Faites un investissement...
Changez des choses

Notes pour une allocution de
Mel Cappe
Greffier du Conseil privé et Secrétaire du Cabinet

devant 
l'Association professionnelle des cadres
de la fonction publique du Canada

Ottawa (Ontario)
Le 9 juin 1999

Le texte prononcé fait foi

Introduction

Comme vous le savez, j'occupe ce poste depuis quatre mois et demi. Je suis donc un expert! En fait, je compte prendre le temps de définir avec précision mon programme. Ceux qui sont venus ici dans l'espoir de m'entendre leur dire ce que je ferai seront déçus. Je pourrais vous dire ce que je ferai ou je pourrais vous dire ce en quoi je crois; je choisis de vous parler de ce en quoi je crois.

C'est la première fois en ma qualité de greffier que j'ai l'occasion d'adresser la parole à des dirigeants de tous les ministères, et je suis heureux de prendre cette occasion de le faire. Comme vous le savez, j'ai souvent participé au symposium de l'Association professionnelle des cadres de la fonction publique du Canada (APEX). Je l'ai fait parce que vous êtes un auditoire important. La fonction publique profite d'un leadership fort et sérieux, et l'APEX est une force positive dans ce sens.

Voici tout d'abord ce dont je vais vous entretenir ce matin. J'exposerai brièvement les défis que la fonction publique doit relever, à mon avis, en matière de politiques gouvernementales. J'aborderai ensuite certains des défis auxquels la gestion aura à faire face. Ces deux catégories de défis peuvent sembler être deux sujets distincts et pourraient faire l'objet de deux discours différents. Mais, en fait, selon moi, l'essence du message d'aujourd'hui, c'est que ces deux sujets sont liés ensemble, et qu'ensemble, ils sont liés au rôle de la fonction publique.

Le message que je veux vous transmettre aujourd'hui est que le leadership compte. Je désire vous faire participer personnellement à l'une des démarches les plus fascinantes et les plus importantes que vous ayez jamais eu à relever en tant que gestionnaires : celui de mettre sur pied la fonction publique de l'avenir. Chacun de nous peut changer les choses. Vos choix de gestion individuelle auront des incidences considérables sur la façon d'adapter cette grande institution que nous appelons la fonction publique au nouveau millénaire. Et si le leadership compte, votre personnel compte également. Vous avez un rôle important à jouer dans le perfectionnement de ses capacités en matière de leadership.

Au cours de cette conférence, il sera question d'investissement à faire... et de changements à apporter. Je veux que vous m'aidiez à apporter ces changements. Je crois fermement qu'une fonction publique professionnelle, non partisane et représentative est importante. Elle est importante pour la compétitivité future de l'économie du Canada et la qualité de vie de ses citoyens. Elle est importante pour le maintien des valeurs canadiennes d'équité et de compassion. Elle est importante également pour maintenir la position du Canada en tête de tous les pays pour ce qui est de l'indice du développement humain établi par les Nations unies. L'occasion de façonner notre avenir s'offre à nous plus que jamais. Ainsi, au fur et à mesure que je vous dévoilerai mes idées aujourd'hui, je veux que vous songiez à la façon dont vous pouvez faire preuve de leadership et améliorer la fonction publique, et ainsi faire du Canada un endroit encore meilleur.

Quelques réflexions sur mon rôle de greffier

Laissez-moi vous raconter quelque chose. Il y a quelques semaines, j'ai rencontré un groupe intéressant de 20 dirigeants provenant du secteur privé et des milieux universitaires et bénévoles. Je leur ai parlé de mon emploi comme greffier, secrétaire du Cabinet et chef de la fonction publique, et je leur ai fait part des défis que je dois relever.

Le président-directeur général d'une grande institution financière m'a fait remarquer que je me trompais. Il m'a dit que le poste le plus important que j'occupais était celui de chef de la fonction publique du Canada. Il m'a affirmé que si je remplissais bien mes tâches de chef de la fonction publique, les autres suivraient. Il avait parfaitement raison. (C'est une remarque particulièrement intéressante venant d'un pdg d'une grande institution financière.)

