
		25. Disponibilité de renseignements sur la dotation au sein de l'organisation afin d'examiner les principaux risques et de respecter les exigences en matière de rapport.	Non		X
		26. Les décisions de nomination sont entièrement documentées et accessibles conformément à l'IDRN et aux lignes directrices en matière de nomination de la CFP.	Non	X
		27. Les pratiques organisationnelles permettent d'assurer la fiabilité des renseignements en matière de dotation versés dans le système des RH.	Non		X
CONT 2	L'organisation délégataire assure une surveillance permanente de la dotation.	28. L'organisation surveille au moins les éléments suivants : l'utilisation des révocations et mesures correctives; les nominations intérimaires de plus de 12 mois (répartition des processus annoncés et non annoncés); nomination des cadres (EX) par l'entremise de processus non annoncés; nominations des personnes occasionnelles à des postes de période déterminée ou indéterminée par l'entremise de processus non annoncés.	Oui	X
		Autres exigences courantes requises par le CRGD :
		nominations pour une période déterminée par l'entremise de processus non annoncés;			X
		nominations pour une période indéterminée par l'entremise de processus non annoncés;			X
		utilisation de la zone de sélection.			X
		29. Des pratiques ou des processus organisationnels sont en place pour cerner les tendances en matière de dotation, les enjeux reliés aux résultats et le rendement à cet égard, pour déterminer si l'organisation respecte les exigences énoncées dans les lignes directrices de la CFP et les attentes du CRGD, et pour définir, gérer et atténuer systématiquement les risques en matière de nomination.	Non		X
CONT 3	Les lacunes constatées dans le rendement en dotation sont corrigées en temps opportun.	30. Des mesures correctives sont prises rapidement pour régler les irrégularités ou les questions cernées grâce à la surveillance active.	Oui		X
CONT 4	L'organisation déléguée se conforme aux exigences de la CFP en matière de rapport.	31. Le Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation permet à la CFP d'évaluer le rendement de l'organisation au regard des mesures énoncées dans le CRGD.	Oui	X
		32. Déclaration signée par l'administrateur général au sujet de la fiabilité des renseignements figurant dans le rapport et de l'impartialité en dotation.	Oui		X

Annexe B -Secteurs d'intérêt et critères de vérification

Les mesures obligatoires du Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD), découlant des exigences de la Commission de la fonction publique du Canada (CFP), ont servi à établir les secteurs d'intérêt et les critères de vérification ci-dessous pour la vérification du CRGD.

Secteurs d'intérêt	Critères de vérification
Gouvernance	Les rôles et les responsabilités en matière de dotation sont clairement définis grâce à une structure ou à un modèle de subdélégation communiqué à l'ensemble de l'organisation. L'ASFC a les ressources nécessaires pour respecter ses priorités de dotation. L'ASFC a mis en place des pratiques qui assurent un apprentissage continu en dotation. Une structure et/ou des mécanismes sont en place afin de faciliter le processus décisionnel de la haute direction sur les questions de dotation et de permettre la collaboration de tous les intervenants, y compris les agents négociateurs.
Planification	La haute direction donne des orientations claires et fixe des priorités qui facilitent la dotation fondée sur les valeurs. La planification des RH, intégrée à la planification des activités, permet à l'organisation de cerner ses besoins actuels et futurs au chapitre des RH. La dotation est conforme à la planification RH, et les écarts par rapport aux plans sont justifiés.
Lignes directrices	L'ASFC a mis en place et tient à jour des politiques qui l'aident à régler les problèmes importants dans ses processus de nomination. Les politiques respectent la nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique, les exigences de la CFP en matière de lignes directrices et de délégation, les valeurs de base régissant les nominations et les autres documents législatifs. En matière de nomination, les processus et les décisions respectent les exigences de la loi ainsi que les exigences organisationnelles et celles énoncées dans les lignes directrices de la CFP.
Communication	Les intervenants ont accès à des renseignements à jour sur la dotation, y compris aux renseignements sur les stratégies et décisions de dotation.
Contrôle	Une information de qualité et opportune concernant les ressources humaines est disponible afin d'appuyer les stratégies et les décisions en matière de dotation. Il y a une surveillance permanente de la dotation. Les lacunes constatées dans le rendement en dotation sont corrigées en temps opportun. L'ASFC se conforme aux exigences de la CFP en matière de rapports.

Annexe C -Acronymes

AGRHFPC

Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (maintenant appelée Agence de la fonction publique du Canada)

ASFC

Agence des services frontaliers du Canada

CFP

Commission de la fonction publique du Canada

CRG

Cadre de responsabilisation de gestion

CRGD

Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation

EX

Groupe de la direction (norme de classification)

IDRN

Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination

LEFP

Loi sur l'emploi dans la fonction publique

LMFP

Loi sur la modernisation de la fonction publique

PE

Groupe de la gestion du personnel (norme de classification)

RH

Ressources humaines

RMORCD

Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation

RPP

Rapport sur les plans et priorités

SAE

Systèmes administratifs d'entreprise

SPPC

Sécurité publique et Protection civile (maintenant Sécurité publique Canada)

Notes

1. Un droit de priorité est celui d'être nommé avant d'autres, par un processus de nomination non annoncé. Il y a quatre types de priorités légales en vertu de la LEFP; les voici dans l'ordre : employés excédentaires, employés en congé, personnel du ministre et employés mis en disponibilité. Il y a aussi des priorités réglementaires en vertu du Règlement sur l'emploi dans la fonction publique (REFP) : employés excédentaires, employés réintégrés, conjoints réinstallés, employés qui deviennent invalides, employés du Bureau du secrétaire du gouverneur général, employés des Forces canadiennes et de la GRC pour raisons médicales, dans aucun ordre particulier. Les priorités légales l'emportent sur les priorités réglementaires. [Retourner au texte]
2. Mis en ouvre intégralement : tous les critères ont été respectés en grande partie; l'élément du CRGD a été mis en ouvre complètement. [Retourner au texte]
3. L'essentiel est en place : la plupart des critères importants ont été respectés mais des améliorations s'imposent. [Retourner au texte]
4. Mise en ouvre en cours : de nombreux critères n'ont pas été respectés, mais il y a des progrès; on se dirige manifestement vers la mise en ouvre de l'élément du CRGD. [Retourner au texte]
5. Phase de lancement : la plupart des critères n'ont pas été respectés; la mise en place de l'élément du CRGD en est à ses débuts. [Retourner au texte]
6. L'ECCN évalue la connaissance qu'ont les spécialistes en RH des composantes du Cadre de nomination (politique, délégation et responsabilisation) et du cadre législatif. [Retourner au texte]
7. Les mesures préalables à la LEFP sont les mesures obligatoires qui étaient essentielles à l'entrée en vigueur de la nouvelle LEFP et devaient être mises en oeuvre au plus tard le 31 décembre 2005. N.B. : COM 1 et L.D. 3 comptent comme une mesure. [Retourner au texte]
8. Les mesures obligatoires qui devraient être mises en oeuvre en vertu de la LEFP après le 31 décembre 2005. [Retourner au texte]