Section I : Survol de l'organisation

Raison d'être

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) joue un rôle important dans les activités quotidiennes du gouvernement du Canada. Il est son trésorier, comptable, acheteur central, spécialiste des questions linguistiques et gestionnaire de biens immobiliers. La vision du Ministère est d'exceller dans les opérations gouvernementales, et sa mission est d'offrir des services et des programmes de première qualité adaptés aux besoins des organisations fédérales ainsi que d'assurer une saine intendance au nom de la population canadienne.^{Note de bas de page 1}

Responsabilités

Mis sur pied en 1841, le Ministère a joué un rôle de premier plan dans la construction des canaux, des routes, des ponts, des édifices du Parlement, des bureaux de poste et des immeubles fédéraux partout au pays.

Aujourd'hui, le Ministère est devenu un organe opérationnel sophistiqué du gouvernement. Il emploie environ 11 700 personnes qui travaillent dans toutes les régions du pays ainsi qu'à l'administration centrale, située dans la région de la capitale nationale.

La Loi sur le ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux, adoptée en 1996, a officiellement donné naissance au Ministère, en plus d'établir le fondement juridique des services qu'il offre. De plus, cette loi fait de TPSGC un organisme de services communs chargé d'offrir aux ministères, aux conseils et aux organismes fédéraux des services à l'appui de leurs programmes, notamment :

• des services liés aux approvisionnements;
• des locaux à bureaux et d'autres installations;
• des services d'architecture et de génie;
• des services de construction, d'entretien et de réparation d'ouvrages publics et de biens immobiliers fédéraux;
• des services linguistiques;
• des services de filtrage liés à la sécurité industrielle.

La ministre de TPSGC occupe la fonction de receveur général du Canada et est responsable de la tenue des Comptes du Canada et de la production des Comptes publics. La ministre est de plus responsable de l'administration des services liés aux avantages sociaux, aux pensions de retraite, aux régimes de pensions et à la rémunération des fonctionnaires fédéraux.

Le Ministère a pour objectif de gérer ses activités de façon à faire preuve de responsabilisation et de transparence et à offrir des services à valeur ajoutée à ses clients. Pour ce faire, TPSGC :

• injecte, par l'intermédiaire de marchés publics, plus de 14 milliards de dollars par année dans l'économie canadienne;

• traite, à titre de receveur général du Canada, des mouvements de trésorerie représentant plus de 2,2 billions de dollars;

• émet plus de 14 millions de paiements fédéraux de rémunération et de pension;

• fournit des locaux aux parlementaires et à plus de 272 200 fonctionnaires fédéraux à quelque 1 795 emplacements partout au Canada;

• fournit chaque année des services de traduction et d'interprétation dans le cadre de plus de 1 700 séances du Parlement et de réunions de comités parlementaires, et traduit plus de 1 million de pages pour le compte d'autres organisations fédérales;

• traite et numérise plus de 23 millions de pages annuellement pour les ministères et les organismes fédéraux.

Le portefeuille de la ministre de TPSGC comprend deux sociétés d'État : la Société immobilière du Canada limitée et Construction de Défense Canada. Il englobe en outre Services partagés Canada, qui rend compte de ses activités séparément. Le Bureau de l'ombudsman de l'approvisionnement relève également de la ministre et mène ses activités de façon indépendante. Des détails sur les activités de ces organisations sont fournis dans des rapports annuels distincts qui sont déposés devant le Parlement par la ministre.

Résultat stratégique et Architecture d'alignement des programmes

L'architecture d'alignement des programmes de TPSGC, approuvée par le Conseil du Trésor, contribue à l'atteinte de son résultat stratégique, à savoir fournir des services et des programmes centraux de grande qualité qui assurent une saine intendance au nom de la population canadienne et qui répondent aux besoins opérationnels des institutions fédérales. Le tableau ci-après présente les programmes et les sous-programmes compris dans l'architecture d'alignement des programmes de TPSGC.

L'architecture d'alignement des programmes de TPSGC

Programmes	Sous-programmes
Approvisionnements	Services d'approvisionnement Services d'approvisionnement unique/sur mesure Services de soutien stratégique aux achats Biens saisis Office des normes générales du Canada (ONGC) Distribution des biens de la Couronne Initiative des services de voyage partagés Inspections maritimes et services techniques
Gestion des locaux et des biens immobiliers	Locaux fédéraux Avoirs fédéraux Services professionnels et techniques Incitatifs pour l'aliénation Paiements en remplacement d'impôts Cité parlementaire Projet d'assainissement des étangs de goudron et du site des fours à coke de Sydney
Receveur général du Canada	Intendance des fonds publics et des comptes du Canada Services du receveur général Services d'imagerie documentaire
Services d'infrastructure des technologies de l'informationNote de bas de page 3
Administration de la paye et des pensions fédérales	Paye Pensions
Gestion linguistique et services connexes	Gestion de la fonction de traduction Programme de normalisation terminologique Traduction et autres services linguistiques Traduction et interprétation pour le Parlement Interprétation des conférences
Programmes et services spécialisés	Programme de la sécurité industrielle Services d'information du gouvernement Services conseils du gouvernement Intégration des services partagés Services de vérification Canada Juricomptabilité Écologisation des opérations gouvernementales Bureaux régionaux des ministres
Ombudsman de l'approvisionnementNote de bas de page 4	Examen des pratiques d'approvisionnement Examen des plaintes des fournisseurs
Services internes

Remarque : L'identifiant visuel indique les activités de programme qui contribuent à la Stratégie fédérale de développement durable.

