Notes pour une allocution du greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet

Symposium 2006 de l'APEX

Concrétiser le renouvellement de la fonction publique

Le 30 mai 2006
Ottawa (Ontario)

Je vous remercie de m’avoir invité au Symposium 2006 de l’APEX.

En tant que cadres de la fonction publique, nous reconnaissons le rôle que joue l’APEX dans la promotion de l’excellence en leadership. Le symposium de cette année, « Investir dans le Canada : ses citoyens, son gouvernement et sa fonction publique », vient réaffirmer l’engagement de l’APEX à l’égard du pays et du rôle de la fonction publique pour l’avenir du Canada.

Je tiens à remercier en particulier les organisateurs et les coprésidents, Judith LaRocque et Alan Nymark, des efforts qu’ils ont déployés pour planifier ce programme pertinent. Je souhaite également à Denise Amyot et à Michel Smith tout le succès possible dans leurs nouvelles fonctions à titre de présidente et de directeur exécutif respectivement. Je suis certain que votre leadership saura contribuer à inspirer un nouvel enthousiasme au sein de l’APEX.

Je ne veux pas trop m’attarder aux nombreux changements qui sont survenus à Ottawa et dans l’ensemble du Canada ces derniers mois. Depuis l’élection de janvier, nous avons un nouveau Premier ministre, un nouveau Cabinet, un nouveau programme, de nouvelles priorités, un nouveau budget et une nouvelle façon de faire les choses.

Le plus remarquable et singulier dans tout cela, c’est que malgré nos nombreux ajustements, nos responsabilités en tant que fonctionnaires sont demeurées en grande partie les mêmes. Nous continuons de servir le gouvernement, de mettre en œuvre son programme, de fournir les meilleurs conseils stratégiques possibles, et nous veillons au maintien des activités de base du gouvernement. Voilà l’essence même de la fonction publique canadienne.

Et bien qu’il nous arrive rarement de réfléchir au fait que nous composons en partie le « ciment » qui aide à unir le pays, le fait est que les valeurs démocratiques, l’éthique, les compétences, le professionnalisme et l’impartialité qui caractérisent la fonction publique canadienne soutiennent son rôle en tant qu’institution nationale fondamentale.

En acceptant le poste de greffier, l’un des défis que je me suis lancé est de sortir de l’édifice Langevin et de prendre contact avec des fonctionnaires – sur votre propre terrain, dans vos salles de conférences et dans vos bureaux régionaux. Au cours des dernières semaines, j’ai pris part au Forum des SMA, à quatre conseils régionaux et j’ai rencontré une vingtaine d’équipes de gestion ministérielle. En outre, j’ai pris la parole à la conférence nationale des gestionnaires, à St. John’s. Avec l’aide de l’APEX, j’ai tenu la première des tables rondes trimestrielles avec les cadres. J’ai apprécié la franchise ainsi que les commentaires reçus, et j’en ai grandement bénéficié.

Les conversations ont réaffirmé le rôle crucial que jouent les cadres de la fonction publique aujourd’hui. Vous dirigez nos programmes et nos activités, vous donnez forme aux priorités stratégiques et mettez en œuvre le programme d’action du gouvernement. Vous êtes le visage du gouvernement fédéral dans les villes et les collectivités à travers le pays. En outre, c’est à vous que revient le fardeau de réaliser un programme de gestion ambitieux. Vous recrutez la prochaine génération de fonctionnaires et introduisez les innovations si nécessaires pour relever les défis qui surgiront au cours de ce siècle.

Parfois, l’envergure de la réforme et de la modernisation semble insurmontable, mais nous convenons tous que favoriser une fonction publique saine et dynamique ne se fera pas tout seul. Nous connaissons bien l’histoire du changement; nous le vivons quotidiennement :

• les attentes toujours plus grandes pour une augmentation et une accélération des services sans hausse des impôts;
• les changements technologiques rapides et les nouveaux outils qu’ils nous offrent;
• l’interdépendance entre les gouvernements;
• la convergence des secteurs qui modifient les relations et le processus d’élaboration des politiques;
• les changements sociodémographiques qui refaçonnent l’image du Canada et sa fonction publique.

Pour servir les Canadiens, il est essentiel de suivre le rythme des changements. Je crois fermement que cette ère de changement offre de véritables perspectives de renouveau.

