Notes pour une allocution de

Mel Cappe
Greffier du Conseil privé et Secrétaire du Cabinet

au
Forum des sous-ministres adjoints
Ottawa (Ontario)
Le 23 et 24 octobre 2001

• Le Forum des sous-ministres adjoints a lieu dans un contexte très particulier, à la suite des événements du 11 septembre.

• Depuis le 11 septembre, nous avons été témoins d’une nouvelle prise de conscience de la part des Canadiens et Canadiennes du rôle essentiel que le gouvernement et la fonction publique remplissent pour eux.

• Les membres de la fonction publique ont, quant à eux, réagi avec une rapidité et une détermination remarquables alors qu’ils étaient confrontés :

• à une grande tragédie;

• aux craintes sérieuses suscitées par les menaces potentielles contre le Canada et ses alliés.

• Je ne peux prédire les décisions que prendra le gouvernement sur toutes les questions auxquelles il doit s’attaquer.

• Néanmoins, je peux dire que la nécessité de consolider et de moderniser la fonction publique n’a jamais été aussi évidente.

• Et permettez-moi de vous dire que je suis très fier de la fonction publique.

• Je suis également fier d’être fonctionnaire.

• Laissez-moi vous dire aussi que je suis fier d’être un fonctionnaire qui se dévoue pour l’intérêt public.

• Je peux également affirmer que l’importance du leadership dans la fonction publique n’a jamais été aussi marquée.

• C’est pourquoi mon allocution d’aujourd’hui portera sur trois thèmes :

• le leadership qui fait les leaders;

• le leadership en tant que moteur du changement de culture et en tant que culture du changement;

• le leadership et la modernisation des ressources humaines.

• Le message que je veux passer dans ces trois thèmes est le suivant :

• En cette époque-ci, le leadership est essentiel dans la fonction publique, tant pour affronter les enjeux d’aujourd’hui que pour moderniser la fonction publique afin de faire face aux enjeux de demain. Je vous appelle à être le genre de leaders qui font bouger les choses.

• Vous êtes les leaders du changement!

• Quand je parle de leaders qui font bouger les choses, je parle d’un leadership qui dépasse les groupes que forment les sous-ministres et les cadres supérieurs.

• Je veux encourager un leadership que tous les niveaux peuvent démontrer.

• Je sais que c’est un leadership dont les gens de tous les niveaux ont effectivement fait preuve au lendemain des événements du 11 septembre.

• Quand nous avons appris ce qui se déroulait à New York, à Washington et en Pennsylvanie, la fonction publique est entrée en action.

• L’esprit de collaboration régnait lorsque tant de fonctionnaires ont réagi face aux conséquences des tragiques attentats terroristes du 11 septembre aux États-Unis.

• Dans le contexte de ces attaques contre les États-Unis, les ministères ont fait la preuve de leur leadership de bien des façons :

• Transports Canada a interdit à tout avion, commercial ou privé, de décoller d’un aéroport canadien.

• Au même moment, le système aéroportuaire canadien s’est immédiatement préparé à recevoir 247 avions avec, à leur bord, plus de 43 000 passagers qui, à l’origine, devaient se rendre aux États-Unis, mais qui n’y étaient plus autorisés.

• La Gendarmerie royal du Canada a intensifié ses activités de surveillance policière et d’évaluation de la menace, et a répondu aux demandes formulées au Canada, aux États-Unis et à l’étranger.

• Citoyenneté et Immigration Canada a rapidement resserré les contrôles frontaliers à la suite des événements. Le Ministère a également participé à la gestion des 43 000 passagers à destination des États-Unis, mais arrivés aux aéroports canadiens.

• L’Agence des douanes et du revenu du Canada a accru sa vigilance à tous les points d’entrée de la frontière. Les agents des douanes examinent plus attentivement les personnes et les biens qui entrent au pays.