Contribution des priorités à l'atteinte du résultat stratégique

TPSGC a trois priorités organisationnelles qui contribuent à l'atteinte de son résultat stratégique : Prestation de services efficients et efficaces; Transformation des infrastructures essentielles; Saine intendance et excellence en matière de gestion. Celles-ci sont décrites dans le tableau sur les priorités organisationnelles et il en est aussi question dans les points saillants de la planification des programmes présentés à la section II du présent rapport.

Stratégie de service à la clientèle de TPSGC

La Stratégie de service à la clientèle de TPSGC accorde de l'importance aux volets « qualité des services » et « saine intendance » du résultat stratégique de TPSGC. Cette initiative panministérielle, qui en est actuellement à sa quatrième année de mise en œuvre, comprend six piliers :

• les ententes de service;
• les normes de service;
• la satisfaction des clients;
• la mobilisation des clients;
• la culture de service;
• les offres de services novatrices.

En s'appuyant sur les progrès réalisés au cours du dernier exercice, TPSGC a poursuivi en 2012-2013 la mise en œuvre de chacun des éléments de cette stratégie dans toutes les directions générales opérationnelles.

TPSGC a mobilisé les ministères clients en vue de l'élaboration et de la ratification d'ententes de service, et il a fait état de ses engagements à l'égard du rendement des services dans un rapport annuel, Nos services, nos normes et nos résultats ⁱ. Il a aussi publié un cadre de mobilisation de la clientèle, lequel présente un ensemble uniforme de principes et de pratiques qui orientent les relations avec ses clients, y compris la consultation et la communication des résultats. De plus, il a mis en place des cours de formation sur le service à la clientèle à l'intention des employés et a élaboré une compétence en matière de service à la clientèle en fonction de laquelle le rendement des employés est évalué.

Au cours du présent exercice, TPSGC a continué de réaliser des progrès vers l'atteinte de son objectif consistant à adopter une approche commune dans l'ensemble du Ministère à l'égard de la gestion du service à la clientèle. Consulter les ministères clients aide TPSGC à préciser les attentes et les priorités relatives aux services, à améliorer l'évaluation de la satisfaction de la clientèle, à faciliter une mobilisation accrue des clients et à poursuivre l'établissement d'une culture de service à la clientèle de façon plus uniforme dans l'ensemble du Ministère.

Priorités organisationnelles

Priorité : Prestation de services efficients et efficaces

Type

En cours

Programmes

• Approvisionnements
• Administration de la paye et des pensions fédérales
• Receveur général du Canada
• Gestion linguistique et services connexes
• Programmes et services spécialisés

Résumé des progrès

TPSGC a poursuivi l'amélioration de l'approvisionnement en appliquant l'approche d'approvisionnement éclairé à ses activités d'approvisionnement et en tirant parti de la technologie numérique pour fournir des outils et des renseignements qui amélioreront la prestation de services, tout en réduisant les coûts et le fardeau opérationnel pour les clients, les fournisseurs et son personnel responsable de l'approvisionnement. Cette approche d'approvisionnement judicieux, conjugée à une meilleure utilisation de la technologie, permet d'obtenir de meilleurs résultats pour les clients, les fournisseurs, le gouvernement du Canada et la population canadienne.

Le Ministère a continué de créer des outils électroniques destinés aux clients, permettant ainsi aux ministères et aux organismes d'accéder à ses instruments d'achat et à ses ressources pour traiter bon nombre de leurs propres transactions en vertu de leurs pouvoirs délégués. Il a également créé des outils électroniques destinés aux fournisseurs visant à alléger le fardeau du processus d'approvisionnement fédéral. TPSGC a tiré pleinement avantage de la mobilisation rapide et soutenue des principaux intervenants tout au long de la création et de la mise en œuvre de ces outils électroniques et de ces services.

TPSGC a continué de développer et de renforcer ses relations avec les fournisseurs canadiens en donnant accès à de meilleurs renseignements sur l'approvisionnement et en augmentant la mobilisation des fournisseurs au moyen de nouvelles méthodes novatrices de prestation de services, de journées de l'industrie et d'autres événements. Le Programme canadien pour la commercialisation des innovations, maintenant connu sous le nom de Programme d'innovation Construire au Canada, a aussi aidé les petites et moyennes entreprises en leur permettant de mettre à l'essai leurs innovations dans un cadre opérationnel à l'échelle du gouvernement fédéral en vue de combler les lacunes de leurs produits et de leurs services novateurs à l'étape de la précommercialisation avant de procéder à la commercialisation. Ces efforts ont permis d'améliorer la participation des petites et moyennes entreprises aux activités d'approvisionnement du gouvernement fédéral.