Ainsi donc, lorsque je dis que nous ne pouvons séparer les politiques et la gestion, j'ai toujours cette personne en tête. Exécuter le programme politique signifie exécuter le programme axé sur les personnes. À titre de chef de la fonction publique, il me faut axer mes efforts sur ceux qui forment cette institution, parce que ce sont eux qui comptent et que ce sont eux qui font changer les choses. Chacun de nous fait un investissement personnel et contribue à changer les choses. C'est la clé d'une fonction publique solide. C'est le fondement d'un Canada fort.

Une fonction publique axée sur les valeurs

Ainsi, avant d'aborder le travail lié à l'élaboration des politiques à la fonction publique, je veux d'abord parler des valeurs qui sous-tendent son rôle. Tout ce que nous faisons à titre de gestionnaires est jugé par nos employés, et si nous voulons les diriger avec efficacité, ils doivent d'abord connaître nos valeurs.

Un grand nombre d'entre vous m'ont entendu parler des quatre valeurs mentionnées dans le rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l'éthique mené par John Tait. Je parle de ces valeurs parce que ce sont elles qui distinguent la fonction publique de toutes les autres institutions canadiennes.

Il y a d'abord nos valeurs démocratiques. Dans notre démocratie parlementaire inspirée du modèle de Westminster, il importe de faire la distinction entre le rôle des fonctionnaires et celui des politiciens. Lorsque les ministres prennent des décisions politiques, ils devraient en tirer satisfaction, parce que c'est pour cela qu'ils sont élus et c'est ce pour quoi on leur demande des comptes. Le défi pour nous consiste à reconnaître le rôle que nous jouons face à celui qu'ils jouent. Il est absolument essentiel de se doter d'une fonction publique professionnelle, non partisane et représentative, et nous devons comprendre et refléter les intérêts du public afin de bien conseiller les ministres.

Cela m'amène à mon deuxième point, soit les valeurs professionnelles. Nous devons aux Canadiens et aux Canadiennes de donner nos meilleurs avis aux ministres de façon professionnelle et non partisane, d'exécuter les programmes d'une manière professionnelle et de travailler de façon non hiérarchique et en collaboration avec nos collègues des provinces, des autres ministères et des autres secteurs.

La troisième catégorie touche nos valeurs éthiques. Ce sont les questions d'intégrité, d'honnêteté et de probité, qui vont tellement de soi qu'il n'est pratiquement pas nécessaire d'en parler.

Il nous faut surtout parler de la quatrième catégorie de valeurs : l'appui de notre personnel. S'occuper de nos employés est notre tâche la plus importante. Si nous les motivons correctement, ils réussiront. Les valeurs humaines -- le respect de la personne, le respect de l'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle -- sont des choses dont il faut tenir compte pour nous-mêmes et pour notre personnel.

Ceux d'entre vous qui ont voyagé savent qu'on ne peut pas toujours compter sur une fonction publique non corrompue dans d'autres pays et que son comportement dicte souvent les valeurs à la société. Nous sommes le reflet des valeurs canadiennes et il nous faut être les premiers à incarner ces valeurs.

Que signifie être un dirigeant dans une fonction publique axée sur les valeurs? Cela signifie qu'il faut traduire ces valeurs dans nos actions de tous les jours, dans notre milieu de travail. Nous le ferons -- et c'est là la vraie mesure du leadership -- en respectant cette primauté du droit et ce qu'elle signifie afin de servir l'intérêt public; en donnant des conseils honnêtes, clairs et exhaustifs sur les questions qui nous sont soumises; en recherchant l'excellence grâce à des solutions innovatrices et créatrices; en respectant les personnes, leurs idées et leurs différences; en faisant ressortir ce qu'il y a de meilleur dans chacun, incluant sa pleine capacité de leadership; et en prêchant par l'exemple.

Mais il existe une importante condition : si nos employés n'ont pas confiance dans la façon dont nous incarnons nos valeurs, ils ne nous appuieront pas ou ne nous suivront pas jusqu'au bout. Nous devons mériter leur respect.

Le programme du gouvernement

Nous allons devoir faire face à des questions très importantes liées aux politiques et aux programmes. Elles vont mettre notre leadership à l'épreuve tout en nous obligeant à concrétiser nos valeurs dans l'action. Notre réunion d'aujourd'hui se tient au début de la deuxième moitié du mandat du gouvernement, soit un moment fort important. À l'aube du nouveau millénaire, nous nous posons des questions fondamentales sur l'avenir du pays. Les Canadiens et les Canadiennes s'attendent à voir leur gouvernement jouer un rôle de premier plan pour faire du Canada un pays fort et uni. Le chemin qui nous a conduits ici aujourd'hui, nous l'avons parcouru ensemble. Depuis 1993, des changements fondamentaux n'ont cessé de se succéder. Vous vous souvenez tous de la réorganisation du gouvernement en 1993 et de l'Examen des programmes I et II: le changement a été draconien; il a été pénible et il a affecté les gens personnellement. Mais la fonction publique en a tiré profit.

