La qualité de vie et les sous-ministres adjoints

Notes pour une allocution de

Mel Cappe
Greffier du Conseil privé et Secrétaire du Cabinet

au

Forum des sous-ministres adjoints
Ottawa (Ontario)
Le 18 octobre 2000 

Le texte prononcé fait foi

Introduction

• Bonjour à tous.

• J’aimerais souligner qu’en effet, j’ai préparé deux discours pour aujourd’hui :

• Selon les médias, le Canada devrait être en pleine campagne électorale en ce moment — et qui suis-je pour douter de leur parole?

• Donc, dans cette poche se retrouve mon discours sur le rôle non partisan que doit jouer la fonction publique lors des élections.

• À moins que de grands changements ne se soient produits au cours des 10 dernières minutes, je conserverai ce discours pour un autre jour.

• Je prendrai donc le discours qui se trouve dans mon autre poche et qui porte sur la qualité de vie et le rôle des sous-ministres adjoints.

• La qualité de vie est une notion qui va droit au cœur de votre rôle comme leaders.

• La journée est particulièrement bien choisie pour parler de qualité de vie.

• Pourquoi? Deux mots : l’énoncé économique.

• Et deux autres mots : Vérificateur général.

• Vous allez aujourd’hui prendre part à diverses discussions sur la qualité de vie, et il sera facile de croire que tout ce que nous faisons contribue à améliorer la qualité de vie des Canadiens.

• Après tout, notre fonction est « publique », n’est-ce pas?

• Chose certaine, l’énoncé économique peut nous inspirer quelques idées relativement à notre contribution au Canada et aux Canadiens.

• L’économie canadienne va bien, et les finances publiques sont en excellente santé.

• Tout cela n’est pas l’effet du hasard; au contraire, le travail que nous accomplissons dans nos ministères dans toutes les régions a contribué à fortifier notre économie.

• Si nous sommes fiers de notre beau travail, nous devons tout de même tenir compte des rappels à l’ordre du Vérificateur général.

• Le Vérificateur général nous rappelle constamment à nous, législateurs, citoyens et fonctionnaires, qu’il y a des manières de faire les choses.

• Le Vérificateur général est là pour nous rappeler que :

• Améliorer la qualité de vie ne va pas sans difficulté; et

• Si nous sommes légitimement fiers de ce que nous faisons, nous devons être sans cesse disposés à faire mieux.

• Mais les critiques qui s’adressent à nos programmes ou à nos services n’affaiblissent en rien mon propos essentiel d’aujourd’hui, à savoir :

• En votre qualité de hauts fonctionnaires, vous pouvez contribuer grandement à hausser la qualité de vie de tous les Canadiens.

• Vous êtes sous-ministres adjoints — et le mot « ministre » dans votre titre signifie que vous avez pour devoir de réfléchir plus globalement, de garder la tête au-dessus des nuages tout en conservant les pieds sur le terrain, là même où vous devez donner des résultats.

• Par conséquent, si vous voulez influer sur la réalité, les équipes que vous dirigez et vous-mêmes devrez de plus en plus faire trois choses, et les faire bien :

• Voir plus grand;

• Voir plus loin; et

• Penser aux gens.

Voir plus grand

• Commençons par voir ce qu’on entend ici par voir plus grand lorsqu’il s’agit de la qualité de vie.

• Il n’existe pas de définition claire et pratique de la « qualité de vie ».

• L’indice du développement humain du Programme des Nations unies pour le développement est une méthode pour mesurer et comparer la qualité de vie.

• Il est fondé sur plusieurs facteurs comme le niveau de vie, la santé et l’espérance de vie, et l’apprentissage.

• Et qui sommes-nous pour critiquer cette approche ou sa méthodologie, puisque nous arrivons au premier rang depuis sept ans ?

• Mais ce n’est là qu’un point de vue; il y en a d’autres.

• Vous avez entendu hier soir Michael Adams, qui vous parlait des valeurs sociales au Canada et des attentes des Canadiens.

• Au cours de la matinée, et au déjeuner de travail qui suivra avec les sous-ministres, vous allez entendre de nombreux panélistes que vous donneront des perspectives différentes de ce qui constitue la qualité de vie.

• Donc, ce qui est sûr, c’est que la qualité de vie ne veut pas dire la même chose pour tout le monde et qu’elle comprend un ensemble de facteurs.

