Le recrutement est-il important? En un mot, oui. Le recrutement est toujours un élément fondamental pour les organisations qui veulent se renouveler de façon permanente. C’est une façon importante de leur apporter des idées et des compétences nouvelles ainsi que de nouvelles façons de voir les choses. Il leur permet ainsi de s’adapter à un environnement externe en constante évolution.

Le recrutement est-il nécessaire en ce moment? Il est absolument capital. Il représente, pour la fonction publique, un impératif encore plus important que pour la plupart des organisations canadiennes, car celle-ci doit servir l’intérêt public et assurer la pérennité des valeurs et des principes qui définissent notre pays. L’insuffisance de personnel est déjà évidente. La diversité de l’effectif doit absolument être améliorée, et les nouvelles façons de travailler au gouvernement ont une incidence sur le recrutement des gens et sur les tâches qui leur sont confiées. Tout cela s’inscrit dans un contexte où les travailleurs qualifiés sont de plus en plus recherchés sur le marché du travail.

On observe déjà une pénurie de personnel dans certains groupes, comme celui de la réglementation et de l’inspection et celui des technologies et de la gestion de l’information. Cette situation risque de s’aggraver à mesure que la fonction publique se fera damer le pion par les autres employeurs qui ont des conditions de travail et des carrières plus intéressantes à offrir.

Les taux d’attrition actuels et projetés montrent qu’il y aura bientôt une pénurie de personnel dans toute la fonction publique, pas seulement dans les domaines spécialisés. D’ici cinq ans, un nombre important de cadres arriveront à l’âge de la retraite et, chose plus importante encore, la situation sera la même dans les groupes qui assurent généralement leur relève. Les efforts de recrutement et de perfectionnement qui sont en cours ne permettront pas de répondre à la demande prévue. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada estime qu’il faudrait encore de 2 000 à 2 500 nouvelles recrues par an pour compenser l’attrition.

Ces réalités montrent que le recrutement devra viser tous les niveaux de la fonction publique, pas seulement les niveaux subalternes. Les bas niveaux de recrutement des années 1980 et 1990, le départ de nombreux employés subalternes en raison des réductions d’effectif, et le caractère de plus en plus compétitif du marché du travail ont créé un vide démographique et une très faible représentation des gens qui sont dans la trentaine.

Notre effectif n’est pas représentatif des collectivités que nous servons, notamment pour ce qui est de la proportion des emplois occupés par des membres des minorités visibles et des personnes handicapées. En 1999, 1 Canadien sur 9 était membre d’une minorité visible, alors que c’était le cas de seulement 1 fonctionnaire sur 17. L’écart était encore plus grand dans les catégories de la gestion et de la direction, où la proportion était de 1 sur 33.

Le Sous-comité a pris connaissance de ce qu’avaient à dire le Groupe de travail sur une fonction publique inclusive et le Groupe de travail sur la participation des minorités visibles à la fonction publique fédérale. Ces deux groupes de travail considèrent que la diversité devrait se manifester à tous les niveaux. Non seulement cela est logique, mais encore c’est ainsi qu’une organisation montre qu’elle valorise les gens et leurs différences et qu’elle voit dans celles-ci un moyen de remettre en question et d’améliorer tout ce qu’elle accomplit.

Le Sous-comité a constaté un écart appréciable entre les engagements de la fonction publique et des ministères à l’égard du recrutement inclusif et ce qui se fait dans la réalité. Les gestionnaires embaucheurs n’ont actuellement rien qui les incite à modifier leurs critères ou pratiques d’embauche. Dans leur optique, les initiatives qu’il faudrait prendre pour rendre la fonction publique plus inclusive ajouteraient à leur tâche et compliqueraient un processus d’embauche déjà très lourd.

Il importe de souligner que la fonction publique est loin d’être toute seule à rechercher de nouvelles recrues de talent. Une combinaison de facteurs démographiques et économiques a eu pour effet d’ouvrir toutes grandes les portes du marché du travail, en particulier pour les jeunes gens qualifiés. De nombreux employeurs, surtout dans les secteurs public et quasi public, qui n’avaient presque pas embauché depuis 15 ou 20 ans, sentent maintenant le besoin de remplacer leur effectif vieillissant.

La compétition vient aussi de l’étranger. Les plus qualifiés de nos compatriotes, qu’ils soient de nouveaux diplômés ou des travailleurs expérimentés, ont maintenant tout un continent et même une planète entière qui s’ouvrent à eux. Tout cela fait en sorte que les grands employeurs adoptent maintenant des approches beaucoup plus stratégiques et dynamiques qu’avant pour recruter de nouveaux employés, et notamment des jeunes.

