Introduction
- Merci Jocelyne. Merci également à toute l’équipe
de l’APEX, qui a organisé un autre symposium formidable.
- Depuis que je suis devenu greffier il y a un an et demi,
j’ai profité de mes discours pour décrire mon programme
- Permettez-moi de récapituler la chronologie et les
thèmes de ces allocutions, qui décrivent un programme pour les politiques et la gestion
dans la fonction publique du Canada.
- Dans le discours que j’ai prononcé à cette même
tribune l’an dernier, j’ai d’abord décrit ma vision du renouvellement de
la fonction publique – la prochaine étape de La Relève – le
recrutement, le maintien en poste et l’apprentissage (RMA). (Cet élément a été
renforcé dans le discours du Trône d’octobre.)
- À la conférence nationale du Projet de recherche sur
les politiques en novembre, je me suis tourné vers les politiques et j’ai insisté
sur le renforcement de la capacité d’élaborer des politiques dans la fonction
publique du Canada.
- Ce printemps, je me suis appuyé sur ces deux allocutions
et sur le discours du Trône dans mon rapport annuel au premier ministre (que vous devriez
avoir reçu grâce aux bons soins de l’APEX). J’y parlais du renforcement
de la capacité d’élaborer des politiques, ainsi que du RMA, mais j’ai aussi
ajouté un nouvel élément – la modernisation de la prestation des services –
et j’ai déclaré que je voulais le faire par l’entremise du gouvernement
électronique.
- Au Forum des sous-ministres adjoints (SMA) le mois
dernier, j’ai élaboré davantage le thème du gouvernement électronique.
- Ce qui m’amène au Symposium sur « Le Canada
dans le monde ».
- Je déteste le mot « mondialisation ». Il est
galvaudé parce qu’on en a abusé jusqu’à ce qu’il signifie tout et rien
à la fois. Qu’est-ce que le « monde planétaire » sinon une affirmation
redondante.
- La question de politique qui se pose est : Comment
le Canada peut-il maintenir une présence unique en son genre dans la moitié
septentrionale de l’Amérique du Nord face aux forces de la mondialisation et à
l’intégration continentale?
- Essentiellement, le message que je veux vous passer
aujourd’hui est le suivant :
- La mondialisation n’est ni un rêve ni un cauchemar.
C’est une réalité.
- Elle devrait influencer la façon dont chacun
d’entre nous dans cette salle effectue son travail.
- Nous avons tous une responsabilité personnelle, à titre
de leaders dans la fonction publique du Canada, de définir ce que signifie pour vous la
mondialisation et comment il faut réagir. Et le temps presse.
- Je propose de faire trois choses aujourd’hui :
- D’abord, j’aimerais exposer brièvement le
défi lié à la tâche de cultiver la spécificité canadienne.
- Ensuite, j’aimerais analyser certaines tensions et
incongruités qui découlent de la mondialisation et décrire comment ces tensions
pourraient se manifester dans votre travail quotidien.
- Enfin, j’aimerais définir ce que signifie la
mondialisation pour la fonction publique – ce que j’appellerai les
« fonctionnaires sans frontières ».
La tâche qui
nous attend : Cultiver la spécificité canadienne dans un monde planétaire
- À l’heure actuelle, tous les documents de
planification stratégique du gouvernement commencent par exposer trois grandes tendances
– la démographie, la technologie et la mondialisation.
- Après cette mise en situation, ils passent presque
immédiatement à des questions étroites.
- La mondialisation est pour nous ce que la Grande Crise,
l’industrialisation, la politique nationale et la mise en place de l’État
providence ont été pour les fonctionnaires qui nous ont précédés. Bref, elle
constitue le principal défi de la fonction publique de notre génération.
- Il y a deux aspects importants à souligner :
premièrement, la mondialisation s’applique à chacun de nous et deuxièmement, il en
a toujours été ainsi.
- L’emprise de la mondialisation pour nous peut
sembler évidente pour les agents du service extérieur, les agents commerciaux et
les agents d’immigration. Elle l’est cependant tout autant pour les
gestionnaires régionaux des centres de Ressources humaines Canada à Chibougamau, Kelowna
ou Sydney.
- Nous devons tous nous ajuster à la rapidité accrue, à
l’explosion de l’information, à la diffusion de la puissance et à
l’interdépendance accrue qui découlent de la mondialisation. Personne n’y
échappe.
- À certains égards, la situation n’est pas plus
différente pour la génération actuelle qu’elle ne l’était il y a
130 ans. Certains pourraient même affirmer que le pouvoir d’intégration
de l’éléphant et la domination des puissances coloniales ont toujours été
déterminants.
- Précisons davantage cette problématique. Quand je pense
à la promotion de l’intérêt public canadien dans un monde planétaire, il est
impossible de ne pas évoquer le contexte nord–américain.
- La difficulté à surmonter consiste à maintenir notre
présence particulière en Amérique du Nord et dans le monde. Plus que jamais, cette
spécificité doit se fonder sur l’excellence.
- L’excellence peut être un terme implacable.