En 2012-2013, TPSGC a terminé la phase de définition et a entamé la phase de mise en œuvre du Projet de modernisation des services et des systèmes de paye, qui fait partie de l'Initiative de transformation de l'administration de la paye. Le transfert des services d'administration de la paye des autres ministères vers le Centre des services de paye de la fonction publique de TPSGC progresse bien; en effet, 146 nouveaux employés sont maintenant en place et fournissent des services à 10 400 employés de 12 ministères à l'aide de nouvelles technologies et de nouveaux outils.

TPSGC a réalisé avec succès la mise en œuvre de l'initiative de transformation de l'administration des pensions dans le respect de la portée et du budget, laquelle initiative vise à remplacer l'infrastructure désuète et à mettre en place de nouveaux processus opérationnels et systèmes d'administration des pensions. La nouvelle solution de pension accroît l'efficacité de l'administration des pensions, ce qui a permis de réaliser des économies annuelles de 23 millions de dollars jusqu'à maintenant à l'échelle du gouvernement, et qui permettra de réaliser des économies supplémentaires de 6 millions de dollars d'ici 2016-2017.

TPSGC a promu avec succès le recours aux services d'imagerie documentaire, qui sont situés à Matane (Québec), ce qui a donné lieu à une augmentation de 85 % des volumes comparativement aux exercices précédents. Les responsables de l'imagerie documentaire fournissent des services d'imagerie documentaire de pointe de l'industrie aux ministères et aux organismes fédéraux, et ont augmenté le rayonnement des activités de développement des affaires afin de réduire davantage les coûts pour les clients et d'augmenter la capacité, la souplesse et la fiabilité.

À l'appui de son objectif consistant à poursuivre la modernisation et la transformation des activités du Programme de sécurité industrielle, le Ministère a continué de cibler et de mettre en œuvre des solutions qui permettraient de rendre le processus plus simple et plus rentable pour le gouvernement et le secteur privé. Plus particulièrement, il a mis en œuvre de nouvelles procédures d'exploitation uniformisées, a mis en place des services d'imagerie documentaire et a réalisé un projet pilote relatif aux attestations de sécurité préalables en collaboration avec des chambres des métiers en vue de faciliter leur accès à des gens de métiers compétents.

Pour améliorer les procédures de sécurité des marchandises contrôlées à l'échelle nationale, le Ministère a continué de travailler en étroite collaboration avec ses partenaires gouvernementaux et les intervenants de l'industrie afin d'assurer la mise en œuvre continue de la Stratégie de renforcement de la sécurité du Programme des marchandises contrôlées. Toutes les activités associées aux améliorations qui ne nécessitaient pas la modification de la réglementation ont été mises en œuvre. Elles comprennent notamment le renforcement du processus d'inscription, le resserrement des procédures d'évaluation de sécurité pour le gouvernement et l'industrie, et l'augmentation du nombre d'activités liées à la conformité.

Le Ministère a tenu les intervenants au courant par l'intermédiaire de plusieurs forums, a mobilisé ses clients à l'occasion d'expositions et de salons professionnels, et a ciblé les clients de l'industrie dans le cadre d'une série d'exposés et de séances de formation spécialisée sur les services de sécurité des contrats, notamment les services de filtrage de sécurité du personnel et de l'organisation.

TPSGC a poursuivi la mise en œuvre de l'initiative de transformation du Bureau de la traduction visant à moderniser l'organisation et à la doter de bases solides pour l'avenir. Les mesures de transformation consistant à regrouper les locaux à bureaux du Bureau de la traduction, à optimiser les processus administratifs et à tirer profit des avancées technologiques ont entraîné une augmentation de 3,3 % de la productivité et des économies de près de 8 millions de dollars en 2012-2013.

Priorité : Transformation des infrastructures essentielles

Type

En cours

Programmes

Gestion des locaux et des biens immobiliers

Résumé des progrès

TPSGC a continué de gérer de façon stratégique son portefeuille de biens immobiliers relatif aux locaux fédéraux en réalisant des projets d'immobilisations rentables, durables et abordables pour son répertoire d'ouvrages techniques (qui comprend des ponts, des barrages et une partie de la route de l'Alaska) afin de régler les problèmes de santé et de sécurité relevés.

Il a réalisé des progrès importants quant à son système de pointe en matière de Technologie de l'information (TI) sur les biens immobiliers (NOVUS). En outre, il a établi des plans de conception et de mise en œuvre et a élaboré des activités de gestion du changement et de mobilisation des intervenants connexes ainsi qu'une trousse de communication exhaustive (réseaux, activités, produits et outils).

TPSGC a renforcé ses relations et ses voies de communication avec les ministères clients pour devenir un partenaire stratégique et un conseiller de confiance, et a fait preuve de leadership afin de faire progresser les objectifs de sa Stratégie de service à la clientèle.

Il a amélioré la mesure du rendement par suite de l'examen des mesures existantes pour assurer l'évaluation du rendement de l'ensemble de ses activités et l'établissement de rapports à ce sujet. Il a continué d'obtenir une cote verte pour la composante de gestion 2 (Gestion axée sur les résultats) du Cadre de responsabilisation de gestion.