• Et c’est la raison pour laquelle le Discours du Trône de 1999 regroupait un vaste éventail d’initiatives sous un seul titre : Bâtir une meilleure qualité de vie pour l’ensemble des Canadiens.

• Et voilà pourquoi nous pouvons tous tirer fierté du fait que les Canadiens jouissent d’une qualité de vie qui compte parmi les meilleures au monde.

• C’est une réalité puisque vous prenez les mesures nécessaires pour régler les questions sociales et économiques, vous relevez les défis environnementaux et vous vous assurez d’avoir des réseaux internationaux. C’est possible car vous disposez du soutien nécessaire qui permet la bonne mise en œuvre des politiques et des programmes.

• Il en est ainsi parce que vous et les gens que vous dirigez ont contribué à cet état de choses : ainsi, au fil des ans, les responsables de la fonction publique du Canada ont démontré l’avantage qu’il y avait à voir plus grand

• Le défi qui vous attend maintenant consiste à montrer encore plus d’initiative, à l’heure où notre mandat prend de l’expansion et devient plus complexe, de telle sorte que le Canada pourra hausser la qualité de vie au XXI^e siècle.

• Voir plus grand, c’est voir tout. Cela veut dire manier de grands concepts, voir les rapports qui unissent les divers enjeux ainsi que l’évolution de notre mandat.

• Cela veut dire qu’il faut inciter vos collaborateurs à se doter d’une vision qui invitera les autres à voir plus loin, et ce, même s’il s’agit d’objectifs qui semblent nous échapper aujourd’hui.

• Voir plus grand, c’est agir aussi, dans la mesure où les leaders de la fonction publique mettent en œuvre l’engagement qu’a pris le gouvernement de donner à tous les enfants du Canada les moyens de se réaliser pleinement.

• Ces leaders doivent donc soutenir la recherche en matière de politiques dont nous aurons besoin.

• Ces leaders doivent contribuer à façonner des politiques qui s’inscriront dans un ensemble.

• Ces leaders et leurs équipes doivent travailler avec leurs collègues de nombreux ministères, d’autres gouvernements, des secteurs privé et bénévole, et ce, afin de voir au-delà de la situation et des limites d’aujourd’hui afin de mieux nous positionner.

• C’est ce que signifie voir plus grand, voir au-delà des frontières traditionnelles.

• Voir plus grand, c’est devenir « fonctionnaires sans frontières » – des leaders de tous les niveaux qui regardent vers l’extérieur et voient les enjeux dans un vaste contexte, un contexte horizontal.

• Nous sommes en train de voir plus grand lorsque nous améliorons la prestation des services et notre façon d’échanger l’information, y compris notre initiative de mettre en place le Gouvernement en direct.

• On a vu s’opérer une mutation fondamentale dans la mesure où l’on cesse de voir « petit », et l’on ne voit plus les gens comme étant les clients d’un seul programme ou de simples demandeurs d’information.

• Voir plus grand, c’est demander aux citoyens ce qu’ils veulent et se servir ensuite de leurs réponses pour définir les objectifs clairs permettant d’améliorer la prestation des services.

• Pour y arriver, les leaders — à tous les niveaux — voient plus loin que ce que leur ministère, leur direction ou leur région peut faire; ils voient plus grand pour la prestation des services centrés sur les citoyens, que ce soit à travers Service Canada ou des retards que nous accusons dans les engagements pris relativement à la qualité de nos services.

• Et l’on voit encore plus grand quand on commence à travailler en étroite collaboration avec d’autres gouvernements ou fournisseurs de services.

• Ce ne sont là que quelques exemples de la manière dont nous aidons le gouvernement à s’acquitter de l’engagement qu’il a pris d’améliorer la qualité de vie des Canadiens en voyant plus grand.

Voir plus loin

• Voir plus grand, c’est aussi voir plus loin.

• Quand je dis voir plus loin, j’entends par là qu’il faut voir au-delà de notre politique à court terme, de la prestation de programmes et de services, et regarder au-delà de l’horizon.

• Même si les sous-ministres adjoints ont un emploi du temps chargé, il est essentiel de voir plus loin et de se rendre compte des nouvelles réalités de notre milieu.

• Dans le cadre du Projet de recherche sur les politiques, nous identifions et évaluons les tendances à long terme sur les plans social, économique et international qui auront une incidence sur la qualité de vie de chaque Canadien.

• Faisant suite à une série de consultations auprès des sous-ministres, le Projet de recherche sur les politiques a défini trois grands thèmes qui inspireront ces recherches au cours des trois prochaines années.