Qu’est-ce que j’entends quand je juxtapose la spécificité canadienne et
l’excellence? L’excellence dans ce contexte est à la fois une « course
vers le sommet » et un appel aux valeurs qui caractérisent le Canada. C’est
une affirmation positive de la façon de faire canadienne :
- tirant sa force de la diversité et de la communauté.
- Cela veut dire d’exiger de nous-même que nous
relevions les défis et saisissions les possibilités de l’avenir avec dynamisme.
C’est un travail sans repos qui n’est pas facile. L’excellence doit être
la norme parce qu’aucune autre norme ne tiendra le coup dans un monde planétaire.
Notre objectif doit être de cultiver notre caractère unique parce qu’aucun autre
objectif ne vient chercher et ne traduit ce qu’il y a de mieux dans notre société
et en nous-mêmes.
- Pour dire la vérité, nous n’essayons pas
simplement d’être différents de nos voisins du Sud – chercher la différence
pour la différence manque de profondeur et est vide de sens. Notre objectif consiste à
être meilleurs qu’eux en reflétant qui nous sommes, en étant fidèles à nos
valeurs.
- Nos relations avec les États–Unis sont très
synergiques. Les États–Unis nous obligent à rechercher l’excellence à cause
de certaines caractéristiques que nous admirons et voulons imiter et aussi de certaines
autres que nous choisissons de ne pas adopter.
- Par ailleurs, nous les obligeons à rechercher
l’excellence par les choix que nous faisons et l’exemple que nous donnons.
C’est un cercle vertueux, énormément bénéfique pour nos deux peuples.
L’éternelle question de l’équilibre de
l’intérêt public
- Ironiquement, la mondialisation n’est pas un
problème qui peut être réglé par des solutions planétaires. C’est la somme des
petites décisions qui fera la différence.
- Un proverbe chinois dit que « ceux qui veulent
déplacer une montagne doivent commencer par transporter de petits cailloux ». Eh
bien, le déplacement de la montagne exigera des efforts de toute la fonction publique et,
indirectement, de tous les Canadiens.
- Il faudra du leadership. Il faudra que vous apportiez
votre aide. Il faudra que chacun de nous fasse ce qu’il peut dans son domaine et
transporte de petits cailloux et de grosses pierres.
- J’aimerais maintenant vous exposer mes idées sur la
façon d’agir dans l’intérêt public, dans le contexte de la mondialisation et
de l’intégration nord–américaine.
- Étant donné que ces forces se manifesteront de
multiples façons, plus ou moins subtiles, je ne crois pas utile de fixer des règles trop
strictes, à suivre à la lettre. J’aimerais plutôt décrire les forces
planétaires, dans la perspective des tensions – il y en a sept – qu’elles
peuvent créer dans vos organisations.
1. Uniformité/spécificité
- Une des tensions déclenchées par la mondialisation est
celle qui existe entre l’uniformité et la spécificité. Un monde planétaire est-il
homogène?
- Il existe évidemment dans le monde entier de bonnes
pratiques qui méritent d’être imitées. Je suis tout à fait d’accord pour
imiter sans hésitation les bonnes pratiques qui conviennent.
- Mais je ne crois vraiment pas que toutes les politiques
et tous les programmes devraient être identiques partout. Ce genre de raisonnement
suppose que, dans nos conseils aux ministres, il n’y a plus de latitude pour faire
des recommandations qui adaptent les politiques et les programmes aux besoins des
Canadiens. Cela veut dire également qu’il n’y a pas de choix à faire.
- Gouverner c’est encore une question de choix, donc
la tension continue donc d’exister. Je pense que nous devrions être pragmatiques
face au dilemme entre la spécificité et l’uniformité.
- Quand convient-il d’harmoniser les pratiques dans un
monde planétaire? Faudrait-il le faire à l’échelle nord–américaine ou à
l’échelle internationale?
- Quand convient-il d’adopter des approches
différentes et résolument canadiennes?
- À ce sujet, j’aimerais vous mettre en garde contre
la tendance à vouloir prendre le train en marche. De temps en temps, dans les
milieux de la politique publique et de l’administration, quelqu’un affirme
qu’il détient la voie à suivre vers la « perfection de la fonction
publique ».
- Le problème, c’est que le train en marche change
tout le temps. Pour ma part, je vous incite à réfléchir à toutes les
possibilités et à ne pas oublier non plus les bonnes pratiques dans les provinces.
Je vous encourage à penser en fonction des valeurs canadiennes.
- Je souligne également que pour beaucoup de ces trains en
marche, c’est « la façon de faire canadienne » qui est le modèle à
imiter. Le premier ministre est d’ailleurs en route pour Berlin, où il participera
à une conférence et à des discussions entre les leaders occidentaux sur la
« Troisième voie ». Au Canada, nous avons toujours tenté de trouver un mode
de vie entre celui des Européens et celui des Américains. Nous sommes le pays de la
Troisième voie.