Aujourd’hui, je veux vous engager, vous, les cadres de la fonction publique, dans l’édification de la fonction publique fédérale de demain – de façon à concrétiser le véritable renouvellement. Individuellement et collectivement, vous jouez un rôle essentiel pour ce qui est de modeler une institution nationale qui doit se distinguer par son personnel très engagé et compétent, professionnel et efficace, sans égal ailleurs dans le monde.

Je ne fais pas allusion à un nouveau « plan-cadre ». La réalité actuelle commande une approche pragmatique, ciblée et axée sur les résultats. L’objectif n’est pas de soulever les attentes, mais plutôt de réaliser des progrès concrets et soutenus. Je suis conscient qu’il faudra du temps et des efforts de notre part pour que les initiatives déjà mises sur pied portent fruits. Mais, je sais également que certains secteurs ont besoin d’une nouvelle impulsion.

Lorsque je parle de renouvellement, je songe à cinq éléments en particulier :

• la clarification des rôles, des attributions et de la responsabilisation;
• la culture du travail d’équipe;
• la quête de l’excellence;
• le leadership et un engagement de renouveler la fonction publique;
• la capacité de préparer l’avenir du Canada.

Permettez-moi de les aborder tour à tour.

Rôles, attributions et responsabilisation

La fonction publique actuelle a été édifiée petit à petit au fil des ans par des politiques vigoureuses, des pratiques solides et des employés hors pair. Malheureusement, à la suite de quelques incidents déplorables survenus au cours des dernières années, la fonction publique en général a été critiquée et a perdu une partie de la confiance du public. Cette situation préoccupe les Canadiens. Je sais qu’elle est encore plus préoccupante pour nous.

Dans le discours qu’il a prononcé le 23 mars devant des fonctionnaires, le Premier ministre du Canada a manifesté à la fois son engagement de bâtir une fonction publique fédérale solide et sa détermination de rétablir la confiance de la population à l’égard des institutions fédérales. La Loi fédérale sur l’imputabilité déposée le 11 avril expose le plan du gouvernement d’élaborer une approche fondée sur des principes pour être un gouvernement transparent et vigoureux axé sur la responsabilisation. Le Secrétariat du Conseil du Trésor jouera un rôle de premier plan dans le réexamen des règles et des règlements afin d’assurer l’adhésion à ces nouveaux principes.

À cet égard, je dois préciser un point : ces efforts visent à influer positivement sur la fonction publique et non à accroître le fardeau bureaucratique des fonctionnaires. Après tout, les règles et les contrôles n’ont pour but ni de nuire aux activités courantes, ni d’étouffer l’innovation, elles sont plutôt là pour veiller à ce que les ministères et le gouvernement fédéral dans son ensemble soient bien administrés et redevables.

L’efficacité des organisations repose sur des mandats, des rôles et des responsabilités clairs. Cela est particulièrement vrai dans le secteur public où, en tant que cadres, nous apprenons tous à composer avec l’ambiguïté. Nous l’acceptons lorsque la situation est motivée par des forces extérieures, mais sommes moins disposés à le faire lorsque nous nous l’imposons. Nous devons nous rappeler que nous avons la possibilité de réduire sensiblement l’ambiguïté en agissant de façon transparente.

Plus facile à dire qu’à faire, mais bon nombre d'entre vous me direz que la réalité au sein de la fonction publique est souvent tout autre : mandats qui se recoupent, rôles ambigus, responsabilités floues et obligation partagée de rendre compte. Je comprends vos préoccupations. Pour être efficaces, les ministères doivent avoir des mandats clairs ainsi que les responsabilités et les ressources dont ils ont besoin pour les remplir. Il faut s'assurer en outre qu'ils rendent compte des résultats.

Voyons le rôle des organismes centraux. Ils doivent assurer le contexte, la cohérence, la coordination et l’examen critique – les quatre « C ». Ils établissent l’orientation générale dans laquelle s’inscrit l’élaboration des politiques. Ils dressent le cadre financier des activités du gouvernement. Ils instaurent un régime de responsabilisation qui détermine le fonctionnement du gouvernement. Et ils mettent en place le cadre de gestion des ressources humaines axé sur les valeurs et l’éthique de la fonction publique.