Le Ministère a contribué à l'engagement du greffier du Conseil privé envers le renouvellement du milieu de travail en faisant progresser son initiative de modernisation du milieu de travail (Milieu de travail 2.0). Cette initiative offrira aux fonctionnaires des milieux de travail modernes, des politiques qui favorisent la souplesse des lieux de travail et du soutien relativement aux processus, aux outils et aux systèmes nécessaires pour mieux servir la population canadienne. Une analyse comparative entre les sexes a été réalisée, une trousse de gestion du changement a été publiée et de nouvelles solutions en matière de mobilier ont été élaborées pour faciliter la mise en œuvre de cette initiative et la réalisation des projets en cours.

TPSGC a poursuivi l'élaboration et la mise en œuvre de ses projets liés à la vision et au plan à long terme, et ce, dans le respect des délais, de la portée et du budget. Les travaux de réhabilitation réalisés concernaient principalement l'édifice de l'Ouest, l'édifice Sir John A. Macdonald et l'édifice Wellington. En date du 31 mars 2013, TPSGC avait réalisé, au total, 24 % des travaux touchant l'édifice de l'Ouest, 31 % des travaux touchant l'édifice Sir John A. Macdonald et 43 % des travaux touchant l'édifice Wellington (ces pourcentages indiquent la part de l'ensemble du projet pluriannuel qui est terminée et non la proportion dans laquelle l'objectif pour 2012-2013 a été atteint). En outre, il a terminé la modernisation du réseau de distribution d'eau domestique et du réseau pluvial de l'édifice de la Confédération, la conception des tours de ventilation de l'édifice du Centre et 78 % de la réhabilitation de la tour Nord Ouest de l'édifice de l'Est.

De plus amples renseignements se trouvent à la section II - Page suivante du présent document.

Priorité : Saine intendance et excellence en matière de gestion

Type

En cours

Programmes

Tous les programmes

Résumé des progrès

En 2012-2013, TPSGC a réalisé les initiatives d'économies budgétaires qu'il entendait mener à bien.

Le Ministère a continué de renforcer sa gestion financière afin d'optimiser l'utilisation des ressources par la mise en œuvre de différentes initiatives. Par exemple, TPSGC intègre les exigences opérationnelles de la Direction générale des biens immobiliers dans son système de gestion financière et du matériel, ce qui devrait accroître les gains d'efficacité. Une infrastructure, une expertise et de la formation communes en matière de planification des ressources de l'organisation permettent d'offrir un soutien rentable aux utilisateurs de TPSGC et de Services partagés Canada.

En 2012-2013, 95 % des employés de TPSGC touchés ont été affectés à un autre poste ou ont quitté la fonction publique, et du soutien continu a été fourni aux employés restants. TPSGC a également eu recours à une vaste gamme d'options en matière de ressources humaines, contribuant ainsi à accroître la souplesse de l'effectif, de façon à mieux donner suite aux contraintes budgétaires, à s'adapter aux variations du volume d'activités et à acquérir les compétences nécessaires pour l'avenir.

Le Ministère a mis en place des mesures clés pour relever les défis soulevés dans le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011, comme augmenter les possibilités de perfectionnement du leadership, continuer à promouvoir notre Philosophie à l'égard de la gestion des personnes et nos engagements dans l'ensemble du Ministère, et donner des séances de sensibilisation aux gestionnaires et aux employés afin de prévenir le harcèlement et la discrimination. En 2013, pour une deuxième année consécutive, TPSGC a été nommé l'un des meilleurs employeurs de la région de la capitale nationale ⁱⁱ (en anglais seulement), ce qui met en évidence nos efforts à demeurer un milieu de travail de choix.

La Direction générale des services d'infotechnologie de TPSGC a fait d'importants progrès au chapitre de l'élaboration de son cadre d'architecture organisationnelle, dont l'objectif est de réduire le nombre important d'anciens systèmes et d'adopter des solutions modernes en matière de technologie de l'information (TI). Pour réduire les risques et les coûts permanents associés aux opérations de TI, le Ministère a évalué toutes ses applications, a déterminé les possibilités de réduire les chevauchements et a regroupé les biens au sein d'un portefeuille d'investissements technologiques.

Le 25 février 2013, le Rapport d'étape sur la Stratégie fédérale de développement durable (SFDD) a été présenté au Parlement. Ce rapport d'étape indique que depuis 2010, 27 ministères, y compris TPSGC, ont fait d'importants progrès en ce qui concerne le travail de base entourant la réduction de l'empreinte écologique de leurs opérations. D'excellents progrès ont été réalisés à l'échelle du gouvernement pour chacune des 11 cibles d'écologisation des opérations gouvernementales, dont la réduction des émissions de gaz à effet de serre. En 2012-2013, TPSGC a accepté un rôle de leader quant à la coordination de l'élaboration du Thème IV de la SFDD 2013-2016. Les versions préliminaires des cibles et des stratégies de mise en œuvre ont été rédigées et diffusées à temps pour la période de consultation publique de 120 jours commençant le 15 février 2013.