- Cela s’applique à la fonction publique autant
qu’aux politiques. Par l’entremise du programme Partenaires pour la coopération
internationale du Centre canadien de gestion (CCG) nous permet d’exporter le
savoir-faire de la fonction publique en matière de service au public à l’étranger.
Nous exportons ainsi l’excellence canadienne et les valeurs de la fonction publique
canadienne dans le monde en reliant des ministères, des organismes, des tribunaux et des
institutions parlementaires avec leurs homologues étrangers. Je reviendrai sur ce thème
un peu plus tard.
2. Règles/Souplesse
- Il existe une autre dichotomie entre la prise des
décisions fondée sur des règles et la prise des décisions fondée sur la souplesse,
dans le cadre de nos efforts pour affirmer notre présence en Amérique du Nord en marge
de la mondialisation.
Il y a plusieurs façons d’envisager cet
enjeu, mais il importe de garder en tête les principes modernes de contrôle et
d’imputabilité.
- La fonction publique réussit bien à énoncer et à
mettre en œuvre des règles. Le défi auquel nous faisons face actuellement
consiste à nous assurer que ces règles évoluent en même temps que la société.
- La mondialisation et le changement rapide continu peuvent
menacer directement la viabilité des règles et des règlements en forçant le cadre
réglementaire à changer à toute allure.
- Face à cette situation, nous devons réfléchir à la
façon de conseiller les ministres sur des questions comme :
- Quand convient-il de réglementer? Comment trouver le
juste équilibre entre les règles – et la prévisibilité qu’elles comportent
– et la souplesse?
- Y a-t-il d’autres façons et d’autres
démarches qui donneraient de meilleurs résultats?
- S’il faut réglementer, comment concevoir une
réglementation axée sur les résultats et adaptée à l’évolution continue de la
situation?
- De nouvelles démarches intégrées face à des
problèmes sociaux chroniques, comme l’alcool au volant et la prévention de la
pollution, sont en train de se dessiner. Elles font appel à la participation de tous les
paliers de gouvernement et de la société civile. Ces efforts s’attaquent à la
racine des problèmes plutôt qu’à leurs symptômes.
- L’instinct qui nous pousse à réglementer doit
être contenu. Souvent, d’autres stratégies, comme la diffusion d’information
et des démarches alternatives en matière de résolution de conflits, sont non seulement
moins coercitives mais également plus efficaces. Elles sont plus efficaces parce
que la participation et la responsabilisation des citoyens sont bénéfiques à
tous. Le choix de l’instrument doit faire partie des préoccupations normales de
l’élaboration des politiques.
3. Vitesse/lenteur
- Tout le monde a une anecdote à raconter sur
l’accélération du temps dans un monde planétaire, sur la tension entre la vitesse
et la lenteur.
- La mienne se présente sous forme d’une question
générale. La guerre de 1812 a duré jusqu’en 1814, c’est-à-dire jusqu’à
la signature du traité de Gand. Où et quand s’est déroulée la dernière bataille?
La réponse est 1815 à la Nouvelle–Orléans (en fait, quelques semaines plus tard).
- Les combattants n’avaient pas su que la guerre
était finie. Le bilan pour les Britanniques : 700 morts et
1 000 blessés. C’est tout un contraste à l’ère du réseau CNN, de
la guerre du Golfe, du conflit au Kosovo, ou de l’Internet et de la sonde Lander sur
Mars.
- Tous ceux qui ont un ordinateur, un téléphone
cellulaire, un ordinateur de poche ou un télécopieur peuvent en témoigner : on a
moins de temps depuis que ces appareils censés faire gagner du temps ont été inventés.
- Dans un monde planétaire, il y a un contraste frappant
entre vite et lent. L’impression de « ralentissement quand tout presse »
et de manque de temps nous envahit tous, comme individus et leaders du secteur public. Au
niveau personnel, cela peut rendre fou. Au niveau institutionnel, il en résulte des
pressions intenses pour accélérer les choses.
- Jusqu’à un certain point, c’est très sain. Je
suis un farouche partisan de presque tout ce qui combat l’inertie institutionnelle.
Je suis convaincu qu’il y a des choses que nous devrions faire plus vite que nous le
faisons présentement. Dans la mesure où la mondialisation contribue à véhiculer ce
message, je suis tout à fait d’accord. Mais il faut aussi se donner le temps de
discuter. Il existe des processus et des délibérations que nous ne devons pas
raccourcir.
- Dans un ouvrage récent intitulé « Business at the
Speed of Thought », Bill Gates décrit l’évolution dans le secteur
privé. Les stratégies d’affaires ont changé du tout au tout. Les calendriers
d’exécution, les cycles de mise au point de produits et les cycles de planification
se sont raccourcis de manière spectaculaire avec l’arrivée de mécanismes de prise
des décisions plus prestes.
- Je dois avouer que l’agilité du secteur privé me
rend parfois jaloux. Une partie de moi voudrait que les structures de prise des décisions
au gouvernement soient aussi sensibles et aussi promptes.