Dans un premier temps, le gouvernement s'était donné pour objectif d'assainir ses finances. Pour y arriver, il a pris certaines mesures fondamentales : élimination du déficit, réduction du fardeau de la dette, promotion de la croissance économique, mise en place de réformes structurelles visant les programmes sociaux. Ces mesures ont largement contribué à donner au gouvernement les moyens de relever plus efficacement les défis que l'avenir réserve au Canada.

Dans un deuxième temps, nous nous sommes occupés des relations fédérales-provinciales. La tâche n'est pas tous les jours facile, mais je crois que nous en sommes arrivés à un niveau de collaboration avec les provinces dont il faut nous réjouir. Nous avons fait beaucoup en matière de transferts de responsabilités. Nous avons limité le pouvoir fédéral de dépenser. Nous avons réussi à établir des partenariats avec les provinces, des partenariats qui portent surtout sur des questions sociales comme les jeunes, la pauvreté chez les enfants ou les personnes handicapées, mais aussi sur l'Accord sur le commerce intérieur. Comme ces questions prioritaires appartiennent à des domaines où il y a partage des compétences, nous devrons continuer sur cette lancée avec les provinces, les collectivités, le secteur bénévole et nos concitoyens pour accomplir de réels progrès.

L'Entente-cadre sur l'union sociale constitue un outil puissant pour former ces partenariats car il fournit des principes solides et un cadre qui appuie la collaboration. Le défi des quelques prochaines années consistera à concrétiser cet accord et à accomplir des progrès manifestes pour répondre aux besoins des Canadiens. Nous avons reconnu l'interdépendance entre la politique sociale et économique, la politique intérieure et la politique étrangère et les gouvernements fédéral et provinciaux. Une gestion constructive et créatrice du chevauchement et de l'intégration est essentielle.

Rappelez-vous qu'au cours de la dernière année, nous avons mené avec succès la restructuration de tout l'appareil gouvernemental fédéral, éliminé un déficit de 42 milliards de dollars, réduit l'effectif de la fonction publique en faisant preuve de compassion, consacrant le temps nécessaire pour que tous ceux et celles qui quittent la fonction publique soient traités avec respect, remis en œuvre les négociations collectives après plusieurs années de gel des salaires, et apporté une importante amélioration à notre façon de traiter avec les provinces pour ce qui est du financement et de la prestation des services. Tout ceci a été réalisé dans le cadre d'un engagement incroyable de la fonction publique et avec votre leadership.

Si nous revenons au discours du Trône de 1997, vous verrez que toutes les propositions ont été réalisées : objectif commun, accent sur les citoyens et collaboration. L'objectif commun des Canadiens et des Canadiennes est le renforcement de l'unité nationale. C'est ce qui fait notre identité. Au cours des dernières années, dans le cadre de nos efforts pour mieux coordonner l'action des gouvernements et améliorer la qualité des services, nous avons mis l'accent sur les citoyens. La façon de le faire est importante : nous y sommes parvenus grâce à la collaboration.

Assez parlé du passé. Passons à l'avenir! Nous avons la chance d'entrer dans un nouveau millénaire, et de montrer notre leadership en façonnant l'avenir de notre nation. Laissez-moi vous donner un aperçu général des défis que doit relever le gouvernement à moyen terme. Il faut garder en tête qu'il existe plusieurs forces sous-jacentes : la mondialisation et l'intégration nord-américaine, la démographie changeante, les changements technologiques et la révolution de l'information, et les pressions environnementales.

Dans trois grands domaines, on assiste à l'émergence d'une action, et tous trois sont imbriqués. Le premier touche la promotion et le renforcement de la croissance économique, y compris la productivité. Quelle que soit la façon de la mesurer, quelles que soient les comparaisons que nous établissons, le défi de l'avenir est d'assurer une amélioration continue et de donner au Canada une position concurrentielle dans l'économie mondiale. Le deuxième est de relever les défis sociaux qu'il nous faut affronter, en particulier de maintenir l'inclusion sociale, à la lumière des changements démographiques au Canada, entre autres le vieillissement. Le troisième est la position du Canada dans le monde. Quel rôle jouer et comment le jouer? Les sous-ministres travailleront sur ces questions au cours de la prochaine année.

