La fonction publique du XXIe siècle

Notes pour une allocution de

Mel Cappe
Greffier du Conseil privé et Secrétaire du Cabinet

Symposium de l’Association professionnel des cadres de la fonction publique du Canada (APEX)

Ottawa (Ontario)
Le 6 juin 2001

Le texte prononcé fait foi

Introduction

• D’abord, je tiens à remercier les organisateurs du Symposium de nous avoir préparé un programme de deux jours aussi intéressant et aussi instructif.

• Je ne manque jamais l’occasion de prendre la parole devant les membres de l’APEX; après tout, vous constituez le groupe de leaders le plus imposant de la fonction publique à qui j’ai la chance de m’adresser.

• Évidemment, les habitués de cette conférence pourraient commencer à se demander :

• si le Chef de la fonction publique a quelque chose de neuf à leur apprendre ou s’il se répétera.

• Oui, je vais revenir sur certains points fondamentaux, et oui, j’ai autre chose à vous dire.

• Je vous parlerai, entre autres, de la réforme de la gestion des ressources humaines qui représente, selon moi, un changement de culture qui nous permettra d’atteindre l’excellence.

• L’établissement d’une fonction publique modernisée et capable de servir les Canadiens et Canadiennes est un projet qui doit tous nous motiver. Voici, en résumé, le message que j’aimerais vous livrer.

• La réforme de la fonction publique, pourra fournir la flexibilité aux cadres et à tous les fonctionnaires les politiques et les outils modernes qui peuvent soutenir votre engagement personnel envers nos valeurs et envers l’excellence.

• N’attendez pas la réforme formelle — prenez les devants!

Excellence et innovation — Des attentes aux résultats

• Nous avons, selon moi, une fonction publique diversifiée et innovatrice que nous pouvons rendre plus forte.

• En ma qualité de Chef de la fonction publique, une partie de mes fonctions consiste à établir un plan de gestion qui s’aligne sur les objectifs du gouvernement formulés dans le discours du Trône.

• Ça peut sembler vague — vertigineux même — dans l’esprit de certains, car il est parfois difficile d’apprécier les vrais défis à relever sur la ligne de front, dans les régions et dans les directions de cette immense institution.

• Je vous comprends : je suis passé par là moi-même. Je commencerai donc par vous dire :

• que la fonction publique du Canada vit une période absolument emballante;

• même si le reporter qui parlait du Symposium ce matin, à la radio de CBC, a dit que la vie de fonctionnaire aujourd’hui n’est pas toujours rose;

• d’une part, les ministres nous demandent de leur prodiguer des conseils judicieux sur des questions de plus en plus complexes;

• et, d’autre part, les citoyens exigent que nous leur fournissions des services améliorés en temps opportun et par les moyens de leurs choix.

• La période de transition que nous vivons comme fonctionnaires en ce moment de transition ne facilite pas les choses.

• Nous passons de l’économie postindustrielle à celle du savoir.

• Les gouvernements évoluent dans un monde qui est en pleine mutation.

• Un monde qui exige plus que jamais l’excellence et l’innovation.

• Le Canada et le reste du globe exigent l’excellence.

• Nous avons le devoir de servir les Canadiens et les Canadiennes avec excellence.

• D’ailleurs, le Premier ministre a été clair sur ses attentes à ce sujet :

• « [...] nous croyons qu’un gouvernement peut contribuer activement au mieux-être de la société. Pour ce faire, il doit pouvoir compter sur une fonction publique de haut niveau. Je suis fier de notre fonction publique. Le gouvernement prendra toutes les mesures nécessaires pour que la fonction publique continue de disposer des talents dont elle a besoin dans sa poursuite de l’excellence. »

• Comme le suggère le titre de votre symposium, il faut pouvoir compter au XXI^e siècle sur une fonction publique compétente, impartiale, représentative et moderne : notre pays et notre succès en dépendent.

• En poursuivant l’excellence et l’innovation, nous pouvons aider le Canada et nos co-citoyens à mieux réussir dans l’économie mondiale.