- Mais une autre partie de moi reconnaît que les facteurs
décisifs dans l’entreprise et au gouvernement sont très différents. Le
gouvernement doit prévoir du temps pour des délibérations et des consultations avec le
public; il doit attendre qu’un consensus se dégage au sein du gouvernement et que le
projet soit accepté. Il doit aussi évaluer les risques correctement (c’était mon
thème au Forum des SMA l’an dernier). Une grande partie de notre travail
s’effectue dans un contexte très incertain et à l’aide de renseignements très
imparfaits. Il n’y a pas de raison d’avoir honte de discuter quand les
résultats sont meilleurs grâce à ces discussions.
- La conclusion que j’ai tirée est que les
entreprises agissent peut-être à la « vitesse de la pensée », mais que le
gouvernement doit agir à la « vitesse de l’intérêt public ».
Comprendre cette « vitesse » est l’art de la gestion publique au XXIe siècle.
Ce qui m’amène à vous demander :
- Comment décidez-vous quand vos organisations devraient
être rapides et quand elles devraient laisser du temps pour la discussion?
- Nous savons que les attentes des citoyens par rapport à
la vitesse de réponse à un courriel par rapport à une lettre qui arrive par la
poste à la vitesse de l’escargot sont très différentes. Un sondage récent
effectué par Erin Research pour le CCG a révélé que 87 p. 100 des
répondants trouvaient que deux semaines étaient un délai acceptable pour le courrier
ordinaire; et que 90 p. 100 s’attendaient à une réponse à un courriel
dans un délai de quatre heures.
- Pour certaines demandes de renseignements un délai de
quatre heures est probablement tout à fait logique; mais je ne crois pas que les
politiques devraient être élaborées par courriel. Nous ne pouvons pas élaborer des
politiques à toute vitesse. Il s’agit donc d’un vrai défi de tenir compte de
cette compression énorme des délais pour améliorer le service, tout en se donnant le
temps de discuter, de consulter et d‘élaborer des politiques de manière
responsable.
- Un dernier point au sujet du temps : nous n’en
avons pas beaucoup pour saisir les occasions de cultiver l’excellence canadienne dans
le contexte de la mondialisation.
4. Impuissance/responsabilisation
- Une quatrième tension vient du fait que le monde
planétaire actuel en est un caractérisé à la fois par l’impuissance et par la
responsabilisation.
- Arthur Kroeger raconte l’histoire d’un
fonctionnaire des Affaires extérieures, Hector MacKinnon, dans les années 40,
qui est parti de Québec en paquebot, avec une malle remplie de cahiers
d’information. Il allait à Genève avec le mandat de négocier l’adhésion du
Canada au GATT.
- En un sens, ce fonctionnaire se trouvait dans une
structure organisationnelle tout à fait plate parce que ses instructions étaient très
claires :
- « utilisez votre bon jugement », et
- « communiquez avec nous quand vous aurez conclu une
entente. »
- J’oserais affirmer que ce fonctionnaire des Affaires
extérieures a probablement souffert d’un « excès de liberté » et de
l’absence de hiérarchie. Il était coupé des ressources ministérielles
qui lui auraient permis de mieux faire son travail. À titre de leaders du secteur
public, nous devons nous assurer que nous donnons à notre personnel un accès à des
ressources ministérielles qui les aident à mieux faire leur travail. C’est
particulièrement vrai dans les bureaux régionaux.
- Que faites-vous pour que votre personnel ait les
connaissances, les ressources et le soutien ministériel dont il a besoin?
- De nombreux phénomènes planétaires peuvent sembler
inévitables. Nous avons l’impression d’être à la remorque de ce qui se passe
« ailleurs ». En réalité, il arrive parfois que les vents de la
mondialisation soufflent très fort et que nous soyons impuissants à les ralentir. Le
vent froid du Sud peut donner tout un frisson de temps en temps. À ce sujet, je crois que
l’ambassadeur Chrétien nous présentera un bulletin de météo durant le repas, et
je vous encourage à l’écouter très attentivement.
- Mais la mondialisation nous procure également des
ressources incroyables pour combattre le sentiment d’impuissance, notamment :
- un meilleur accès au savoir;
- des citoyens plus responsables, qui veulent avec raison
avoir voix au chapitre;
- une société civile plus développée.
- De nombreuses questions découlent de ce sentiment
d’impuissance, entre autres :
- Comment la fonction publique devrait-elle
s’organiser pour influencer ce qui se passe « ailleurs »?
- Quels sont les leviers d’influence?
- Je crois que le début du nouveau siècle sera
considéré comme une période de responsabilisation profonde des citoyens.
- Que faites-vous pour promouvoir la responsabilisation des
citoyens?
- Comment aidez-vous à faire de la responsabilisation
l’affaire de tout le monde?
- Le gouvernement fédéral a innové en se servant de
l’Internet pour habiliter les Canadiens.
- Il existe de nombreux exemples d’entrepreneurs en
matière de politiques qui ont agi. Industrie Canada avec le Rescol, la Ligne verte
d’Environnement Canada et la Promotion de la santé en direct du ministère de la
Santé sont des programmes ingénieux permettant aux citoyens d’avoir accès à de
l’information de qualité en ligne. Sur l’Internet, le contenu est important. Il
est urgent de mettre ces succès à profit et de consolider la présence du gouvernement
fédéral et du Canada dans le marché électronique des idées.