• Le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international a établi une ligne sans frais (1-800) pour les Canadiens ayant des parents et des amis affectés par les attentats terroristes. Le Centre d’opérations du Ministère a reçu environ 24 000 appels. Le personnel des consulats aux États-Unis et ailleurs dans le monde a reçu instruction d’offrir des services d’urgence 24 heures par jour à la suite des attaques.

• Environnement Canada fait appel à ses experts pour l’inspection de la frontière et collabore avec les organismes américains en cas d’urgence.

• Lorsque les réseaux, avec et sans fil, de New York et Washington ont été affectés par une surcharge et des dommages matériels, Industrie Canada a fourni de l’aide afin de faciliter la collaboration entre le Canada et les États-Unis.

• Mais cela ne représente qu’un aspect de cette importante équation.

• L’esprit de collaboration a été démontré d’autres façons, par exemple dans l’organisation presque spontanée de la cérémonie sur la Colline.

• La veille, les ministres se sont rencontrés à 11 h pour discuter du projet; les sous-ministres ont fait de même à 14 h.

• Une demi-heure plus tard, en regardant par la fenêtre, j’ai vu que Travaux publics et Services gouvernementaux Canada retirait son échafaudage devant l’édifice du Centre pour faire place au tapis rouge et à la scène.

• Au même moment, le ministère du Patrimoine canadien organisait l’événement.

• Le lendemain, tout était en place pour accueillir les 100 000 personnes qui ont assisté à l’émouvante cérémonie pendant qu’au sommet de la tour de la Paix sonnait le glas.

• Et je pourrais vous donner bien d’autres exemples.

• Comme vous le savez, le travail se poursuit.

• Une première série de mesures législatives a été adoptée pour combattre le terrorisme.

• Morris Rosenberg et son équipe, au ministère de la Justice, ainsi que les équipes de d’autres ministères, méritent une mention spéciale pour le travail extraordinaire qu’ils ont accomplis en vue de rédiger la Loi antiterroriste, tout en tenant compte des droits prévus dans les constitutions.

• Ces mesures, ainsi que celles qui seront adoptées plus tard, devraient contribuer à renforcer notre approche horizontale et le travail d’équipe que nous accomplissons pour assurer la sécurité publique.

• Morris Rosenberg nous a aidés de façon extraordinaire.

• Ces récentes réalisations illustrent bien l’engagement de nos gens, de même que nos valeurs et notre éthique.

• Elles font ressortir les tâches exceptionnelles qui incombent à la fonction publique; les Canadiens s’attendent à ce que celle-ci s’en acquitte bien.

• Depuis le 11 septembre particulièrement, ces tâches peuvent être regroupées en cinq domaines clés :

• empêcher les terroristes d’entrer au pays;

• les trouver, les poursuivre et les déporter;

• bien faire fonctionner la frontière canada-américaine;

• soutenir les initiatives internationales, la diplomatie et l’aide au développement;

• s’occuper des interventions d’urgence et de la protection des infrastructures essentielles.

• Cela montre l’importance d’un leadership horizontal en temps de crise.

• Que faut-il faire pour être en mesure de bien réagir aux situations de crise?

• Bien entendu, le leadership n’est pas simplement une réponse à un besoin immédiat.

• Il doit être présent dans notre travail de tous les jours et dans notre engagement à toujours améliorer les choses et à apporter un changement positif.

• Il faut préparer d’autres leaders à tous les niveaux :

• préparer les gens à un nouveau mode de réflexion et à de nouvelles approches;

• montrer que nos gens ont le talent nécessaire et qu’ils ont possibilité de devenir des leaders;

• c’est le message que me fait constamment valoir mon Comité consultatif jeunesse;

• ils doivent connaître le mot de George Orwell, qui s’avère particulièrement vrai à la lumière des événements des six dernières semaines;

• « Lorsqu’ils sont poussés à leur limite, les humains sont héroïques. »

• Ils veulent contribuer, pas seulement aujourd’hui mais à long terme.

• Ils veulent travailler pour des leaders qui cultiveront leurs capacités de leadership.