Dans ce contexte, le Bureau du Conseil privé fixe les priorités du gouvernement à l’échelle de tous les ministères, puis laisse ceux-ci faire leur travail en se basant sur ces priorités avec, pour compléter le tout, un rôle rigoureux d’examen critique. Il ne faut pas toutefois que les organismes centraux fassent de la microgestion ou de la cogestion des dossiers. C’est pourquoi les secrétariats et les équipes mis sur pied au BCP pour faire avancer le travail sur les villes, les affaires autochtones, la frontière intelligente, les langues officielles, la réglementation intelligente, la recherche sur les politiques, les orientations scientifiques, les affaires réglementaires et les communications régionales ont été réaffectés aux ministères ayant un mandat clair à leur égard. Ce faisant, nous avons sensiblement réduit le nombre de secrétariats, la taille globale du BCP a diminué d’environ 15 p. 100, et nous avons recentré les efforts des secrétariats du BCP sur leurs fonctions premières. Les organismes centraux doivent ajouter de la valeur, et non pas des étapes supplémentaires, aux processus d’élaboration des politiques et décisionnel de même qu’aux opérations gouvernementales.

Une autre dimension de la responsabilisation porte sur la gestion des dépenses. Dans le budget de 2006, le gouvernement a annoncé qu’un examen serait entrepris par le Conseil du Trésor, ce qui établira les bases d’un nouveau système de gestion des dépenses. Ces efforts reposeront sur un certain nombre de principes, en particulier :

• les programmes devront être axés sur les résultats et l’optimisation des ressources;
• ils devront cadrer avec les responsabilités fédérales;
• ceux qui ne répondent plus aux objectifs pour lesquels ils ont été créés devront être réexaminés.

En tant que gestionnaires, nous avons tous un rôle à jouer pour appuyer et mettre en œuvre les changements apportés à la gestion des dépenses. Nous nous attendons tous à ce que notre rendement se mesure par les résultats que nous obtenons avec les ressources dont nous disposons. Il ne faut jamais perdre cela de vue. Il convient de préciser davantage les rôles et les priorités. À cet égard, je crois que les lettres de mandat peuvent s’avérer très utiles pour améliorer l’axe de responsabilité et la reddition de comptes. Je m’en servirai régulièrement dans le cadre de mes relations avec les sous-ministres et les sous-ministres délégués.

La culture du travail d’équipe

Un des principaux ingrédients du succès d’une organisation est la capacité de cultiver l’esprit d’équipe. Alors même que nous sommes sollicités de toute part, ne perdons jamais de vue le fait que nous faisons tous partie de la même équipe et que nos succès sont partagés.

Le nouveau gouvernement accorde énormément d'importance au fait de cerner un nombre limité de priorités clairement énoncées, assorties d'objectifs bien définis et d'échéanciers de mise en œuvre précis. Les priorités que le gouvernement a exposées dans le discours du Trône et reprises dans le budget influent considérablement sur la fonction publique. Nous aurons tous un rôle à jouer pour soutenir collectivement ces priorités. Voilà l’essence du travail d’équipe.

En 30 ans de carrière à la fonction publique, j’ai vécu certaines de mes expériences les plus valorisantes en participant à des équipes qui s’intéressent aux grands enjeux transsectoriels de l’heure. Il est désormais pratique courante au sein du gouvernement de confier la gestion de missions essentielles et le traitement de dossiers horizontaux épineux à des équipes constituées à cette fin. Les équipes reposent sur le pouvoir des idées et non sur l’idée du pouvoir. Par conséquent, elles représentent une source indispensable de connaissances et d’innovation.

L’établissement de réseaux externes est également essentiel au travail d’équipe. C’est pourquoi j’ai invité le Forum des politiques publiques à organiser de concert avec les équipes de direction des agences de développement régional une série de tables rondes régionales conçues pour aider les hauts responsables des politiques à mieux comprendre les forces du changement à l’œuvre dans tout le Canada. Ces relations externes nous permettront de déceler les tendances et les virages. De tels exercices d’apprentissage mutualisé ne manqueront pas de renforcer l’élaboration des politiques et de stimuler le travail d’équipe.

La collaboration est essentielle à tous les niveaux de la fonction publique, y compris dans les plus hautes sphères. Afin de stimuler le travail d’équipe et l’action collective au niveau des sous-ministres et des sous-ministres délégués, les comités de sous-ministres seront restructurés. Le but de ces changements est assez simple : assurer une approche intégrée et coordonnée à l’égard du programme de gestion et du programme stratégique. Chacun des comités aura un mandat bien précis, la collectivité des sous-ministres recevra des comptes rendus fréquents, et le temps des cadres supérieurs sera mieux utilisé. Nous allons mettre sur pied un comité chargé du renouvellement de la fonction publique. Le vice-président de tous les comités sera un sous-ministre délégué, afin de mieux tirer parti des talents de ce groupe. Il s’agit en somme de veiller à ce que les enjeux à court et à long terme reçoivent l’attention qu’ils méritent et de renforcer le sentiment de collectivité et l’esprit d’équipe.