Analyse des risques

Risque	Stratégie de réponse aux risques	Lien avec l'architecture d'alignement des programmes	Liens avec les priorités organisationnelles
Mise en œuvre des mesures d'économie prévues dans le budget de 2012 : Il y a un risque que la mise en œuvre de ces économies et de ces mesures d'efficience réduise la capacité du Ministère de répondre aux besoins des clients.	La Stratégie de service à la clientèle panministérielle a été élaborée et mise en œuvre dans le but d'amener les employés à fournir des services de qualité aux clients et à trouver des solutions nouvelles afin de relever le défi que présente la réduction du volume d'activités associé à nos services. Les résultats démontrent un niveau de satisfaction accrue chez les clients, des pratiques de gérance améliorée et une prise de décision financière opportune.	Toutes les activités de programme	Prestation de services efficients et efficaces Saine intendance et excellence en matière de gestion
Recours à des tiers : Il y a un risque que le recours à des tiers (alliances, fournisseurs et clients) empêche TPSGC de s'acquitter comme il se doit de son mandat.	Une approche plus rigoureuse de gestion des recettes, des dépenses et des engagements a été établie et mise en place (p. ex. journée de l'industrie - mobilisation des clients/fournisseurs). Cette approche a servi à améliorer les relations de travail avec les fournisseurs et les clients et à aider nos clients à maîtriser leurs coûts.	Approvisionnements Gestion des locaux et des biens immobiliers Gestion linguistique et services connexes Services d'infrastructure des technologies de l'informationNote de bas de page 6	Transformation des infrastructures essentielles
Viabilité financièreNote de bas de page 5 : En tant que fournisseur de services communs aux ministères et aux organismes fédéraux, il y a un risque que les mesures budgétaires entraînent une baisse de la demande pour les services que TPSGC fournit selon le principe du recouvrement des coûts, ce qui réduirait ses recettes provenant de services rémunérés, tandis que les coûts fixes demeurent les mêmes.	Un cadre de gestion financière plus solide a été conçu et mis en œuvre. Les résultats provisoires démontrent une souplesse sur le plan financier, des pratiques de gérance améliorée et une prise de décision financière opportune.	Approvisionnements Gestion des locaux et des biens immobiliers Gestion linguistique et services connexes Services d'infrastructure des technologies de l'informationNote de bas de page 6	Saine intendance et excellence en matière de gestion
Grands projets et approvisionnements complexes, interministériels et de transformation : Il y a un risque que TPSGC ne réussisse pas à réaliser des activités d'approvisionnement et de grands projets complexes, généraux et interministériels dans le respect du calendrier, du budget et de la portée (p. ex. Initiative de transformation de l'administration de la paye, Projet de regroupement des services de paye et autres formes de prestation de services).	Des cadres de gestion et des modèles de gouvernance ont été élaborés et mis en œuvre en vue de mobiliser la haute direction, les clients et les organismes centraux. Cette approche a permis d'améliorer le processus décisionnel, de maîtriser les coûts des clients, de réduire les échéanciers, de même que d'atteindre, voire dépasser, les normes de service.	Approvisionnements Gestion des locaux et des biens immobiliers Services d'infrastructure des technologies de l'informationNote de bas de page 6 Administration de la paye et des pensions fédérales Receveur général du Canada	Prestation de services efficients et efficaces Transformation des infrastructures essentielles Saine intendance et excellence en matière de gestion
Stratégie en matière de ressources humainesNote de bas de page 5 : Il y a un risque que le Ministère doive gérer des défis de taille en ce qui concerne le transfert de connaissances et la planification de la relève. Ces défis surviennent alors que des mesures d'économie et d'efficience sont mises en œuvre dans l'ensemble du Ministère.	TPSGC a adopté des stratégies à l'échelle ministérielle afin de faire en sorte de disposer de l'effectif nécessaire pour réaliser son mandat et gérer les problèmes liés à la charge de travail. En outre, pour accroître le maintien en poste de son effectif actuel, le Ministère a élaboré des stratégies pour être un employeur de choix, notamment la Philosophie de TPSGC à l'égard de la gestion des personnes et nos engagements. Tout cela a permis d'obtenir un taux élevé de réussite pour placer le personnel touché et maintenir en poste le personnel existant.	Toutes les activités de programme	Saine intendance et excellence en matière de gestion

Description des risques

En 2012-2013, cinq risques ont été évalués, au moyen de la matrice des risques du Guide d'élaboration d'un profil de risque organisationnel du Secrétariat du Conseil du Trésor ⁱⁱⁱ, comme ayant une probabilité et une incidence de moyenne à moyenne élevée quant à la réalisation des résultats stratégiques. Les risques ont été établis dans un contexte d'incertitude économique globale, de mise sur pied d'une fonction publique plus efficiente et abordable et d'évolution du profil démographique. Notre priorité était d'atténuer les risques et d'optimiser les possibilités dans les domaines de la viabilité et de la responsabilité financières, de la gestion de projets et d'approvisionnements complexes et interministériels, et de la prestation de services de qualité. Ces risques sont directement liés à notre rôle de fournisseur de services communs et à notre capacité à fournir des services de qualité à nos clients à l'appui des programmes et des services qu'ils offrent à la population canadienne.