- Responsabiliser les citoyens n’est pas synonyme de
responsabiliser la société. Responsabiliser la société signifie s’assurer que
tout le monde a sa place autour de la table. Cela signifie également élaborer des
processus qui peuvent mener à un consensus. Comme nous le savons tous, le consensus ne se
limite pas à convoquer une réunion. Il faut même plus que 10 réunions.
- Il faut s’efforcer de comprendre les points de vue
de tout le monde, dégager les intérêts communs, s’assurer que les plus faibles
sont entendus et tenter d’élargir la compréhension commune. Le consensus est le
fruit de la tension entre les droits collectifs, les droits communs et les droits
individuels.
- Comment faites-vous pour promouvoir un consensus informé
dans vos secteurs de responsabilité?
- Nous voulons gagner la fonction publique à l’idée
de la participation des citoyens. Ce n’est pas facultatif et de plus les avantages
sont nombreux. Il y a des travaux novateurs au gouvernement. Le Secrétariat rural
d’Agriculture Canada me vient à l’esprit, ainsi que les travaux novateurs à
l’extérieur du gouvernement, par l’entremise du projet « La société que
nous voulons » des Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques.
- Les esprits sont en train de changer. Qui aurait cru il y
a 10 ans que le ministère des Finances entreprendrait les consultations budgétaires
exhaustives et fructueuses qui le caractérisent actuellement? Une vague de changements
s’annonce, et à titre de leaders du secteur public, vous devrez vous assurer que
votre organisation sait naviguer dans ces eaux.
- Soyons clairs. La collaboration avec les citoyens donne
de meilleurs résultats. Ainsi, au Cap–Breton, le directeur du Centre de Ressources
humaines Canada de Sydney fait appel à des comités de partenariat stratégique en
développement des ressources humaines dans des domaines comme l’alphabétisation,
les technologies de l’information et le développement de l’enfance pour
exploiter les forces latentes de la population du Cap–Breton. Voilà un
bel exemple de la nouvelle fonction publique à l’œuvre. Une fonction
publique capable de rassembler des gens et des groupes autour d’une table et de
diriger par le partenariat.
5. Hiérarchie/déstratification
- Il existe une autre tension, entre la hiérarchie et la
déstratification de la pyramide.
- S’en prendre à l’appareil gouvernemental
et lui reprocher de créer des structures organisationnelles qu’on trouve byzantines
ne soulage que temporairement. Je suis convaincu que nous connaissons tous des structures
de travail qui ne sont pas en harmonie avec les réalités du problème à régler. À
moins d’être prêts à restructurer les organisations à toutes les heures et à les
adapter au problème du moment, il y aura toujours un décalage.
- Le défi consiste à pouvoir travailler dans les
structures existantes afin de résoudre les problèmes horizontaux. Cela veut dire pouvoir
travailler au sein d’équipes et de réseaux au-delà des compartiments
organisationnels, de penser et d’agir avec un esprit de corps.
- Le Projet de recherche sur les politiques est une
initiative interministérielle visant à favoriser l’établissement d’un
programme canadien de recherche sur les politiques tourné vers l’avenir. Son plus
grand succès jusqu’à maintenant est sans doute la création d’un espace commun
où les gens peuvent échanger leurs idées, parler de recherche et développer leur
pensée. Le travail effectué dans le cadre du Projet de recherche est essentiel à
l’établissement d’une base de connaissances qui permettra à l’ensemble de
l’administration fédérale d’anticiper l’évolution des choses et d’y
réagir rapidement.
- Évidemment, la structure a encore sa place. Mais je
crois qu’avec la mondialisation, et en particulier les échanges croissants
d’information, la fonction publique se trouve dans une ère poststructurelle; une
ère où le pouvoir est exercé par l’entremise des réseaux; où l’influence
découle de la coopération. Je vous demande donc :
- Vous adaptez-vous à l’ère poststructurelle?
- Comment développez-vous vos réseaux?
- Certains des meilleurs exemples de travail dans le cadre
d’organisations existantes pour résoudre de grands problèmes nous sont donnés en
temps de crise, probablement parce que nous n’avons pas vraiment le choix.
L’aide aux sinistrés des inondations du Saguenay et de la Rouge et, plus récemment,
l’intervention au lendemain de la catastrophe de Swissair sont des exemples de ce que
la fonction publique canadienne offre de meilleur.
- La gestion des crises est excellente, mais l’une des
caractéristiques de la mondialisation est sa vitesse. Nous avons aussi besoin de cet
esprit de corps au jour le jour!
- Comment, à titre de leaders de la fonction publique,
pouvez-vous créer une culture capable de relier les compartiments organisationnels en
l’absence d’une crise immédiate?
- Responsabilisez-vous les employés pour qu’ils
travaillent dans un esprit de corps? Récompensez-vous cette façon de travailler?