• L’intégration de l’Amérique du Nord, la cohésion sociale et le développement durable.

• Et un grand nombre d’entre vous avez participé à une démarche au printemps dernier et avez regardé « plus loin » dans le cadre du processus de planification des politiques à moyen terme, alors que vous avez recensé les forces, les tensions et les possibilités qui émergeront au Canada au cours des cinq à dix prochaines années.

• Telles sont les grandes balises qu’il vous faudra garder à l’esprit lorsqu’il s’agira pour vous de voir plus loin.

• Cependant, j’aimerais attirer votre attention sur deux autres facteurs qui devraient guider votre vision prospective :

• D’abord, il vous faudra établir un système de mesure du rendement qui soit exhaustif et pancanadien et faire rapport sur la qualité de vie : et c’est essentiellement ce que les Canadiens et le gouvernement attendront de nous à l’avenir.

• Ensuite, il vous faudra désormais vivre dans le monde du gouvernement branché  — ou si vous voulez, l’avenir de ce que les Canadiens et le gouvernement attendront de nous  — et j’en ai parlé au dernier Forum des sous-ministres adjoints.

• Donc, permettez-moi d’abord de voir plus loin en vous parlant de la mesure de la qualité de vie et des comptes que nous devrons rendre à l’échelle gouvernementale.

• Quand je vous invite à voir plus loin, je ne parle pas de rêves irréalisables, je parle d’une différence visible entre l’état de vos politiques, programmes ou fonctions d’aujourd’hui et celui de demain.

• L’an dernier, dans le cadre du processus de planification des politiques à moyen terme, une équipe de sous-ministres s’est penchée sur la manière de définir et de mesurer la qualité de vie et d’en rendre compte.

• Ils ont admis que les parlementaires, les Canadiens et nos partenaires de l’Union sociale veulent que l’on définisse mieux les politiques et les résultats des programmes — dans le sens le plus vaste qui soit mais tout en étant réaliste.

• Ils veulent avoir une idée claire des résultats et des effets que nous recherchons dans nos activités, ce qui doit s’accompagner de mesures transparentes et de mécanismes de feed-back de telle manière que nous puissions utiliser les résultats tangibles pour améliorer nos politiques et programmes.

• Nous allons adopter un système de mesure du rendement exhaustif et pancanadien ainsi qu’un processus de reddition de comptes afin d’en intégrer trois grands courants :

• recenser les tendances sociétales, par exemple, la qualité de vie;

• recenser les résultats des programmes et la prestation des services dans le cadre des programmes fédéraux;

• recenser les résultats qu’on a obtenus relativement aux objectifs sociétaux partagés, par exemple ceux que l’on trouve dans l’Entente-cadre sur l’Union sociale.

• Et les leaders qui y parviennent sont des leaders capables de faire plus que de donner une vision vague d’un meilleur avenir.

• Ce sont des gens qui peuvent clairement démontrer ce que l’avenir pourrait être.

• En fait, notre défi repose sur notre façon de voir plus loin. C’est un engagement continu à suivre les progrès et à donner un compte rendu des résultats.

• Les premiers ministres ont accepté de mesurer leurs résultats et d’en rendre compte lorsqu’ils ont signé les ententes sur la santé et le développement des jeunes enfants le mois dernier.

• Ils savent que les Canadiens demeurent sceptiques lorsqu’on fait des affirmations trop vagues.

• Ils savent qu’ils doivent désormais rendre des comptes aux Canadiens relativement à la manière dont tous les gouvernements améliorent la qualité de vie dans ces deux domaines essentiels.

• On peut en dire autant de notre propre travail.

• Chacun de vous doit prendre connaissance des engagements énoncés dans le texte intitulé Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, qui énonce un cadre de gestion moderne pour le gouvernement du Canada relativement à la prestation améliorée des services et aux pratiques de gestion.

• Tout cela se déroulera dans le contexte de la révolution du gouvernement branché, ce qui m’amène à vous parler du « comment » de cette vision prospective.

• On n’apprend plus rien à personne en disant que la technologie change les habitudes de vie et de travail des Canadiens.

• Alors, pourquoi le mentionner ?

• Parce qu’on ne sait pas encore trop comment les technologies peuvent changer nos modèles traditionnels de réflexion concernant les politiques publiques et les programmes.

• J’ai déjà discuté de ce sujet lors du dernier forum des sous-ministres adjoints et je voudrais maintenant élaborer certains de ces points.