• Mais avant de pousser plus loin la réflexion, j’aimerais m’adresser à quelques questions.

• Pouvons-nous réellement affirmer que l’excellence et l’innovation sont manifestes dans tout ce que nous faisons en tant qu’institution et en tant que dirigeants?

• Il est facile de faire des beaux discours sur l’excellence, mais où en sommes nous pour la mise en œuvre?

• C’est comme la météo : tout le monde en parle, mais ça s’arrête là.

• C’est dû en bonne partie au fait qu’il n’est pas facile de demeurer attaché aux principes de l’excellence et de l’innovation — c’est une tâche difficile et exigeante, qui nécessite un style de gestion axé sur l’élément humain.

• C’est une tâche très exigeante pour tous les fonctionnaires.

• Et une tâche qui devient tout particulièrement difficile lorsque nous sommes appelés à faire des choix difficiles — notamment pour tenir compte des contraintes budgétaires — tout en servant l’intérêt public.

• L’excellence n’est pas seulement notre défi à nous, leaders de la fonction publique, comme j’ai pu le constater lors de mes discussions avec des leaders du secteur privé et du secteur bénévole.

• Dans bon nombre d’organisations, la première chose qu’apprennent les nouveaux cadres, c’est qu’on peut se contenter de résultats « satisfaisants ».

• Ainsi, la plupart d’entre eux entreprennent leur carrière en se croyant justifiés de s’en tenir aux modèles éprouvés pour éviter les risques d’échec.

• Alors que faire si l’on veut vraiment bâtir une fonction publique prête à relever les défis du XXI^e siècle?

• D’abord, il faut se rappeler que toutes les organisations et tous les leaders ont à affronter des obstacles pour parvenir à l’excellence.

• Et ensuite, il faut aussi toujours s’interroger sur la contribution personnelle que l’on peut faire pour améliorer la performance de nos ministères et bâtir une fonction publique moderne, dynamique et innovatrice.

Ce qui doit changer et ce qui doit demeuré

• Le récent sondage de l’APEX révèle que d’ici dix ans, 75 % des cadres actuels auront pris leur retraite, et beaucoup d’entre nous ont sans doute songé à notre relève.

• Nous devons offrir le mentorat quant à ceux que nous avons repéré comme ayant le potentiel de leaders dans nos équipes. Quelques ministères ont des programmes pour permettre aux cadres proches de la retraite de partager leur expérience.

• Où que nous soyons dans la hiérarchie, nous léguons tous quelque chose à l’organisation et à notre entourage — nous sommes également appelés à renforcer l’institution et la gestion des ressources humaines.

• Il est d’ailleurs urgent que vous commenciez à opérer ce changement culturel qui s’impose, sans attendre la réforme législative qui découlera de la modernisation de la gestion des ressources humaines.

• Notre défi, en tant que gestionnaires appelés à laisser un héritage aux fonctionnaires de demain, consiste à répondre à la question suivante :

• Qu’est-ce qui doit changer et qu’est-ce qui doit demeuré dans cette fonction publique du XXI^e siècle?

• Lorsque je vous ai parlé pour la première fois en 1999, mon discours portait sur les valeurs de la fonction publiques qui, elles, demeureront comme notre fondation solide.

• Dans son rapport sur les valeurs et l’éthique, le regretté John Tait écrivait ceci : « d’abord, il y a le fait que c’est avant tout par l’exemple des leaders que les valeurs sont transmises, entretenues et renforcées. »

• Il a souligné l’importance du leadership et des modèles de comportement fondés sur nos valeurs démocratiques, professionnelles, éthiques et humaines.

• Nos valeurs personnelles et professionnelles servent de guides fondamentaux dans nos choix en tant que gestionnaires : plus nos propres valeurs sont solides, plus nous prenons des décisions judicieuses et plus nous inspirons confiance à nos équipes.

• Les valeurs traditionnelles de la fonction publique ont un aspect unificateur que les valeurs individuelles n’ont pas — elles forment la base sur laquelle nous nous guidons tous depuis la Seconde Guerre mondiale et qui continue d’être renforcée dans la fonction publique aujourd’hui.