- En passant, cela s’applique non seulement aux
relations entre les ministères mais aussi aux relations entre :
- l’administration centrale et les régions;
- les politiques et l’exploitation;
- les technologies de l’information, les services
généraux, les ressources humaines, les finances et l’administration et les autres
secteurs de l’organisation.
- Je pose donc à nouveau la question : que
faites-vous pour éliminer les obstacles?
6. Économique/social/culturel
- Une autre tension est celle qui se fait sentir quand on
veut intégrer les facteurs économiques avec d’autres facteurs comme les facteurs
sociaux, culturels ou environnementaux. Évidemment, le compromis entre l’équité et
l’efficacité est un éternel dilemme, mais le débat s’est accentué sous la
force de la mondialisation.
- L’aspect de la mondialisation le plus évident a
été sa dimension économique. La libéralisation du commerce, l’accroissement du
commerce, des flux de l’information et de capital, ainsi que la concurrence mondiale
accrue et l’intégration croissante de la production ont retenu l’attention du
monde. Ceci a poussé plusieurs à confondre la mondialisation avec le capitalisme de
marché. Personne n’osera nier que les forces économiques mondiales ont des
conséquences profondes.
- La fonction publique a répondu en collaborant avec le
secteur privé grâce à l’Équipe Canada et en lançant des projets visionnaires,
comme « Un Canada branché », afin de bien positionner le pays dans cette
économie du savoir.
- Les conséquences économiques de la mondialisation ne
devraient pas nous faire oublier les conséquences tout aussi importantes pour les
politiques et les programmes sociaux, culturels et environnementaux.
- Nous avons le devoir de ne laisser personne derrière.
- De la même façon que la mondialisation se moque des
frontières nationales, elle se moque également des secteurs visés par les politiques et
les programmes. La mondialisation comporte un nombre infini de possibilités de feed-back.
Cette tension exige que nous dépassions les limites de nos ministères et que nous nous
efforcions vraiment de trouver où se situent les leviers de politique pertinents. Ainsi,
des indicateurs économiques comme la productivité pourraient être influencés par le
recours aux leviers sociaux classiques comme la formation. De même, il peut arriver
que des résultats en matière d’environnement soient plus faciles à obtenir en
utilisant des leviers économiques.
- Non seulement les meilleurs leviers ne sont-ils pas
évidents, mais ils changent avec le temps. Ainsi, avec la croissance de l’industrie
mondiale du divertissement et l’excellence croissante des produits culturels
canadiens – les livres, la musique et le cinéma – on a constaté une
réorientation notable de la protection vers la promotion.
- Je vous mets au défi de réfléchir dans une optique
plus large aux leviers les plus pertinents pour influencer vos secteurs de politique et
vos clients en vous mettant davantage dans la peau du gouvernement et moins dans celle de
votre ministère. Dans ce contexte,
- Pouvez-vous nommer des collègues d’autres
ministères ou paliers de gouvernement qui se préoccupent des mêmes secteurs de
politique ou des mêmes clients que vous?
- Connaissez-vous leur numéro de téléphone? Leur adresse
de courrier électronique?
7. International/national
- Ce n’est pas une simple tâche d’amener les
politiques à combler le fossé qui sépare la perspective internationale de la
perspective nationale. Cette problématique, la dernière mais non la moindre, se situe
dans le cadre de nos efforts visant à cultiver l’excellence dans le contexte de la
mondialisation.
- La mondialisation nous donne des exemples frappants de
notre interdépendance croissante. Plus tard aujourd’hui, je suis convaincu que
Marcel Massé, Bob Fowler et Gordon Smith vous donneront de nombreux
exemples de liens et de lignes de démarcation floues entre les programmes internationaux
et nationaux.
- Il y en a un que je trouve particulièrement frappant et
frustrant. En raison des vents dominants, les pesticides de l’Inde peuvent se frayer,
en cinq jours, un chemin jusque dans le lait qu’une mère donne à son nourrisson
dans le nord de l’Arctique. Les facteurs extérieurs peuvent faire en sorte
qu’un grand nombre d’interventions internationales ont des conséquences sur la
politique nationale, et vice-versa.
- Par conséquent, le Canada doit continuer de jouer un
rôle de chef de file dans l’élaboration des normes internationales et être actif
au sein de toutes les tribunes où nos intérêts sont en jeu.
- Nous devons d’ailleurs faire plus que cela. Le
leadership canadien signifie faire peser l’initiative, le savoir-faire et les valeurs
du Canada dans la résolution des problèmes, depuis la paix dans le monde jusqu’à
la sécurité humaine. J’ai entendu récemment quelqu’un affirmer que « le
chemin qui mène à des progrès aux Nations unies est pavé de feuilles
d’érable ».
- C’est donc une bonne journée pour le Canada lorsque
Bob Fowler a l’impression d’être submergé. Nous devons poursuivre cette
tradition de participation et d’engagement constructifs. Nous devons faire sentir
notre présence.
- À mon avis, tous les ministères s’occupent de
questions internationales et tous les ministères s’occupent de questions nationales.