• À l’heure où nous entrons dans l’ère du gouvernement branché, il ne s’agit pas seulement de numériser les services, ou d’offrir en direct des formulaires, des outils, des bases de données et même des transactions.

• Il s’agit plus que d’offrir des programmes qui permettent aux Canadiens et aux localités de se brancher ou de relier tous les Canadiens dans une société et une économie fondées sur la haute technologie.

• Le gouvernement branché nous obligera à repenser la manière dont nous travaillons et communiquons avec les citoyens — et entre nous — dans ce nouveau monde technologique.

• Un gouvernement branché peut et doit déclencher une mutation majeure dans ce que nous faisons pour les citoyens, dans la manière dont nous travaillons avec eux, dans la manière dont nous soutenons le travail du législateur et dans la manière dont nous nous organisons et accomplissons notre travail. En fait, cette mutation est presque assurée.

• Imaginez un instant les organisations qui se servent déjà de la technologie pour rendre l’information et le savoir de l’entreprise plus accessibles à leur personnel.

• Et demandez-vous alors comment vous pourriez en faire autant — en gérant des équipes multidisciplinaires — en travaillant en temps réel et non par le biais d’un comité — pour définir et obtenir des résultats.

• Imaginez un instant les organisations qui se servent déjà de la technologie pour éliminer les obstacles à l’amélioration des services ou pour accélérer le processus décisionnel.

• Et, encore une fois, demandez-vous ce qui va se passer le jour où les parlementaires et les citoyens exigeront que vous en fassiez autant tout en protégeant l’intérêt public.

• Voir plus loin, c’est se demander dans quelle mesure la notion de gouvernement branché donnera à tous les Canadiens une qualité de vie élevée.

• Cela veut dire que les leaders, soit chacun de vous, devrez avoir une maîtrise totale des nouvelles technologies.

• Vous devrez vous ouvrir aux idées nouvelles pour voir comment ces nouveaux outils vous obligeront à repenser ce que vous faites. Ce qui ne veut pas dire que la technologie doit être votre seul moteur, mais bien que vous devez vous servir de votre autorité pour déterminer dans quels secteurs la technologie pourra vous aider à réaliser vos objectifs.

• Vous devez donc également comprendre que la notion de gouvernement branché ne se limite pas à l’aspect « électronique ». Le gouvernement branché est aussi un gouvernement prêt à toutes les éventualités.

• C’est une institution résolument moderne capable de relever les défis du XXI^e siècle.

Penser aux gens

• À l’heure où nous apprêtons à entrer dans le monde du gouvernement branché, ce qui doit retenir le plus notre attention, ce sont les effets que cela aura sur les gens de la fonction publique.

• Ce qui m’amène à parler des gens.

• Pourquoi cette idée est-elle la dernière sur la liste, après les concepts : voir plus grand et voir plus loin.

• C’est parce que « penser aux gens », c’est beaucoup plus important à long terme.

• C’est là que vous devez encourager tout le monde à garder la tête bien au-dessus des nuages, et les pieds sur terre.

• L’une des premières leçons que nous apprenons en tant que leaders c’est que nous ne pouvons rien faire tout seuls.

• C’est particulièrement vrai pour les sous-ministres adjoints, et encore plus vrai pour les sous-ministres.

• Votre rendement sera largement tributaire de la manière dont vous saurez amener vos gens à voir plus grand et à voir plus loin.

• Vous saurez que vous aurez réussi si vous encouragez vos employés à devenir des « fonctionnaires sans frontières ».

• Vous saurez également que vous aurez réussi si vous permettez aux gens de se doter d’un lieu de travail où ils trouveront des moyens plus novateurs d’obtenir plus de résultats.

• Et ne vous y trompez pas, je suis beaucoup moins exigeant que vos gens.

• Le Sondage des employés de la Fonction publique nous a révélé en termes objectifs ce que bon nombre d’entre nous savions instinctivement.

• Les gens voient dans leurs sous-ministres adjoints des membres essentiels de leur équipe de gestion qui sauront les diriger dans les dossiers qui comptent pour eux.

• Ils veulent s’engager, ils veulent prendre part à cette entreprise qui profitera au Canada et aux Canadiens, et ils veulent que vous les aidiez à réussir.

• Ils écoutent les leaders qui prennent les questions humaines très au sérieux et qui sont décidés à agir dans ces dossiers.