TPSGC a suivi et rajusté les risques, les réponses aux risques et les possibilités en conséquence, en tenant compte de l'incidence des réponses et des changements mis en place dans l'environnement opérationnel. Plus précisément, le Ministère a pris des mesures pour mettre en œuvre un cadre de gestion financière plus solide et une approche plus rigoureuse en matière de gestion des recettes, des dépenses, et de surveillance des prévisions et des engagements. Les résultats provisoires démontrent une souplesse sur le plan financier, des pratiques de gérance améliorées et une prise de décision financière opportune. TPSGC a mis en œuvre des normes de service et une stratégie de service à la clientèle. Cette approche a servi à améliorer les relations de travail et à aider nos clients à maîtriser leurs coûts. Le Ministère a également adopté des stratégies à l'échelle ministérielle afin de faire en sorte de disposer de l'effectif nécessaire pour réaliser son mandat et gérer les problèmes liés à la charge de travail. En outre, pour accroître le maintien en poste de son effectif actuel, le Ministère a élaboré des stratégies pour être un employeur de choix, notamment la Philosophie de TPSGC à l'égard de la gestion des personnes et nos engagements. Tout cela a permis d'obtenir un taux élevé de réussite pour ce qui est de placer le personnel touché et maintenir en poste le personnel existant. De plus, en 2013, TPSGC a été reconnu comme l'un des meilleurs employeurs de la région de la capitale nationale pour une deuxième année consécutive.

TPSGC travaille maintenant sur le renforcement de son programme de gestion des risques. Le Ministère cherche à réunir les profils de risque opérationnel et organisationnel dans un seul profil de risque afin de mieux gérer les risques et les possibilités, et de les harmoniser avec nos services. Dans ce contexte, son Profil de risque organisationnel est devenu le Profil de risque ministériel. Les risques qualifiés de faible, mais pouvant tout de même avoir des répercussions, ont été regroupés avec d'autres risques. Quant aux risques qui ne constituaient plus une source de préoccupation, ils ont été supprimés du document. C'est donc dire que le Ministère a réduit le nombre de risques ministériels à 7 en 2013-2014, comparativement à 16 en 2012-2013 et à 18 en 2011-2012. De nouveaux indicateurs de rendement des programmes seront établis et mis en place pour mieux évaluer les réponses aux risques. Enfin, TPSGC poursuivra son engagement à élargir sa culture de gestion des risques en donnant des conseils et des directives en matière de gestion des risques ainsi que de la formation à la haute direction et, particulièrement, aux gestionnaires et aux employés.

Sommaire du rendement

Ressources financières - Total du Ministère (en millions de dollars)

	Dépenses budgétaires totales (budget principal des dépenses) en 2012-2013	Dépenses prévues en 2012-2013	Autorisations totales (disponibles) en 2012-2013	Dépenses réelles (autorisations utilisées) en 2012-2013	Différence (dépenses prévues c. dépenses réelles)
Dépenses brutes	5 640,8	5 950,3	6 500,4	6 100,8	(150,5)
Moins les recettes disponibles	(3 276,5)	(3 276,5)	(3 633,9)	(3 363,3)	86,8
Dépenses nettes	2 364,3	2 673,8	2 866,5	2 737,5	(63,7)

Les chiffres étant arrondis, leur somme peut ne pas correspondre au total indiqué.

Ressources humaines
(Équivalents Temps Plein - ETP)

Nombre prévu en 2012-2013	Nombre réel en 2012-2013	Différence en 2012-2013
12 544	11 679	865

Tableau du sommaire du rendement du résultat stratégique et des programmes (en millions de dollars)

Résultat stratégique : Des services et des programmes centraux de grande qualité qui assurent une saine intendance au nom de la population canadienne et qui répondent aux besoins opérationnels des institutions fédérales.

Programme	Dépenses budgétaires totales (budget principal des dépenses de 2012-2013)	Dépenses prévues			Autorisations totales (disponibles) en 2012-2013	Dépenses réelles (autorisations utilisées)			Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada
		2012- 2013	2013- 2014	2014- 2015		2012- 2013Note de bas de page 2	2011- 2012	2010- 2011
Approvisionnements	152,0	152,0	133,9	130,2	164,2	158,8	157,8	147,7	Des activités gouvernementales bien gérées et efficaces.
Gestion des locaux et des biens immobiliers	1 708,0	2 012,8	2 117,1	1 903,8	2 094,0	2 011,6	1 963,6	2 259,4
Receveur général du Canada	121,3	121,3	116,9	99,8	118,0	117,8	123,1	119,8
Services d'infrastructure des technologies de l'information	9,4	9,4	0	0	0	0	7,7	33,7
Administration de la paye et des pensions fédérales	29,2	33,9	104,1	114,1	84,7	80,6	67,7	46,9
Gestion linguistique et services connexes	80,7	80,7	70,4	57,9	82,5	78,5	74,1	74,3
Programmes et services spécialisés	45,7	45,7	43,9	40,0	53,5	49,5	57,3	58,1
Ombudsman de l'approvisionnement	4,3	4,3	4,3	4,1	4,3	3,9	3,7	3,6	Un gouvernement fédéral transparent, responsable et sensible aux besoins des Canadiens.
Résultat stratégique - Total partiel	2 150,6	2 460,1	2 590,6	2 349,8	2 601,2	2 500,7	2 455,0	2 743,5