Parallèlement se déroule l'étape suivante du Projet de recherche sur les politiques, qui continuera d'être axé sur le vraiment très long terme. Nous devons être en mesure de répondre aux questions auxquelles nous-mêmes et nos successeurs devrons faire face en 2010.

Pour réussir ce programme dans un tel climat, il ne s'agit pas simplement de définir ce que nous faisons, mais comment nous le faisons. Tout revient à une question de leadership. Nous aurons tous un rôle à jouer pour relever ces défis. Ce qui comptera, ce sont les valeurs et les objectifs que nous formulerons, et le travail d'équipe, les réseaux et la collaboration dans lesquels nous voulons nous lancer.

Nous devons aligner toutes nos forces sur le travail et utiliser tous les leviers dont nous disposons comme instruments stratégiques pour collaborer avec tous les ministères et les autres gouvernements; et en partenariat avec les secteurs privés et bénévole. L'absence de point final est un autre élément unique de cette sorte de programme. Il y a toujours quelque chose de plus à faire, étant donné le genre de changement dynamique dont j'ai parlé.

Les défis de la gestion

Réaliser ces choses et prendre des mesures relativement au programme stratégique que je viens de décrire ne peuvent se produire sans l'engagement d'une fonction publique des plus professionnelle et des plus motivée, composée de gens compétents, expérimentés et enthousiastes qui traiteront ces questions d'orientation complexes. À titre de dirigeants, nous pouvons être assurés que ce processus durera de cinq à dix ans.

Nous faisons face au défi le plus difficile que nous ayons jamais affronté. Il est réellement possible que nous n'ayons pas le personnel en place au cours des prochaines années pour remplir le mandat du gouvernement envers les Canadiens et les Canadiennes. Peter Harder, Secrétaire du Conseil du Trésor, a déclaré l'autre jour que le renouvellement de la fonction publique pourrait être le véritable défi du prochain millénaire. Nous avons lu des articles et nous connaissons les chiffres. C'est le défi que doit relever chaque secteur de notre société, à l'échelle nationale comme à l'échelle internationale. La course pour embaucher du personnel sera féroce et elle l'est déjà dans certains domaines.

En cette ère postindustrielle, l'économie et nos institutions sont de plus en plus axées sur le savoir. Depuis dix ans, la composition de notre effectif s'est transformée. Alors qu'il comptait 60 p. 100 de cols bleus, il compte aujourd'hui 60 p. 100 de travailleurs du savoir. C'est un changement majeur. Scott Serson, le président nommé de la Commission de la fonction publique, a récemment déclaré que la bataille des cinq prochaines années porterait sur les travailleurs du savoir. Lorsque nous nous arrêtons aux questions touchant les travailleurs du savoir de la fonction publique, c'est-à-dire vous et votre personnel, nous entrevoyons certains problèmes sérieux.

D'abord, nous avons été clairs à ce sujet. Si rien n'est fait pour améliorer le milieu de travail, pour mieux répondre aux besoins et aux aspirations de carrière des employés à tous les niveaux, et pour faire face à de pénibles questions de charge de travail et d'équilibre, alors un grand nombre d'entre vous et de vos employés voudront envisager d'autres options. Certains de nos collègues sont déjà partis, et d'autres cherchent activement à le faire.

Deuxièmement, la composition démographique du Canada et de la fonction publique est en train de se modifier. D'ici 2005, plus de la moitié des personnes ici présentes seront admissibles à la retraite, et il en ira de même de beaucoup de nos employés. Regardez autour de vous. Nous ne sommes pas représentatifs de la société canadienne. Nous devons faire quelque chose rapidement pour rendre la fonction publique attrayante aux recrues potentielles. Sinon, qui nous aidera à faire tout ce travail? Nous devons exploiter stratégiquement cette occasion pour redresser nos déséquilibres démographiques.

Troisièmement, plusieurs professions souffrent déjà d'un manque aigu de compétences. Nous n'avons pas assez de personnel en place et la concurrence est vive pour les rares ressources en sciences et technologie, en informatique et en inspection technique et aéronautique.