• Ils veulent continuer d’apprendre, ils veulent continuer de croître sur les plans professionnel et personnel.

• La plupart d’entre nous le savent d’expérience :

• Nous avons tous travaillé pour des leaders qui ne se contentaient pas de donner des ordres.

• Même dans la fonction publique, nous avons tous connu des leaders qui ont choisi de ne pas définir leur rôle et leur quête de résultats par les contraintes auxquelles nous devons tous faire face, en particulier, l’examen rigoureux du public.

• Nous avons tous travaillé pour des gens qui nous ont donné l’occasion d’accroître nos capacités et d’en acquérir de nouvelles.

• Des gens qui nous ont mis devant le défi d’être le meilleur et la meilleure que nous puissions devenir.

• Voici le genre de leader que chacun de nous devrait s’efforcer d’être.

• Que faut-il pour être un de ces leaders?

• Une qualité importante du leader est la conviction qu’il est toujours possible d’apprendre des gens autour de soi.

• Il faut aller au-delà de la politique de la porte ouverte, bien que ce soit un début.

• D’après mon expérience, la politique de la porte ouverte fonctionne quand l’esprit de celui qui est de l’autre côté de la porte est ouvert aussi.

• Le vrai test se présente quand on trouve des leaders qui ne nous ressemblent en rien – nous avons besoin d’une plus grande diversité d’idées.

• Mieux vaut travailler avec des gens possédant d’autres qualités de leader qui complètent les nôtres.

• Une autre qualité du leader consiste à croire en ce que l’on fait et à montrer aux autres à faire de même.

• Cela se produit quand nos valeurs et notre éthique transparaissent dans les choix difficiles à faire, quand nos actions illustrent notre engagement envers les citoyens.

• Je tiens également à vous rappeler que Janice Cochrane et Scott Serson mènent actuellement des consultations sur les principes qui fondent les valeurs et l’éthique de la fonction publique du Canada.

• Votre contribution à titre de leaders de la fonction publique est précieuse, mais votre leadership l’est encore davantage lorsque vous encouragez votre personnel à participer au dialogue sur les valeurs.

• Nous ne parlons pas ici de styles de leadership particuliers ou d’un travail spécifique au sein d’une équipe.

• Il s’agit d’un engagement quotidien concret à favoriser un changement culturel généralisé.

• C’est un engagement que vous et moi pouvons et devons prendre pour ouvrir la voie à de nouvelles améliorations au sein des organisations et dans l’ensemble de la fonction publique.

• Les questions sont donc à la fois simples et difficiles :

• Comment créer une dynamique du changement au sein de nos organisations?

• Comment repérer et mettre à profit les facteurs de changement dans nos organisations?

• Comment établir un climat qui encouragera nos gens à devenir des leaders en étant eux-mêmes des facteurs de changement?

• Le succès de cette entreprise dépendra beaucoup de votre engagement à être ouverts et à être responsables, en plus de votre engagement à être facteur de changement.

• Nous savons que les gens nous feront confiance s’ils constatent que le changement nous touche autant qu’eux.

• Nous savons que les gens s’attendent à ce que nous pratiquions la communication et l’ouverture.

• Tout cela est très exigeant pour les leaders.

• D’après mon expérience, cela signifie que vous devez vous montrer disposés à entendre des choses qui ne vous plairont peut-être pas.

• Des choses qui concernent non seulement les idées des autres, mais également vos propres idées, votre leadership.

• Cela signifie aussi que vous ferez de dures et de franches constatations :

• Après tout, si nous n’accordons pas d’importance au bien-être de nos employés, ne soyons pas surpris de constater qu’ils n’ont pas à cœur le bien de la fonction publique.

• Prenez soin de vos gens et ils prendront soin de vous.

• Il faut aussi savoir que les mesures prises doivent être, le plus possible, à la hauteur des discours et des promesses.

• Le changement de leadership doit être provoqué de plusieurs façons, et l’une des plus évidentes est la modernisation des ressources humaines.