• Ils seront beaucoup plus enclins à manifester le genre de créativité et de leadership que nous voulons et dont nous avons besoin, si leurs sous-ministres adjoints sont des modèles de créativité et de leadership novateur.

• La première étape consiste à prêter une attention particulière aux gens et au bien-être en milieu de travail.

• Votre style de gestion doit tenir compte d’une fonction publique plus diversifiée et plus représentative de la population canadienne qu’elle sert.

• Vous pouvez prendre des mesures à l’égard du recrutement, du maintien de l’effectif et de l’apprentissage pour que nos effectifs puissent suivre dans un monde où l’apprentissage et les idées deviennent de plus en plus importants.

• Comme vous le savez, en tant que chef de la fonction publique, je m’engage à centrer mon programme de gestion sur les gens.

• Nous sommes aux prises avec un défi sans précédent au niveau du renouvellement de notre main-d’œuvre à l’heure où la concurrence est féroce.

• Nous devons garder les personnes compétentes qui sont déjà dans la fonction publique mais qui sont recherchées activement par d’autres employeurs qui convoitent leurs compétences.

• Nous devons former les personnes compétentes qui vont nous remplacer tôt ou tard, tous autant que nous sommes.

• Pourquoi? Pour nous assurer que la fonction publique du Canada demeure en mesure de servir les Canadiens aujourd’hui et demain.

• Nos lieux de travail doivent encourager la diversité et assurer le bien-être de nos employés, et nous avons beaucoup à faire de ce côté.

• Les sous-ministres de demain seront recrutés parmi les sous-ministres adjoints d’aujourd’hui qui prennent l’initiative dans les dossiers relatifs au lieu de travail. On ne saurait voir plus grand et plus loin si l’on ne libère pas le potentiel des gens qui nous entourent.

• Conclusion : occupez-vous de vos gens, et ils s’occuperont de vous.

• Frank Claydon, président du sous-comité du Comité des hauts fonctionnaires (CHF) sur le mieux-être en milieu de travail, a fait récemment paraître un rapport intitulé Le mieux-être en milieu de travail — un défi à relever.

• Ce groupe s’est servi des résultats du Sondage des employés de la fonction publique de l’an dernier et a procédé à ses propres consultations pour trouver des moyens de revitaliser nos milieux de travail.

• Le groupe a reconnu qu’en dépit des difficultés des quelque dernières années, de nombreux ministères, directions, régions et équipes ont pris des mesures pour améliorer le milieu de travail.

• Bon nombre d’entre vous enrichissez les pratiques exemplaires dont nous pouvons tous tirer des leçons.

• Le sous-comité a défini quatre priorités pour une action immédiate et à long terme :

• la charge de travail — le problème fondamental;

• l’équité dans le processus de sélection;

• la valorisation professionnelle et l’apprentissage; et

• le harcèlement et la discrimination.

• Le but général, c’est beaucoup plus qu’amener les gens à mieux aimer leur travail et leur milieu de travail.

• Il s’agit de donner aux fonctionnaires les outils, les moyens et l’environnement qu’il leur faut pour réussir.

• Nous voulons créer un climat qui encouragera l’excellence dans la prestation des services et l’articulation des politiques.

• Nous voulons avoir, dans nos milieux de travail, une qualité de vie qui nous aide à améliorer la qualité de vie des collectivités.

• Donc, que devons-nous faire?

• Et, plus précisément en tant que cadres dirigeants, que devez-vous faire?

• Premièrement, comme je l’ai mentionné dans ma lettre d’introduction qui figure dans le rapport sur le bien-être en milieu de travail, il faut être conscient que personne ne peut attendre que les organismes centraux agissent.

• Bien sûr, les organismes centraux font partie de la solution.

• Mais vous avez tout de même le pouvoir d’agir dès maintenant, et plusieurs d’entre vous sont déjà passés à l’action.

• Alors posez-vous les questions suivantes :

• Comment pouvez-vous rationaliser le travail dans votre organisation et éliminer la paperasserie que vous vous imposez vous-mêmes, et ce, tout en respectant la primauté du droit et les valeurs de notre fonction publique?

• Comment pouvez-vous prendre l’initiative dans les dossiers que vos employéss jugent importants pour bien faire le travail?

• Il y a plusieurs solutions.

• Vous pouvez par exemple prendre au sérieux la sécurité et la santé au travail et la propreté de l’air.

• Vous pouvez créer un environnement social où le respect, le travail en équipe et le soutien mutuel permettent d’atténuer le stress inhérent à toute fonction.