La quête de l’excellence

Les organisations très performantes se doivent de maintenir un milieu de travail exemplaire. L’esprit d’équipe y contribue. Nous devons également réfléchir à la qualité de notre travail et aux repères que nous nous fixons. Les attitudes entrent en jeu ici. Les questions fondamentales que nous nous posons tous sont les mêmes : est-ce que nous visons l’excellence tous les jours dans les politiques et les activités du gouvernement? Avons-nous atteint le summum de l’excellence?

Je crois que nous devons faire de la quête de l’excellence notre mission. L’excellence doit être l’aune à laquelle nous mesurons notre rendement et notre travail. En établissant une norme d’excellence, en gérant en fonction de cette norme, en soulignant les réalisations exceptionnelles, nous permettrons à nos employés de tirer fierté de leur travail, mais en plus nous rehausserons l’estime du public à l’endroit de la fonction publique et des fonctionnaires. J’ai besoin de votre aide pour approfondir et enraciner la culture de l’excellence dans la fonction publique et dans le travail quotidien des fonctionnaires.

Quand les employés abordent leur travail avec enthousiasme et intérêt, les obstacles s’aplanissent, les problèmes difficiles donnent lieu à des solutions novatrices et les attentes sont dépassées avec régularité.

Dans le secteur privé, le résultat serait un bilan financier amélioré. Dans l’administration fédérale, cela nous permet d’améliorer la vie des Canadiens – bref de mieux remplir notre mission première.

Le leadership et le renouvellement de la fonction publique

De tout temps, les principaux catalyseurs de la satisfaction au travail et de la mobilisation ont été un leadership efficace et une bonne concordance entre les compétences des employés et la mission de l’organisation.

Les réalités d’aujourd’hui – des tâches toujours plus complexes, dans une économie mondiale de plus en plus complexe, sous une surveillance sans cesse accrue – mettent l’accent sur une orientation claire, l’agilité et la mobilisation. Le leadership se retrouve au premier plan. Un leadership qui privilégie les rapports avec les employés et les clients, qui repère le talent et récompense le rendement, qui trace la voie à suivre, canalise les énergies, prend des risques et donne l’exemple.

Un des plus grands défis de la fonction publique sur le plan du leadership consiste à préparer l’avenir. Oui, les défis démographiques d’une fonction publique vieillissante sont réels. Il ne faut pas se leurrer : l’âge moyen des EX-1 frise 50 ans; l’âge moyen des sous-ministres adjoints est 53 ans; sur un effectif d’un peu plus de 250 SMA, entre 30 et 40 pourraient prendre leur retraite chaque année au cours des prochaines années. Le défi du renouvellement est immédiat.

Ce que l’on oublie parfois quand on parle de l’importance du renouvellement c’est la nécessité d’attirer et de garder les plus brillants cerveaux au pays. Bon nombre d’entre vous – que vous soyez EX nouvellement nommés ou vétérans de la fonction publique avec 30 ans d’ancienneté, comme moi – sont conscients du défi. C’est pourquoi, au chapitre du recrutement, nous devons redoubler d’efforts pour vanter à la nouvelle génération le rôle déterminant qu’elle pourrait jouer en travaillant dans la fonction publique. Il faut dissiper toute notion d’apathie et de cynisme ou le manque d’intérêt chez les jeunes Canadiens envers la fonction publique.

Il faut recruter les meilleurs candidats possibles dans les établissements postsecondaires du Canada. Nous devons être plus ouverts aux candidats à la mi-carrière provenant de l’extérieur de la fonction publique. Et, au moment de recruter, il ne faut jamais perdre de vue l’importance d’élargir et d’approfondir autant que possible le bassin de candidats. La diversité est essentielle. La diversité des points de vue – linguistiques, géographiques et culturels – enrichit la qualité des politiques publiques. Nous devons nous inspirer des meilleures pratiques des ministères et travailler davantage en équipe à l’échelle de l’administration fédérale. Nous devons savoir où les emplois se trouvent maintenant et où ils se trouveront demain.