• À la cérémonie de remise des prix pour services insignes de la fonction publique, la semaine dernière, le premier ministre a répété qu’il est plus important que jamais, depuis les événements du 11 septembre, de moderniser la fonction publique.

• Je soulève ce point, car dans le climat actuel d’incertitude et de priorités nouvelles, certains pourraient penser que l’on peut se permettre de négliger la modernisation.

• Or, non seulement nous poursuivons le projet avec une vigueur renouvelée, mais nous avons besoin plus que jamais d’une fonction publique modernisée.

• Il nous faut des leaders qui font plus qu’amener un changement de culture; il nous faut des leaders qui créent une culture de changement.

• Pourquoi agir ainsi? Parce que cela contribue à renouveler la fonction publique, à mieux servir les Canadiens et à mieux servir les ministres.

• Les événement qui ont eu lieu le 11 septembre et les jours suivants ont démontré de façon frappante la nécessité d’une gestion attentive et efficace des ressources humaines.

• Autrement, comment arriverions-nous à mobiliser et à motiver efficacement les gens pour qu’ils répondent à des besoins imprévus?

• Nous continuerons donc de travailler au volet législatif de cette priorité qu’est la modernisation.

• Nous poursuivrons également nos travaux pour ce qui est du volet non législatif de cette priorité.

• Par exemple, j’ai récemment signé une lettre dans laquelle on me délègue le pouvoir de recruter à l’externe pour le Bureau du Conseil privé. Voilà ce qui est possible avec le système existant.

• Je veux maintenant prendre quelques instants pour faire des observations sur ces activités non législatives, celles du deuxième volet. Je commencerai par jeter un coup d’œil au contexte du travail en cours et à ce qui reste encore à faire.

• Au début du mois, j’ai rencontré mon Comité consultatif jeunesse. Quelqu’un m’a demandé : « Pourquoi n’a-t-on encore apporté aucun changement si ces problèmes sont présents depuis 30 ans? »

• J’ai répondu qu’il y avait eu des changements, mais pas suffisamment. C’est un fait que nous devons tous garder à l’esprit.

• Par exemple, considérons ce forum :

• Au lieu de se concentrer sur des thèmes touchant uniquement aux politiques, les forums des sous-ministres adjoints et les retraites de sous-ministres abordent de plus en plus des questions de gestion.

• Voilà qui indique à quel point ces questions sont déterminantes pour faire progresser les autres dossiers, qu’il s’agisse des politiques ou des enjeux opérationnels.

• Le contexte a donc changé du tout au tout, ce qui a ouvert la voie aux changements apportés jusqu’à présent dans le deuxième volet.

• Les ministères et les organismes m’ont tenu au courant de leurs réussites dans les activités du deuxième volet.

• La progression vers le changement culturel est évidente. 

• Aujourd’hui une bonne gestion veut dire une gestion axée sur les personnes.

Par exemple :

• Industrie Canada a mis sur pied un fonds pour la gestion axée sur les personnes, qui fournit du financement aux nouvelles initiatives de soutien au recrutement, au maintien en poste, à l’apprentissage et au perfectionnement professionnel.

• Agriculture et Agroalimentaire Canada a mis sur pied une équipe de hauts fonctionnaires chargée des ressources humaines, ainsi qu’une équipe chargée de l’inclusion, pour veiller à ce que les enjeux intéressants les gens soient en tête des priorités du Ministère.

• Plusieurs ministères ont mis en place une planification intégrée pour le recrutement, le maintien en poste et l’apprentissage.

• Les ministères constatent de plus en plus les avantages de l’horizontalité. Plusieurs d’entre eux ont formé des partenariats qui les aideront à répondre collectivement à leurs besoins. Par exemple :

• Le ministère des Anciens Combattants collabore avec le ministère de la Défense nationale afin de recruter des militaires qui ont pris leur retraite après avoir été blessés en service. C’est là un excellent moyen de mettre à profit le savoir-faire de ces personnes et d’accroître la représentation des personnes handicapées au ministère des Anciens Combattants et au sein de la fonction publique.