La Relève - Une base solide du renouveau

Arrêtons-nous ici quelques instants. J'ai soulevé quelques défis d'une grande importance. Partons-nous de rien? Non, loin de là. N'oublions pas que nous avons parcouru un très long chemin et accompli une foule de choses pour renouveler la fonction publique et pour créer un meilleur milieu de travail. Ne nous dénigrons pas.

La Relève constitue une base solide. Elle a mobilisé les gens à tous les niveaux, partout au pays, pour renouveler cette grande institution. Nous faisons beaucoup de choses, et nous en avons déjà fait beaucoup. Je suis certain que chacun et chacune de vous a contribué à sa façon. Il y a énormément d'énergie dans nos rangs, et beaucoup d'entre vous êtes capables de changer les choses.

Rappelons-nous où nous étions il n'y a que deux ou trois ans. Les employés se remettaient des effets de la rationalisation et du flot constant de critiques à l'égard de la fonction publique. Nous avons eu le courage et la force de relever un nouveau défi, soit de nous consacrer entièrement au renouvellement et à la reconstruction de cette excellente institution qu'est la fonction publique du Canada. Beaucoup d'entre vous avez vu dans cette situation l'occasion de tourner la page, de ramener l'espoir et l'optimisme. Vous avez transformé un défi difficile à surmonter en une occasion de changer les choses. Pour la première fois depuis de nombreuses années, nous pouvons porter notre attention sur les ressources humaines de la fonction publique.

Regardez ce que vous avez réalisé. Voyez les répercussions de votre leadership. Les plans d'action de La Relève se portent très bien dans les ministères, les collectivités fonctionnelles et les régions; ils représentent une incroyable diversité d'activités, à tous les niveaux, dans tout le pays. Les comités consultatifs en matière d'apprentissage élaborent des plans d'action pour répondre aux besoins particuliers des gestionnaires œuvrant dans le domaine des politiques ou à des échelons intermédiaires. Les conseils régionaux, ces agents du changement, ont le vent en poupe d'un océan à l'autre.

Le Milieu de travail de demain -- j'étais personnellement engagé dans cette démarche -- a servi à amorcer un dialogue avec des milliers d'employés et a été un complément aux plans d'action. Les sous-ministres champions pilotent les efforts sur les grandes priorités dans le domaine des ressources humaines : gestionnaires intermédiaires spécialistes des sciences et de la technologie et collectivité des ressources humaines. Enfin, l'APEX réalise un travail important et valable afin d'apporter fierté et reconnaissance à l'effectif de la direction.

Ce sont là seulement quelques exemples des changements très réels que chacun et chacune d'entre vous avez effectués et continuez d'effectuer. Ne sous-estimez jamais l'effet que peut avoir votre leadership ni comment il se multiplie grâce à une série de mesures et d'initiatives, des plus modestes aux plus importantes. Et à ceux qui disent que La Relève s'adresse seulement aux cadres ou aux ambitieux, je réponds qu'ils n'ont pas profité des choses extraordinaires que font leurs collègues un peu partout au Canada. Les leaders à tous les niveaux investissent ce qu'ils ou elles ont de meilleur et changent des choses : nous le constatons lors de forums de cadres intermédiaires dans tout le pays.

Lorsque vous traitez vos subalternes et vos collègues avec respect, lorsque vous donnez des directives à des membres de votre personnel et à d'autres personnes, que vous les guidez et que vous vous intéressez à leurs besoins, c'est La Relève en action. La Relève ne s'adresse pas uniquement aux cadres supérieurs. Elle permet de moderniser la façon dont nous gérons les ressources humaines à tous les échelons de la fonction publique. La Relève n'est pas une idée à la mode, c'est le renouveau de l'institution qu'est la fonction publique du Canada.

Recrutement et maintien des effectifs

En substance, mes priorités de gestion sont le recrutement et le maintien des effectifs. Pourquoi? Parce que si nous n'agissons pas immédiatement sur les deux fronts, nous mettons en danger la fonction publique. Il y a une chose dont je suis certain. Pour faire du bon recrutement et réaliser des progrès dans le maintien des effectifs, nous devons devenir un employeur de choix. Pour ce faire, nous devons être l'option la plus attrayante et la plus intéressante pour ceux qui sont ici aujourd'hui. Il nous faut un milieu de travail moderne et stimulant. Il faut améliorer le lieu de travail afin de mieux répondre aux besoins des travailleurs du savoir.