- Que faites-vous pour intégrer les aspects nationaux et
internationaux?
- Il faut pour cela une compréhension nuancée des
intérêts canadiens dans un monde planétaire, y compris le fait que les Canadiens
s’attendent à ce que nos interventions sur la scène internationale reflètent les
valeurs nationales.
- Les Canadiens veulent également que nous partagions nos
connaissances avec les autres. Les bons exemples de ces échanges ne manquent pas :
- Ainsi, quand l’Afrique du Sud a fait son virage
historique, elle s’est tournée vers le savoir-faire canadien pour bâtir un système
juridique fondé sur les droits de la personne pour tous. Nous avons donc ainsi obtenu la
reconnaissance de l’un des plus grands leaders de notre époque, Nelson Mandela.
- D’autres grandes exportations de la fonction
publique canadienne comprennent évidemment nos Casques bleus, mais aussi la belle
contribution de la Gendarmerie royale du Canada (GRC), qui œuvre avec diligence pour
créer des structures humanitaires de respect du droit et de l’ordre dans des
régions du monde comme Haïti, qui en ont rarement, voire jamais, connues.
- Il y a également le travail d’Élections Canada,
qui continue à offrir un appui technique aux nations s’efforçant d’établir
des structures électorales démocratiques. Au fil des années, Élections Canada a
répandu des valeurs fondamentales canadiennes sur tous les continents. Depuis
10 ans, Élections Canada a organisé plus de 300 missions internationales de
développement démocratique dans quelque 80 pays du monde.
Fonctionnaires
sans frontières : Une fonction publique canadienne de calibre mondial
- La génération actuelle de fonctionnaires ainsi que ceux
que nous espérons recruter ont le défi et l’occasion de réagir à la
mondialisation en cultivant la spécificité canadienne et l’excellence.
- J’espère que la perspective de faire une
différence dans un domaine aussi important pour le Canada est ce qui vous a motivés à
entrer dans la fonction publique. J’espère qu’elle continuera à vous motiver.
- Nous sommes en train d’établir une superbe équipe
de fonctionnaires à tous les niveaux, dans toutes les organisations et pour tous les
genres de travail. Cette équipe, je l’appelle nos fonctionnaires sans frontières,
une équipe virtuelle de fonctionnaires qui a ce qu’il faut pour agir.
- Afin de faire partie de cette équipe, nous devons :
- s’ouvrir sur l’extérieur et être conscients;
- savoir que les problèmes dans un monde planétaire
doivent être envisagés dans un contexte large et horizontal qui relie les perspectives
nationales et internationales;
- comprendre que l’information est précieuse
lorsqu’elle est échangée;
- comprendre également que ce qu’on ne sait pas, peut
faire mal et qu’il faut trouver de nouvelles sources d’information, nouer de
nouveaux contacts et s’inspirer constamment des bonnes pratiques;
- comprendre la façon de faire canadienne –
l’esprit d’équipe, le compromis honorable, la compassion et l’ouverture,
ainsi qu’une petite dose de persévérance implacable;
- nous efforcer d’abolir les obstacles de tout genre
et savoir miser sur les points forts de nos collègues, y compris la créativité et
l’énergie du personnel subalterne;
- faire de notre milieu de travail un « bouillon
d’idées » et donner au personnel la chance de contribuer et, ce faisant, de
donner le meilleur de lui-même;
- croire au partenariat et pouvoir servir l’intérêt
public en jouant divers rôles autour de la table, comme animateurs, partenaires,
autorité réglementaire, parrains ou arbitres.
Concrètement,
dans la fonction publique
- Donc, que signifie la mondialisation pour les
fonctionnaires – pour les cadres supérieurs en tant que leaders dans la fonction
publique?
- Plus précisément, comment la mondialisation
affecte-t-elle notre travail relativement aux politiques, à la prestation de services et
à la gestion.
- Du point de vue de l’élaboration des
politiques : Cela veut dire de placer la participation des citoyens au cœur
d’un processus d’élaboration des politiques ancré solidement dans les faits.
Cela veut dire effectuer des études prospectives pour combler les lacunes au niveau des
connaissances. Cela veut dire de ne ménager aucun effort pour adopter les bonnes
pratiques qui existent dans le monde et faire appel aux compétences du milieu
universitaire, des groupes de réflexion, des organisations non gouvernementales (ONG) et
des organisations internationales. Les responsables de l’élaboration des politiques
et les chercheurs doivent pouvoir travailler de façon interdépendante et prendre le
temps nécessaire pour se donner une perspective d’ensemble afin d’élaborer des
politiques intégrées à un cadre planétaire et en harmonie avec cet environnement.
- Du point de vue de la prestation des services :
Cela veut dire de se servir de la technologie électronique pour moderniser la prestation
des services et rapprocher les citoyens du gouvernement.