• Santé Canada s’est associé à six autres ministères à « vocation scientifique » pour trouver des moyens d’accroître la participation et l’emploi d’Autochtones dans les domaines des sciences et de la technologie.

• Le Conseil national de recherches du Canada s’attaque également à l’équité en emploi.

• Les ministères prennent aussi des mesures concernant certaines autres priorités.

• Dans le domaine du recrutement, par exemple, nous obtenons des résultats tangibles lorsqu’il s’agit d’attirer les jeunes et les membres des groupes visés par l’équité en matière d’emploi.

• Maintenant que les organismes centraux donnent plus de latitude aux ministères, Statistique Canada a lancé un programme novateur, le programme des Anciens, permettant de jumeler les compétences d’anciens employés du Ministère à des projets nécessitant des ressources difficiles à trouver comme la connaissance du Ministère, la sagesse et l’expérience.

• Pêches et Océans délaisse une approche qui laissait peu de place aux risques, axée sur les postes à pourvoir au cas par cas, pour passer à une approche stratégique planifiée, appuyée par un nouveau centre d’excellence en matière de recrutement.

• Au chapitre du maintien en poste, des progrès sont à signaler pour ce qui est de l’élimination de certains facteurs qui ont incité des employés à quitter la fonction publique ou à changer de poste.

• Certains ministères ont mis sur pied des programmes de bien-être visant à aider les employés à trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. L’Agence des douanes et du revenu du Canada a mis en place un nouveau mécanisme de règlement des différends afin de répondre aux préoccupations des employés.

• De nombreux ministères rapportent avoir créé des récompenses dans le but de promouvoir l’importance de la gestion des ressources humaines. Par exemple, le Patrimoine canadien a décerné à 26 personnes des prix pour leur gestion des ressources humaines.

• Nous devenons peu à peu une organisation d’apprentissage.

• L’Agence canadienne de développement international a mis en place une stratégie officielle de gestion du savoir, conçue pour mettre en contact tous les membres de l’Agence afin qu’ils puissent innover et échanger les connaissances dont l’Agence canadienne de développement international a besoin pour être plus efficace, et ce, sur une base continue.

• Une grande partie du travail se déroule horizontalement. Le ministère du Solliciteur général fait équipe avec Santé Canada pour que ses employés puissent se prévaloir des nombreux programmes de gestion de carrière et d’apprentissage de Santé Canada.

• Le contenu des lettres aux sous-ministres est bien sûr beaucoup plus élaboré, mais il/elle permette particulièrement de mettre en lumière les progrès réalisés par nos gestionnaires dans leur façon de voir les gens, c’est-à-dire comme un investissement dans l’organisation, non comme un coût.

• Nous sommes témoins de l’émergence d’un nouveau type de leadership.

• L’Agence des douanes et du revenu du Canada affirme que les changements les plus importants apportés à la gestion des ressources humaines sont attribuables au leadership, qu’ils ne sont pas le fait des ressources humaines, mais bien d’un leader fort et d’une équipe de gestion.

• Pour que le changement s’accélère, il faut faire preuve de leadership dans l’ensemble de la fonction publique.

• La tâche de leader est toujours difficile, et encore plus difficile lorsque nous confrontons des attentes qui se multiplient.

• La modernisation des ressources humaines est un tremplin vers tous les résultats que les Canadiens et Canadiennes attendent et dont ils ont besoin.

• Nous devons mettre à contribution l’enthousiasme et le talent des personnes qui font déjà partie de nos équipes, et de celles que nous souhaitons intégrer à ces équipes.

• En tant que leaders, votre rôle consiste à esquisser l’avenir auquel nous aspirons.

• Ensuite, il vous incombe de montrer le chemin à parcourir et de fournir l’appui nécessaire.