Cette démarche exigera que chacun et chacune de nous investisse dans quatre domaines : la qualité du travail, le milieu de travail, nos processus de travail et le perfectionnement de nos leaders.

Dans le cas des travailleurs du savoir, la perspective d'un travail stimulant -- la qualité du travail -- peut faire toute la différence lorsque vient le moment de choisir un employeur. Il nous faut offrir un travail stimulant et utile; le type de travail que nous offrons d'accomplir à notre personnel doit être aussi valorisant que possible. En d'autres mots, nous devons lui donner les responsabilités et les possibilités de changer les choses. Il nous faut lui offrir des occasions d'innover et de contribuer à améliorer nos ministères et notre pays. Cela signifie offrir des affectations stimulantes, un contact avec de nouveaux domaines, une participation aux réseaux, aux échanges. Les possibilités sont illimitées et la fonction publique peut toutes les offrir.

Et nous devons faire de la fonction publique un milieu de travail moderne. Nous devons donner aux employés les outils dont ils ont besoin pour accomplir leur travail. Dans une organisation fondée sur le savoir, cela signifie habituellement l'information; nous avons besoin d'un milieu de travail où l'information est disponible et accessible, où la hiérarchie existe pour faciliter les prises de

décision, et non pas pour contrôler l'information, où l'ambiance est professionnelle et où on encourage les employés à prendre leur travail au sérieux et à s'acquitter au mieux de leurs tâches, où il est naturel de travailler en équipe pour améliorer la qualité du milieu de travail et la qualité du service.

Nous devons respecter le fait que les employés ont une vie privée; nous devons les aider à gérer l'équilibre entre leur travail et leur vie personnelle. Nous devons examiner pourquoi nous n'utilisons pas les outils existants pour améliorer l'équilibre entre notre travail et notre vie personnelle; le Secrétariat du Conseil du Trésor a des politiques qui encouragent le télétravail, les horaires de travail souples, le partage des emplois, les semaines de travail comprimées, le soin des personnes âgées et le travail à domicile, par exemple. Manifestement, nous devons en faire plus afin de concrétiser ces possibilités pour les gens.

Et nos processus de travail? Les nouvelles recrues provenant de diverses organisations attribuent à la bureaucratie et aux formalités administratives la raison principale de leur départ. Je suis un bureaucrate et fier de l'être. Mais je ne suis pas « bureaucratique ». La substance est plus importante que le processus. Il nous faut un système de dotation rapide et équitable, où le mérite est plus reconnu que la vitesse et l'efficacité.

De nombreux sous-ministres et leur équipe ont mis en œuvre des programmes pour lever les obstacles. Je vous demande, à titre de leaders principaux de la fonction publique, d'éliminer dans la mesure du possible les tracasseries administratives. N'enfreignez pas la loi mais servez-vous-en de façon créative, adoptez de nouveaux règlements, des règlements sensés. Il nous faut chercher des moyens d'augmenter les possibilités offertes à chacun de prendre des risques intelligents, de travailler de façon innovatrice, d'obtenir des résultats, selon des méthodes conformes à nos valeurs démocratiques et à la primauté du droit.

Et surtout, il nous faut former des leaders. Il nous faut un milieu de travail où nous pouvons perfectionner notre personnel de façon naturelle et permanente, où le leadership compte à tous les niveaux, où il importe peu que vous soyez réceptionniste, commis aux dossiers ou gestionnaire, où vous avez l'occasion de perfectionner vos aptitudes et vos talents et de devenir un meilleur travailleur du savoir. Chacun et chacune doit pouvoir se perfectionner et suivre la formation dont il ou elle a besoin. Comme le disait Jocelyne Bourgon, Présidente, Centre canadien de gestion, à une conférence sur les ressources humaines il y a quelques semaines, les travailleurs du savoir ont besoin d'apprentissage continu.

La possibilité d'utiliser l'apprentissage comme moyen d'attirer les bons employés, de les motiver et de les garder, demeure un avantage énorme et inexploité. Les travailleurs du savoir - dans une organisation axée sur l'apprentissage où ils bénéficient du soutien approprié et d'un climat propice - peuvent mieux s'adapter au changement continu dont j'ai parlé tout à l'heure.