Sommaire du rendement des Services internes (en millions de dollars)

Services internes	Dépenses budgétaires totales (budget principal des dépenses de 2012-2013)	Dépenses prévues			Autorisations totales (disponibles) en 2012-2013	Dépenses réelles (autorisations utilisées)
		2012- 2013	2013- 2014	2014- 2015		2012- 2013	2011- 2012	2010- 2011
Services internes	213,7	213,7	210,0	205,7	265,3	236,9	338,5	337,0

Les chiffres étant arrondis, leur somme peut ne pas correspondre au total indiqué.

Tableau sommaire du rendement total (en millions de dollars)

Résultat(s) stratégique(s) et Services internes	Dépenses budgétaires totales (budget principal des dépenses de 2012-2013)	Dépenses prévues			Autorisations totales (disponibles) en 2012-2013	Dépenses réelles (autorisations utilisées)
		2012- 2013	2013- 2014	2014- 2015		2012- 2013	2011- 2012	2010- 2011
Total général	2 364,3	2 673,8	2 800,7	2 555,5	2 866,5	2 737,5	2 793,5	3 080,5

Les chiffres étant arrondis, leur somme peut ne pas correspondre au total indiqué.

Les dépenses réelles ont diminué de 2010-2011 à 2011-2012, principalement en raison de l'achèvement du Programme accéléré d'infrastructures, qui appuyait le Plan d'action économique prévu au budget de 2009 visant à stimuler la croissance économique.

Le Budget principal des dépenses a grandement diminué en 2012-2013, principalement en raison du transfert permanent des fonds depuis TPSGC vers Services partagés Canada à la suite de la création de celui-ci en 2011, ainsi que des mesures d'économie associées au budget de 2011.

L'écart de 63,7 millions de dollars entre les dépenses prévues et les dépenses réelles pour l'exercice 2012-2013 est principalement lié à la mise en œuvre de l'Initiative de transformation de l'administration de la paye ainsi que du Projet de transformation des postes de travail.

Les dépenses prévues en 2012-2013 ont augmenté de 309,5 millions de dollars par rapport au Budget principal des dépenses. Une part importante de cette hausse est attribuable à la mise en œuvre continue de la réhabilitation pluriannuelle en cours de la Cité parlementaire.

Les autorisations totales en 2012-2013 étaient plus élevées que les dépenses prévues en raison de l'augmentation des coûts de fonctionnement, d'entretien et de services publics des immeubles accueillant des ministères et des organismes du gouvernement et de l'augmentation du financement accordé à l'Initiative de transformation de l'administration de la paye.

Les dépenses réelles en 2012-2013 étaient moins élevées que les autorisations totales en raison des calendriers de projet révisés, de la mise en œuvre de mesures d'économie et d'une gestion prudente des fonds.

En 2013-2014, la hausse des dépenses prévues s'explique principalement par des investissements prévus dans les ouvrages techniques, la transformation de l'administration de la paye et l'achat d'immeubles loués à long terme.

En 2014-2015, les dépenses prévues seront moins élevées principalement en raison de l'achèvement du Projet d'assainissement des étangs de goudron de Sydney, de la conclusion de l'achat du complexe d'immeubles des Terrasses de la Chaudière et de la poursuite de la mise en œuvre des mesures d'économie.

Profil des dépenses

Tendances des dépenses ministérielles

Version textuelle

Le titre du graphique, qui se trouve tout en haut, est « Tendance des dépenses ». Une ligne noire dans le graphique linéaire démontre la tendance des dépenses pour Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) au fil des ans. L'axe vertical représente les chiffres en millions de dollars tandis que l'axe horizontal couvre une période de sept ans de 2009-2010 à 2015-2016. La première partie du graphique porte sur les « Dépenses réelles » et couvre les trois dernières années (2009-2010, 2010-2011 et 2011-2012). L'année 2012-2013, qui est également délimitée par deux lignes horizontales, porte sur les « Dépenses projetées ». Les trois années suivantes (2013-2013, 2014-2015 et 2015-2016) portent sur les « Dépenses prévues ». La ligne noire dans le graphique indique des dépenses totales pour l'année 2009-2010 s'élevant à 2 667,2 millions de dollars. En 2010-2011, on dénote une augmentation à 3 080,5 millions de dollars. En 2011-2012, on remarque une légère diminution à 2 793,5 millions de dollars. Ensuite, en 2012-2013 et en 2013-2014, les données demeurent inchangées à 2 737,5 et à 2 800,7 millions de dollars respectivement. Puis on remarque une diminution en 2014-2015 à 2 555,5 millions de dollars et encore en 2015-2016 à 2 156,5 millions de dollars.