• Comme je l’ai noté il y a quelques minutes, nous devons être ouverts pour entendre ce que nous ne voulons pas nécessairement entendre.

• Invitons les gens à partager et à bâtir l^’avenir en les engageant en faveur du changement comme partenaires.

• À titre de leaders, nous devons faire ce dont parle Warren Bennis, apprendre à « créer un environnement qui envisage le changement non comme un danger mais comme une possibilité à exploiter ».

• Cela signifie que les possibilités doivent s’offrir à chacun, à tous les niveaux et dans toute l’organisation.

• Les événements du 11 septembre et leurs suites le confirment : ce que décident les gouvernements a de l’importance, tout comme ce que font les gens dans la fonction publique.

• Le travail que nous effectuons pour les Canadiens, pour nos employés et les étrangers est quelque chose de vrai et qui a des retombées.

• Le 11 septembre, nous avons vu le leadership des fonctionnaires à l’œuvre – les personnes en position de leadership ont été capables de cerner les besoins et ensuite de travailler de concert avec leurs gens et leurs partenaires pour prendre les mesures nécessaires.

• Le leadership s’est manifesté à plusieurs niveaux, nos gens ayant saisi l’occasion d’agir lorsqu’ils ont vu ce qu’il y avait à faire.

• Personne n’a eu à leur dire quoi faire. En temps de crise, nous sommes guidés par nos valeurs.

• Nous avons en partage des valeurs et une éthique qui nous mènent dans la même direction, et cela nous honore à tout point de vue.

• Nous pouvons être très fiers de ce que nous faisons et de ce que nous sommes.

• Comme le souligne Kevin Cashman dans son ouvrage intitulé Leadership from the Inside Out :

• « C’est ce que nous sommes qui fait de nous des leaders. »

• Les Canadiens ont vu pendant ces jours difficiles qui nous sommes.

• Nous devons maintenant étendre le leadership, élargir le cercle des leaders.

• Nous voulons établir au sein de nos organisations un climat permettant à chacun de saisir la situation d’ensemble et le rôle qu’il a à jouer dans celle-ci; nous voulons aussi que chacun sache qu’il peut avoir de l’aide pour y arriver.

• Nous voulons créer des organisations apprenantes qui ouvrent des portes et qui encouragent nos collègues à donner le meilleur d’eux-mêmes.

• Avant de conclure, j’aimerais vous lancer un défi.

• Prenez un instant – immédiatement – pour trouver une chose à faire différemment lorsque vous serez de retour dans votre organisation.

• Quelque chose qui marquera un tournant dans votre leadership et votre engagement à l’égard du changement culturel.

• Quelque chose que vous pourrez annoncer aux membres de votre organisation, dont vous rendrez compte et dont vous serez fiers.

• L’investissement que nous faisons dans nos jeunes leaders par l’encadrement et le mentorat, et en les aidant à offrir un bon rendement, nous incite également à nous connaître nous-mêmes, à nous définir et à savoir qui nous sommes dans l’exercice du leadership.

• Le leadership comporte trois éléments importants :

• le leadership qui fait les leaders;

• le leadership en tant que moteur du changement de culture et en tant que culture du changement;

• le leadership et la modernisation des ressources humaines.

• J’ai toujours cru fermement en notre fonction publique. Ce sentiment s’est approfondi ces dernières semaines.

• Je nous crois capables de l’engagement et de la détermination qui incitent à l’action dans les moments difficiles. Ainsi, nous maximiserons le dynamisme et la fierté d’une organisation vraiment apte à exploiter à fond le changement.

• Vous, les sous-ministres adjoints, vous jouez un rôle décisif pour atteindre ces objectifs.

• Lorsque vous discuterez de l’avenir de la fonction publique entre vous et avec les gens de vos organisations respectives, gardez à l’esprit que ce ne sont pas les obstacles que vous surmontez qui comptent, mais bien ce que vous souhaitez devenir. Nous devons faire progresser le leadership.

• Merci de votre attention.