Passer à l'action

Que retenir de tout cela? Nous retenons que passer à l'action en matière de recrutement et de maintien des effectifs signifie améliorer le lieu de travail pour que nous devenions un employeur de choix. Nous convenons tous, je pense, que la fonction publique peut être un lieu de travail exceptionnel. Nous offrons du travail stimulant dans une grande variété de domaines. La perspective de mobilité à l'intérieur et à l'extérieur de la fonction publique, au moyen d'échanges et d'affectations, rend le travail encore plus gratifiant et promet une carrière variée et hautement satisfaisante. Les fonctionnaires peuvent avoir la satisfaction d'être des agents du changement. Nous sommes un employeur national unique.

Mais si nous voulons recruter les meilleurs travailleurs du savoir et les garder, nous devons réfléchir sérieusement à ce que nous offrons à une génération qui peut choisir et qui est tout à fait préparée à exercer ce choix. Les employés compétents et qui possèdent des aptitudes pour le leadership sont très recherchés aujourd'hui. Les étudiants font l'objet d'une intense concurrence en vue de retenir les « plus brillants ». Les grandes entreprises ciblent maintenant les étudiants à haut rendement dès le début de leurs études universitaires ou collégiales.

Grâce à l'utilisation stratégique et efficace des stages pour étudiants et des emplois d'été, ces entreprises suscitent l'intérêt de ces étudiants et les fidélisent. La concurrence ne vient pas uniquement du secteur privé. Les provinces doivent affronter le même problème de recrutement et de démographie; elles nous feront donc concurrence pour les mêmes rares ressources.

La rémunération seule ne sera pas la solution. Nous ne pouvons pas surenchérir pour recruter des gens de talent. Nous ne pouvons pas offrir des primes d'entrée de recrutement de 50 000 $ comme le font certains employeurs du secteur privé. Mais nous devons nous assurer que nous faisons tout en notre pouvoir dans ce domaine. Le Secrétariat du Conseil du Trésor a déjà négocié des avantages sur mesure pour certains groupes.

Vous jouerez un rôle de premier plan dans ce processus. Lorsque viendra le temps de visiter les campus, vous devez tous être présents. J'y serai moi-même. Nous parlerons de la fonction publique et des récompenses qu'elle offre à ceux qui relèvent le défi.

Nous affrontons des problèmes réels de maintien en poste, en particulier dans le cas des collectivités et des groupes fonctionnels les plus concurrentiels. Nous entendons des histoires au sujet de diplômés qui arrivent, regardent autour d'eux et se rendent compte qu'ils n'ont rien à gagner à rester ici. L'étude de Linda Duxbury, le sondage de l'APEX sur la santé et d'autres études révèlent que bon nombre d'entre vous étudient sérieusement d'autres options.

Que pouvons-nous faire à titre de dirigeants? Nous pouvons faire preuve de leadership en protégeant le principe du mérite. Il existe une énorme différence entre protéger le mérite et le système de mérite qui existe. Conservez-en les principes, et trouvez les meilleurs moyens de les mettre en application. S'il existe des obstacles à la protection du mérite, ils doivent disparaître. Il nous faut mettre sur pied un système de ressources humaines souple axé sur le mérite. Chacun et chacune de nous doit absolument examiner de près si les obstacles existants sont vraiment nécessaires. Sont-ils de simples règles que nous nous imposons? Si nous n'agissons pas dès maintenant sur la façon de gérer les ressources humaines, nous minerons notre propre capacité à recruter du personnel et à maintenir nos effectifs.

Nous pouvons faire preuve de leadership en encourageant notre personnel de gestion des ressources humaines à opter pour la professionnalisation, à se reconstruire, à fournir un service stratégique, ce qui est crucial pour le renouveau d'une institution, à nous enseigner et à nous conseiller en notre qualité de gestionnaires.

Vous pouvez faire preuve de leadership en améliorant la qualité de la gestion de la fonction publique. Nous en avons les moyens collectifs, en notre qualité de gestionnaires, au niveau de chaque unité de travail. Nous tous, des ministères ou des organismes centraux, pouvons changer les choses pour les employés dans le milieu de travail.