L'importante augmentation budgétaire de 2010-2011 s'explique par l'injection de fonds dans le Programme accéléré d'infrastructures dans le cadre du Plan d'action économique du Canada annoncé dans le budget de 2009. L'accroissement du volume d'activités, les tensions inflationnistes et les conditions du marché ont aussi contribué à cette augmentation. Les dépenses de TPSGC ont diminué après 2010-2011 à la suite de l'achèvement du Programme accéléré d'infrastructures.

Le graphique ci-dessus montre que la tendance des dépenses était stable de 2011-2012 à 2013-2014 et que quelques augmentations des dépenses ont été observées et compensées par des diminutions. Certaines des augmentations sont attribuables à des investissements faits dans la réhabilitation de la Cité parlementaire et dans l'Initiative de transformation de l'administration de la paye. Cette dernière consiste à moderniser le système de paye et à centraliser les services de paye à Miramichi, au Nouveau-Brunswick. D'autres augmentations ont permis de couvrir les coûts de fonctionnement et d'entretien des immeubles dont TPSGC a la garde et pour répondre aux besoins additionnels en locaux des ministères et des organismes fédéraux. Ces augmentations sont compensées par des mesures d'économie annoncées dans les budgets de 2011 et 2012.

La diminution prévue des dépenses entre 2013-2014 et 2015-2016 est attribuable à l'achèvement de la phase quinquennale approuvée de la vision et du plan à long terme pour la réhabilitation de la Cité parlementaire, à l'achèvement du Projet d'assainissement des étangs de goudron de Sydney, à la mise en place de mesures d'économie et à l'achat du complexe d'immeubles des Terrasses de la Chaudière situé dans la région de la capitale nationale.

Budget des dépenses par crédit voté

Pour en savoir davantage sur les crédits de l'organisation et les dépenses législatives de TPSGC, veuillez consulter les Comptes publics du Canada de 2013 (volume II) ^iv. Vous trouverez une version électronique des Comptes publics du Canada de 2013 sur le site Web de TPSGC.

Contribution à la Stratégie fédérale de développement durable

La Stratégie fédérale de développement durable (SFDD) énonce les principaux objectifs de même que les principales cibles et mesures stratégiques en matière d'environnement du gouvernement. Le Bureau de l'écologisation des opérations gouvernementales collabore avec d'autres ministères et organismes afin de les aider à améliorer la performance environnementale des opérations du gouvernement fédéral en les incitant à prendre part à des initiatives d'écologisation des opérations gouvernementales, en élaborant des politiques, des directives et des outils, et en surveillant, en compilant et en présentant les résultats. En accord avec le rôle de fournisseur de services communs de TPSGC, les directions générales du Ministère intègrent des facteurs environnementaux à leurs offres de services pour appuyer l'écologisation des opérations gouvernementales.

Comme l'indiquent l'identifiant visuel suivant et les programmes qui y sont associés, TPSGC contribue au thème IV de la SFDD : Réduire l'empreinte environnementale - En commençant par le gouvernement.

Version textuelle

Ce symbole représente le thème IV de la Stratégie fédérale de développement durable : Réduire l'empreinte environnementale - En commençant par le gouvernement.

Thème IV
Réduire l'empreinte environnementale -
En commençant par le gouvernement

Les contributions du Ministère sont rattachées aux programmes ci-après et sont plus amplement décrites à la section II du présent rapport :

• Gestion des locaux et des biens immobiliers
• Programmes et services spécialisés
• Services internes

Évaluation environnementale stratégique

Au cours de 2012-2013, TPSGC a examiné les effets environnementaux des initiatives assujetties à la Directive du Cabinet sur l'évaluation environnementale des projets de politiques, de plans et de programmes. Quatre analyses préliminaires des évaluations environnementales stratégiques ont été effectuées pour les cinq propositions de programmes pertinentes présentées par la ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux. Pour la cinquième proposition, la première analyse préliminaire a été effectuée en 2003 et a été mise à jour en 2007, puis en 2013. Étant donné qu'il a été déterminé qu'aucune de ces propositions ne pouvait générer des effets environnementaux importants, des analyses détaillées et des déclarations publiques n'étaient pas nécessaires.

TPSGC a présenté cinq propositions au Conseil du Trésor pour qu'il les approuve. Des listes de vérification des analyses préliminaires des évaluations environnementales stratégiques ont été dressées pour ces propositions. Les analyses ont permis de déterminer que les propositions n'auraient aucun effet environnemental important. Par conséquent, la réalisation d'évaluations environnementales stratégiques n'était pas justifiée.

Pour obtenir des renseignements complets au sujet de la Directive du Cabinet sur l'évaluation environnementale des projets de politiques, de plans et de programmes, veuillez consulter le site Web de l'Agence canadienne d'évaluation environnementale ^v.

Pour en savoir davantage sur les activités de TPSGC qui visent à soutenir le développement durable et les évaluations environnementales stratégiques, veuillez consulter le site Web du Ministère ^vi.

Pour obtenir des renseignements complets sur la SFDD, veuillez consulter le site Web d'Environnement Canada ^vii.