• Ces valeurs créent même un climat propice au recrutement, au maintien en poste de l’effectif et à l’obtention de résultats de qualité.

Maintenant, que faut-il changer?

• L’an dernier, je me suis également référé à nos valeurs de base pour vous parler de Fonctionnaires sans frontières, c’est-à-dire de la nécessité d’apprendre à travailler très différemment dans un cybergouvernement, et dans un monde qui nous oblige de dépasser les cloisonnements.

• La transformation du cybergouvernement privilégie l’élément humain à la technologie.

• C’est un monde où nos valeurs — le mérite, la compétence, l’équité et l’inclusion — demeurent solides, mais où nous sommes plus ouverts à l’idée de trouver des façons nouvelles de répondre aux besoins des Canadiens et Canadiennes d’appuyer les ministres.

• Comme je l’ai indiqué l’an dernier, le défi consiste en partie à s’adapter aux changements culturels provoqués par la connectivité, surtout quand les Canadiens et Canadiennes s’attendent à des réponses, des services et des renseignements sur-le-champ.

• Nous devons dorénavant accepter que nos subalternes prennent des risques, fassent preuve de créativité et privilégient le côté humain.

• Nos équipes doivent soutenir la prise de risques calculés et valoriser l’essai de nouvelles idées.

• Il faut toutefois savoir quel risque prendre.

• Je préfère les échecs instructifs aux réussites stupides.

• Évidemment, la gestion des risques suppose que l’on apprend des échecs subis et des victoires remportées.

• En ce qui concerne notre héritage et nos valeurs, nous devons nous poser ces questions :

• Avons-nous reconnu et applaudit les idées géniales et les pratiques exemplaires?

• Avons-nous réussit à constituer un effectif qui nous apporte une richesse de cultures et d’idées?

• Il y a environ deux ans, une importante étude américaine sur le maintien en poste dans beaucoup d’entreprises Fortune 500 concluait que la plupart des gens quittent non pas à cause de l’organisation ou même de la charge de travail, mais à cause de leur gestionnaire.

• Nous parlons ici de gestion des ressources humaines : ceci comporte à la fois nos interactions avec nos employé(e)s ainsi que leurs idées et leurs projets de travail.

• Les gestionnaires qui opèrent selon cette réalité obtiennent généralement un meilleur rendement de leurs employés et de leurs équipes.

Le défi d’améliorer la gestion des ressources humaines

• Je n’ai pas à vous rappeler qu’une carrière à la fonction publique n’a pas son pareil.

• Après tout, l’une des raisons qui ont incité la majeure partie d’entre nous à venir travailler ici, au gouvernement, c’était d’avoir un emploi où l’on aurait la possibilité de faire bouger les choses et aussi de servir l’intérêt public.

• Ces raisons ne sont toutefois pas suffisantes pour attirer et retenir les employés talentueux dont nous avons besoin pour relever les défis du XXI^e siècle.

• Notamment parce que les autres gouvernements, le secteur privé et le secteur bénévole avec qui nous sommes en concurrence, et aussi en partenariat, attirent les gens avec le même genre d’arguments.

• Et parce que le secteur privé sera toujours capable de faire des offres plus alléchantes aux gens.

• Pourtant, servir l’intérêt public exige de chacun de nous des normes plus élevées que ce que le secteur privé semble exiger de ses employés.

• C’est pourquoi nous devons nous fixer des objectifs élevés pour répondre aux besoins de nos employés et pour moderniser la fonction publique.

• En mettant l’accent sur l’innovation et l’excellence, nous abaissons les barrières qui nous empêchent encore aujourd’hui d’attirer et de retenir les meilleurs employés et de les aider à donner le meilleur d’eux-mêmes.

• Et cela s’applique aux fonctions aussi fondamentales que nos processus de dotation à notre façon jusqu’à la façon que nous traitons nos employés tout au long de leur carrière dans la fonction publique.

• Si les gens sont heureux de se lever le matin et de venir travailler, nous pourrons attirer d’autres à se joindre à nous.