C'est pourquoi, au moment où je vous parle, nous entreprenons le premier sondage complet auprès des fonctionnaires sur un grand nombre de questions liées à la qualité de notre milieu de travail. Vous savez tous que nous avons été critiqués sur ce point dans les éditoriaux, où l'on affirmait qu'il s'était fait assez d'études et que le moment d'agir était venu. Honnêtement, nous avons besoin de cette étude pour mesurer les progrès, élaborer un plan de travail et sensibiliser le public à ces questions, pour raffiner et ajuster les plans ministériels de La Relève ainsi que notre programme d'ensemble. J'ai répondu au questionnaire dès que je l'ai reçu, et j'encourage tous les membres de votre personnel et tous vos collègues à faire de même.

Utilisez les résultats du sondage auprès des employés pour apporter des changements au sein de votre propre unité. Mis ensemble, ces changements auront un effet dans toute la fonction publique. N'attendez pas que les organismes centraux vous disent, quoi faire. Prenez la situation en main et commencez à apporter des changements dès aujourd'hui. Pour ce faire, il faut faire les petits investissements dont j'ai parlé précédemment, changer les choses et faire preuve de leadership.

Si vous vous employez à des tâches novatrices et si vous donnez des conseils judicieux au gouvernement, si vous innovez en appliquant de nouvelles méthodes de gestion, de prise de risques et d'élaboration de politiques et si vous faites preuve de leadership dans les pratiques de gestion et dans l'application de valeurs authentiques, alors je crois que nous serons en mesure d'offrir un milieu de travail attrayant pour ceux qui sont aussi bons, voire meilleurs, que nous. Je crois qu'il s'agit là d'un défi de taille et j'attends impatiemment le moment de travailler avec vous pour le relever. Commencez à investir... et à changer les choses.

Conclusion

Cela nous ramène au message que je vous ai livré aujourd'hui : le leadership compte. Faites l'investissement. Soyez des agents du changement. Attaquez-vous aux quatre domaines dont j'ai parlé : la qualité du travail, le milieu de travail, nos méthodes de travail et, par-dessus tout, la formation de leaders, à tous les niveaux.

Je sais que la portée et le champ d'action des questions que j'ai abordées peuvent sembler immenses. Mais le problème démographique qu'il nous faut affronter offrira de nombreuses possibilités à la fonction publique et à tous ceux qui en font partie. Nous avons des choses intéressantes à communiquer aux jeunes sur les défis que doivent relever le Canada et le monde, sur le rôle que la fonction publique du Canada a joué dans le passé et qu'elle continuera à jouer à l'avenir.

La semaine prochaine aura lieu la Semaine nationale de la fonction publique. Voilà une belle occasion de célébrer nos réalisations. Nous fêterons des fonctionnaires qui, partout au Canada, offrent chaque jour des services aux Canadiens et aux Canadiennes. Dans une revue appelée Une journée dans la vie de la fonction publique, publiée par le Réseau du leadership, vous pourrez lire 56 textes sur autant de ces employés de l'État qui apportent leur contribution. Je vous recommande fortement de lire le numéro de la semaine prochaine; vous serez fiers et impressionnés.

Mon objectif est simple. J'ai l'intention de dire au premier ministre que la fonction publique du Canada est prête à relever les défis du XXI^e siècle. C'est en agissant ainsi que nous maintiendrons un Canada fort. Je vous mets au défi de faire tout ce qui est en votre pouvoir; de créer les conditions dont votre personnel et vous avez besoin pour croître, pour apprendre et pour être créatifs; de faire preuve de leadership dans le recrutement et dans l'accueil des nouveaux employés; de déployer tous les efforts afin que les organismes centraux vous donnent tout l'appui dont vous avez besoin; de faire de votre unité de travail un lieu de travail de choix.

Mon engagement envers vous est de faire de mon mieux pour vous aider. Je suis disposé à vous consacrer temps et énergie et à exercer mon influence. Ensemble, nous pouvons faire de la fonction publique un employeur de choix. Elle peut être un endroit où vos employés se sentent valorisés, tout comme vous, et où le leadership individuel et collectif, la créativité, les innovations et l'excellence sont encouragés et récompensés. Elle peut être l'endroit où vous aimeriez voir un jour vos enfants travailler, le genre d'endroit que bon nombre d'entre vous, y compris moi-même, avons trouvé en y venant. Merci à Jocelyne Bourgon et merci à l'APEX de m'avoir permis de vous adresser la parole. Je souhaite que ce symposium soit une réussite.