Cependant, en tant que leaders, nous savons que le recrutement n’est que le début. Les nouvelles recrues et les cadres supérieurs ont besoin de plans et de programmes d’apprentissage et de perfectionnement améliorés et mieux ciblés. Je crois que l’École de la fonction publique du Canada doit devenir le centre d’excellence pour assurer cette formation aux fonctionnaires fédéraux. Elle a été créée pour aider à orienter l’apprentissage à toutes les étapes d’une carrière dans la fonction publique et le perfectionnement des cadres; nous devons tirer parti de son potentiel.

Dans le même ordre d’idées, j’ai constaté que ce n’est qu’accessoirement que les échanges structurés avec d’autres organisations ont été considérés comme une approche stratégique à l’égard du perfectionnement en leadership. Je voudrais voir changer cette mentalité. Un nouvel effort sera entrepris bientôt afin d’encourager les échanges de cadres avec le secteur privé, des organismes à but non lucratif et d’autres organisations du secteur public. Les affectations de toutes sortes aident à parfaire les compétences, à faire découvrir de nouvelles perspectives et à offrir des mécanismes pour développer et approfondir les talents.

Réfléchir et préparer l’avenir du Canada

Pour terminer, j’aimerais dire quelques mots au sujet du rôle unique que la fonction publique est appelée à jouer pour préparer l’avenir de notre pays.

La mondialisation et la révolution de la connaissance font partie de la réalité contemporaine. Les progrès inouïs des technologies de l’information contribuent à les accélérer et à changer fondamentalement la façon dont nous travaillons et vivons. Dans un monde où les changements se succèdent à une vitesse élevée, les pays comme le Canada dont l’économie est relativement petite et très ouverte doivent comprendre les tendances, les enjeux et les opportunités dans le monde mieux que leurs géants voisins. Nous devons penser globalement pour réussir au niveau national.

À l’ère de la mondialisation, le succès dépend de l’agilité et de la souplesse. Il dépend aussi de la faculté d’apprendre des stratégies commerciales et des politiques publiques adoptées ailleurs et de les adapter, de susciter des idées sur les politiques et de canadianiser les pratiques exemplaires internationales. Notre réflexion et nos interprétations doivent être aussi mondiales que notre économie est ouverte et notre société, diverse.

Pour les fonctionnaires, il s’agit d’envisager les moyens de stimuler de façon durable la croissance de la compétitivité et de la productivité du Canada, et de nous préparer à soutenir la concurrence des nouveaux géants économiques – la Chine et l’Inde – au cours des prochaines décennies. Il faut se demander si nous sommes prêts à faire face à une nouvelle pandémie de grippe et savoir quelle préparation est nécessaire dans un contexte mondial. Cela veut dire mieux comprendre les changements climatiques et la manière d’élaborer une approche canadienne efficace. Il faut aider le gouvernement et les Canadiens en conservant une longueur d’avance.

Compte tenu de tout cela, il n’est donc pas surprenant si Thomas Friedman, un des commentateurs contemporains les plus en vue sur la mondialisation, a écrit, dans sa parabole de la Lexus et de l’olivier, que dans le système mondialisé, un des avantages compétitifs les plus importants et les plus durables que puisse détenir un pays de nos jours est une fonction publique de taille réduite, efficace et honnête.

Conclusion

En terminant, chers collègues, les fonctionnaires fédéraux ont la chance de vivre une période palpitante, une période valorisante. Aujourd’hui plus que jamais, nous avons l’occasion de jouer un rôle déterminant pour faire progresser le Canada.

Nous avons du pain sur la planche! Nous allons repenser constamment nos modes de fonctionnement, pour tenter de nous améliorer chaque jour. Nous allons concilier l’élaboration de politiques à long terme et les besoins pratiques ponctuels, et nous allons le faire ensemble, en équipe. Avec les résultats que nous obtenons, nous rehaussons l’image de la fonction publique et nous assurons les Canadiens que nous savons comment allier le jugement pratique et la pensée novatrice en visant sans cesse l’excellence.

Pendant ce temps, je veux rester à votre écoute. Je veux connaître vos points de vue sur les défis et perspectives que vous entrevoyez pour la fonction publique du Canada et sur les moyens d’accroître son aptitude à façonner durablement l’avenir du pays.

C’est parce que je crois à l'importance pour le Canada d'une fonction publique dynamique et efficace que j’ai accepté de devenir Greffier du Conseil privé à l'invitation du Premier ministre. Je tiens à vous réitérer, que je prends mes responsabilités en tant que chef de la fonction publique très au sérieux. Avec votre soutien et votre appui, nous pouvons faire du renouvellement de la fonction publique une réalité.

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