Les communications électroniques et les technologies de l’information modifient le travail des fonctionnaires et la prestation des services aux Canadiens. La mise en place d’un gouvernement électronique sera facilitée par les nouvelles recrues qui seront déjà prêtes à exploiter le potentiel des nouvelles technologies. Ces nouveaux employés auront un cadre de référence beaucoup plus large que leurs prédécesseurs étant donné qu’ils seront plus à l’aise dans la nouvelle réalité planétaire.

Cette évolution pourra être facilitée par le recrutement de jeunes employés et de travailleurs expérimentés appartenant à d’autres organisations, déjà habitués à dispenser des services à l’aide des nouvelles technologies. Les jeunes sont souvent plus à l’aise avec ces dernières, même s’ils ne possèdent pas d’expertise technique comme telle.

Le gouvernement électronique nous fournit également l’occasion d’axer le recrutement sur un bassin plus large. Les universités, les pays étrangers et les sites Internet sont autant d’endroits où il est possible d’aller recruter la crème de la crème sans qu’il en coûte trop cher au gouvernement.

Dans le cadre du travail entrepris par le Sous-comité du CHF et les deux autres (bien-être en milieu de travail, et apprentissage et développement), le greffier du Conseil privé a envoyé une lettre à tous les sous-ministres en février 2000. Il voulait ainsi connaître ce que chaque ministère comptait faire à l’égard du recrutement, du maintien en poste et de l’apprentissage. Les réponses concernant le recrutement figurent à l’annexe A.

Ces réponses révèlent que la plupart des ministères sont conscients du défi considérable qui les attend d’ici cinq ans, à l’heure où les départs à la retraite se multiplieront. Les départs qui sont à prévoir dans la catégorie de la direction et dans la collectivité des sciences et de la technologie sont particulièrement inquiétants. Les ministères déplorent notamment la faible représentativité de leur effectif et voient le recrutement qui va bientôt commencer comme une occasion de rétablir l’équilibre pour ce qui est des jeunes et des groupes visés par l’équité en matière d’emploi.

Les ministères n’ont pas tous fait le même chemin; certains sont à l’avant-garde en matière de recrutement, d’autres savent qu’ils doivent se mettre à l’œuvre. Il leur faut mettre en commun les approches innovatrices au profit de l’ensemble de la fonction publique afin de rendre les pratiques de recrutement plus stratégiques pour l’avenir.

Même si les sous-ministres et leurs équipes de gestion sont généralement conscients de la nécessité de recruter, on ne peut pas en dire autant de tous les gestionnaires. Cela est en partie attribuable au problème de la charge de travail et à l’habitude que l’on a prise de recourir à des solutions ponctuelles à court terme (employés occasionnels, personnes nommées pour une période déterminée, anciens employés, etc.) plutôt qu’à des stratégies axées sur le long terme.

Le Sous-comité a également entendu les points de vue du sous-ministre champion de la collectivité des ressources humaines et du président du Conseil des ressources humaines. Tous deux ont souligné la nécessité d’un leadership plus stratégique pour tous les aspects des ressources humaines, et en particulier pour le recrutement.

Les méthodes de recrutement existantes ne sont pas toutes utilisées de manière uniforme ni optimale. Les ministères prévoient de recourir davantage au Programme de recrutement postsecondaire, mais ce nid de recrutement ne fournit que un pour cent des nouvelles nominations chaque année. Le Programme de stagiaires en gestion et d’autres programmes pangouvernementaux du même genre sont utilisés, mais rien ne prouve qu’ils s’inscrivent dans des plans stratégiques concrets de ressources humaines.

Le caractère non stratégique du recrutement est particulièrement évident dans le cas des programmes d’embauche d’étudiants, des programmes coop et des programmes de stages. Ces programmes permettent chaque année à des milliers de jeunes gens d’être engagés dans la fonction publique, mais les gestionnaires ne les intègrent pas à une stratégie de recrutement à long terme. Il s’ensuit que les étudiants ne reviennent pas nécessairement faire carrière à la fonction publique une fois qu’ils ont obtenu leur diplôme. Certains d’entre eux trouvent que le processus de recrutement ne leur garantit pas toujours une affectation correspondant à leurs aptitudes et à leurs intérêts, auprès d’un ministère ou d’un gestionnaire approprié. De plus, ont-ils dit, on ne leur confie pas toujours du travail valorisant, ce qui influe sur leur désir ultérieur de revenir à la fonction publique.

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