• La meilleure stratégie de recrutement est celle qui consiste à bien traiter nos employés actuels.

• La modernisation de la fonction publique nous obligera — à recruter des milliers de nouveaux employés chaque année au cours de la prochaine décennie, et nous ne pouvons tout simplement pas nous permettre de faire poireauter nos candidats prometteurs durant trois mois avant de leur faire une offre. Ils seraient partis voir ailleurs depuis longtemps!

• Pour souligner l’urgence d’apporter les changements qui nous libéreront des surdoses de processus, je veux vous lire ce court extrait d’un rapport gouvernemental que je lisais dernièrement :

• Aujourd’hui, les fonctionnaires consacrent beaucoup trop de temps à brasser de la paperasse et à manœuvrer entre les contrôles, ou à les contourner quand il le faut à force d’ingéniosité ou de contacts personnels.

• Êtes-vous surpris d’apprendre que cette affirmation est tirée du rapport de la commission Glassco qui remonte à 1962?

• J’ai passé le week-end à lire certains rapports du gouvernement. Je vous résumerai simplement le message livré dans trois d’entre eux :

• En 1962, la Commission Royale Glassco disait : laisser les gestionnaires gérer.

• En 1979, la Commission Royal Lambert disait : obligeons les gestionnaires à gérer.

• Et cette année encore, le vérificateur général suppliait : s’il vous plaît... gérez!

• Vous rendez-vous compte qu’essentiellement, la plupart des études réalisées depuis soulèvent le même point?

• La gestion des ressources humaines est donc un enjeu clé depuis longtemps dans la fonction publique.

• La nécessité de moderniser la gestion des ressources humaines est plus grande que jamais si nous voulons bien positionner le Canada sur l’échiquier mondial au XXI^e siècle. Ceci comporte aussi de permettre au gouvernement de rivaliser efficacement avec le secteur privé dans sa recherche de talents.

• Une autre différence aujourd’hui est l’appui indéniable des hautes instances à cet égard.

• Le discours de Trône contient un engagement tout à fait clair en faveur de la réforme de la fonction publique :

• « Il [le gouvernement] est déterminé à aller au bout des réformes nécessaires pour que la fonction publique du Canada continue d’évoluer et de s’adapter. Innovation et dynamisme, tels seront les attributs d’une fonction publique à l’image de la diversité canadienne. Elle sera en mesure d’attirer et de développer les talents nécessaires pour servir les Canadiens au XXI^e siècle. »

• M^me Robillard, qui est elle-même une partisane convaincue de la réforme, vous confirmera que le Premier ministre et le Cabinet appuient notre démarche.

Le groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines

• Il est important de viser l’excellence en gestion des ressources humaines car celle-ci détermine des décisions clés que les gestionnaires sont appelés à prendre.

• Il est clair que nous continuons d’être animés par les valeurs comme le mérite, mais surtout par la façon dont nous les appliquons dans les tâches quotidiennes, par exemple l’embauche des gens, l’appui que nous leurs accordions afin qu’ils s’épanouissent au travail en favorisant leur perfectionnement.

• La protection du mérite peut être compromise par les règles qui sont là en principe pour nous protéger.

• Le mérite peut être menacé par l’inefficacité.

• Et la nécessité de changer d’approche est manifeste depuis un certain temps, pour ne pas dire même depuis la Commission Glassco.

• Cette dernière signalait qu’une distinction doit être faite entre le principe du mérite et le système du mérite. Dans beaucoup de ses pratiques courantes, celui-ci empêche l’atteinte des principes établis; en son nom, de nombreuses procédures absurdes sont tolérées. Le système est devenu une fin en soi, l’emportant sur la nécessité d’accomplir le travail.

• Comme je l’ai indiqué dans le huitième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique, encore aujourd’hui, nous avons un système de gestion des ressources humaines basé sur des lois qui « ne nous permettent pas d’aller assez vite pour transformer la fonction publique en une institution moderne, axée sur l’élément humain ».

• Nous ne sommes pas vraiment au début de cette transformation.