• Vous avez l’autorité qu’il faut pour vous assurer que les gens aient leur place dans le gouvernement branché.

• Après tout, si nous devons atteindre nos objectifs du Gouvernement en direct, il est naturel que nos employés soient aussi branchés sur le web que le sont les gens qui vivent dans des régions éloignées comme le Nunavut.

• Ce qui veut dire qu’il faut donner à notre personnel l’infrastructure technologique essentielle, les outils, la formation et les possibilités d’apprentissage qu’il leur faut pour vivre dans l’économie du savoir.

• Il faut donc s’assurer que tous nos employés ont accès à l’Internet et qu’ils ont les outils voulus pour en tirer le meilleur parti au travail, et pas seulement les 50 % qui le font aujourd’hui.

• Bien sûr, nous devons régler aussi ce problème fondamental que pose la charge de travail.

• Nous devons créer un équilibre plus raisonnable entre les exigences professionnelles et les besoins de nos familles.

• Et c’est une chose que vous comprenez tous, cela ne fait aucun doute, parce que ce sont les sous-ministres adjoints qui ont le plus de mal à réaliser cet équilibre.

• Il n’y a pas de solution magique.

• Mais les sous-ministres et les sous-ministres adjoints sont plus en mesure de décider ce qu’eux-mêmes et leurs employés ne peuvent pas faire et ne feront pas.

• En établissant les priorités et en définissant clairement les limites de chacun.

• C’est le genre de leadership — et de risque que l’on prend, oui — qui joue vraiment un rôle moteur.

• La charge de travail est le type de problème dont la solution exigera le même sens de l’innovation que dans nos politiques, notre programme ou notre travail.

• Et il s’agit de reconfigurer notre milieu de travail, où les résultats seront visibles et où chacun sera encouragé à voir plus grand, à voir plus loin et à penser aux gens.

Conclusion

• Effectivement, si nous voulons contribuer à une meilleure qualité de vie pour le Canada et la population canadienne, vous devrez continuer de faire preuve d’un leadership solide.

• Comme je l’ai mentionné au tout début, cela ne se fera pas sans effort.

• Il y a quelques semaines, au cours de la rétrospective des années Trudeau, certains ont dit que cette époque était beaucoup plus stimulante pour les fonctionnaires, particulièrement les plus haut placés.

• On nous a dit que c’était une époque où les possibilités étaient infinies, sans parler des ressources qu’il fallait.

• Aujourd’hui, les choses sont sûrement différentes, mais pas aussi différentes que ne l’affirment certains.

• Aujourd’hui, nous, les leaders, sommes aux prises avec plus d’exigences, et cela se comprend.

• On attend davantage de nous parce que les problèmes et le milieu où nous œuvrons sont plus complexes, et parce que le rythme de travail a changé.

• Nous vivons dans un monde qui exige des leaders avertis, sensibles et en quête de résultats.

• En réalité, c’est le genre de leaders que nous avons ici aujourd’hui.

• Des leaders qui savent que la route vers l’avenir sera ouverte par des employés qui comprennent où nous voulons aller et qui voient comment ils peuvent nous aider à atteindre ces objectifs.

• C’est un monde qui exige des leaders qui peuvent nous donner des preuves tangibles du progrès que nous faisons pour améliorer la qualité de vie des Canadiens.

• Et ce monde exige des leaders qui peuvent garder la tête au-dessus des nuages en voyant plus grand, en voyant plus loin et en pensant aux gens, tout en gardant les pieds bien ancrés sur terre afin d’agir concrètement.

• Si cela était simple, n’importe qui pourrait être sous-ministre adjoint — mais on sait que ce n’est pas le cas.

• Vous, les sous-ministres adjoints, êtes ceux qui vous êtes montrés capables de penser dans une optique stratégique, de montrer la voie et d’accomplir le travail à faire.

• Ce forum est une excellente occasion pour apprendre et pour échanger des idées sur la façon d’atteindre nos objectifs.

• C’est aussi l’occasion de nous encourager à nous dépasser et à atteindre des objectifs encore plus grands.

• Donc voyez plus grand, voyez plus loin et pensez aux gens.

• Gardez la tête au-dessus des nuages et les pieds bien ancrés sur terre — ce qui n’est pas facile.

• Et rappelez-vous que vous êtes les leaders de la fonction publique qui êtes vraiment à même d’enrichir la qualité de vie de tous les Canadiens et Canadiennes.

• Merci.