- Mais se tourner vers le « gouvernement
électronique » pour assurer la prestation des services n’est que la pointe de
l’iceberg. Comme je l’ai déjà indiqué aux SMA à leur forum le mois dernier,
le gouvernement électronique :
- va au-delà de la numérisation de
l’information et de la modernisation des services. Il s’agit de
consulter les citoyens, d’assurer l’accessibilité, et, en bout de piste, de se
diriger vers la « démocratie électronique », tout en maintenant la
sécurité, la confidentialité et les normes de gestion de l’information;
- est urgent – parce que le discours du
Trône fixe des objectifs ambitieux pour les gouvernements en ligne – et établit des
cibles pour 2000 et 2004;
- est l’affaire de tout le monde, tout
comme la mondialisation est votre affaire.
- Du point de vue de la gestion : dans
un sens très pratique, quand vous recrutez, vous embauchez des gens qui
peuvent façonner et s’adapter à la mondialisation, des gens qui peuvent apporter
une nouvelle façon de penser planétairement à votre effectif.
- Cela veut dire également de recruter activement une
main-d’œuvre plus représentative et variée, et s’ouvrir aux jeunes.
- C’est l’un de nos plus grands défis, à cause
de la concurrence grandissante pour obtenir des travailleurs du savoir dans une économie
et une société du savoir.
- Vous devez également vous assurer que vos milieux de
travail sont attrayants pour le type de fonctionnaire à l’esprit ouvert sur le monde
que vous voulez garder.
- Cela veut dire aussi de penser à la charge de
travail. La mondialisation n’aide pas nécessairement. Il faut du temps pour
consulter, collaborer et intégrer.
- Quand vous pensez à l’apprentissage et au
perfectionnement, pour vous et pour vos employés, songez à la myriade de
possibilités que présente la mondialisation.
- Nous estimons les employés qui ont une expérience
variée, dans les domaines de la recherche et de l’analyse des politiques et des
programmes, des services, des ressources humaines, de la gestion financière, etc. Nous
devons ajouter sans cesse des connaissances et une expérience internationale dans
l’équation.
- Pour la fonction publique, en tant qu’institution,
nous devons adopter le principe d’une « organisation apprenante ». Cela
veut dire accepter qu’il y aura des changements, planifier en conséquence et
chercher les leçons à tirer.
Les valeurs nous
guideront
- Tout ne change pas, même dans un monde en évolution.
Malgré les défis et les possibilités de la mondialisation, une chose ne change jamais
– nos valeurs, à titre de Canadiens et de fonctionnaires.
- Les valeurs de la fonction publique doivent
demeurer notre étoile polaire, chez nous et à l’étranger.
- L’interdépendance et les frontières indistinctes
peuvent rendre flous les secteurs de responsabilité. Nos valeurs démocratiques
nous rappellent que nous avons le devoir d’aider les ministres, en vertu des lois et
de la Constitution, à servir le bien commun. L’intérêt public doit
l’emporter dans toutes nos décisions et dans tous nos actes.
- Donner des conseils au gouvernement et offrir des
services aux Canadiens dans un monde planétaire exige du professionnalisme
– nous devons accorder beaucoup de valeur à l’excellence, au mérite, à
l’objectivité et à l’impartialité.
- Des valeurs morales comme
l’honnêteté et l’intégrité doivent guider nos actes et nos décisions,
surtout dans un monde qui change. Nous devons nous assurer que nous plaçons le bien
commun devant notre intérêt ou notre avantage personnel dans un monde planétaire. Nous
devons résister aux pressions et nous entêter lorsque le bien public est en jeu.
- Enfin, les valeurs axées sur les gens font
que nous respectons les besoins et les aspirations de nos employés et de nos collègues.
Cet aspect est particulièrement important quand on tente de bâtir une
main-d’œuvre plus représentative.
- Avec des valeurs comme celles-là, la fonction
publique du Canada est – et ce n’est pas étonnant – une fonction publique
très canadienne.
- Le travail d’équipe, la médiation, le compromis et
l’ouverture sont des qualités bien adaptées à un monde planétaire.
- C’est aussi le cas des structures fédérales
canadiennes, grâce à leur souplesse administrative et à leur capacité de tenter des
expériences.
- Notre patrimoine bilingue et multiculturel demeure un
atout important, qui nous permet de communiquer avec le monde comme peu de pays peuvent le
faire.
Conclusion
- En conclusion, si nous voulons promouvoir une présence
unique pour le Canada dans le contexte de l’intégration nord–américain, les
fonctionnaires sans frontières nous seront indispensables.
- Dans ce contexte, j’aimerais vous lancer six
défis :
- Je vous mets au défi d’abolir les obstacles dans
les organisations et entre les organisations.
- Je vous mets au défi de vous assurer que votre personnel
est du calibre le plus élevé et qu’il a les outils nécessaires pour faire son
travail.
- Je vous mets au défi de trouver le juste milieu entre la
rapidité et la consultation.
- Je vous mets au défi d’intégrer les politiques et
les programmes pour mieux servir l’intérêt public.
- Je vous mets au défi de rendre possible le gouvernement
électronique.
- Bref, je vous mets au défi de devenir des
« fonctionnaires sans frontières ».
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