• Nous avons réalisé des progrès au fil des ans dans le cadre actuel — et nous pouvons en accomplir encore plus.

• Toutefois, l’heure est venue de changer ce cadre.

• C’est le genre de changement de culture dont il est question dans mon rapport annuel quand je dis que « nous avons rompu avec le modèle traditionnel de la gestion dans la fonction publique, basée sur la hiérarchie et l’exécution des ordres » et avons commencé à faire de la fonction publique une institution axée sur les valeurs et l’élément humain comme beaucoup de gestionnaires et d’employés nous l’ont demandé.

• Équité, efficacité et flexibilité peuvent coexister — je ne crois pas que pour réaliser des gains en termes de mérite, nous devions nécessairement sacrifier l’efficacité. Celle-ci est aussi un objectif réaliste sans que nous ayons à nous empêtrer dans les règles. Pour parvenir à nos fins, nous devons poursuivre les trois principes en question.

• La ministre Robillard a prévu vous parler un peu plus tard du Groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique du Canada, mais je veux quand même aborder quelques aspects de cet exercice avec vous.

• Dans ses travaux visant à proposer un nouveau cadre législatif pour la gestion des ressources humaines, ce groupe de travail dirigé par Ranald Quail s’inspirera de principes directeurs fondés sur les valeurs de la fonction publique.

• Le premier principe — et le plus important — est de confirmer l’importance du mérite et d’avoir une fonction publique non partisane, compétente et représentative.

• Le deuxième principe est que la gestion doit être responsable de la gestion des ressources humaines — avec tout ce que le mot « responsable » sous-entend.

• Le troisième principe est de confier la responsabilité des ressources humaines au plus bas niveau de gestion possible, selon les circonstances, dans chaque organisation.

• Et finalement le quatrième principe est d’assurer l’imputabilité des gestionnaires de leur gestion des ressources humaines.

• Le nouveau projet de loi devrait être déposé à l’été 2002.

• J’ai mis sur pied un comité de coordination, présidé par Ronald Bilodeau, secrétaire associé du Cabinet, et formé de dirigeants d’organismes centraux pour veiller à ce que nos efforts se complètent et aillent tous dans le même sens.

• Je m’impliquerai moi-même et je suivrai avec intérêt les progrès de la réforme, à laquelle, j’en suis convaincu, tous les sous-ministres, les sous-ministres adjoints et les cadres contribueront de leur mieux.

Modernisation : préparer l’avenir

• La modernisation devrait nous aider à donner suite à un grand nombre de nos priorités liées aux ressources humaines.

• Entre autres, la diversité et les langues officielles.

• Il y a quelques semaines, j’ai comparu devant le Comité permanent des comptes publics afin de parler de gestion des ressources humaines. L’expérience a été très positive et nous a permis de nous pencher longuement sur la diversité.

• Les députés voulaient en effet connaître les progrès quant à l’amélioration de la représentativité de notre effectif.

• Les députés connaissaient bien les résultats de récentes études comme celle du Groupe de travail Perinbam intitulée Faire place au changement dans la fonction publique fédérale. Le comité parlementaire voulait connaître les mesures prises en ce sens.

• Mon engagement envers la diversité est très simple : une fonction publique diversifiée fournira de meilleurs services à la population et prodiguera des conseils plus judicieux aux ministres.

• Or, afin d’améliorer les services et les conseils que nous dispensons, nous devons aller chercher des gens de tous les horizons culturels.

• La diversité est importante non pas seulement pour refléter la société canadienne, mais aussi pour renforcer notre société et la fonction publique.

• Notre insistance sur la diversité relève du fait que le Canada est appelé à relever d’immenses défis à l’intérieur et à l’extérieur de ses frontières.

• L’élargissement de nos idées, de nos expériences, de nos perspectives et de nos connaissances nous permettra de trouver des solutions plus judicieuses et de parvenir à l’excellence.

• La diversité n’est qu’un des résultats que nous souhaitons obtenir afin de moderniser la gestion des ressources humaines. Nous voulons en outre :

• permettre aux gestionnaires de gérer, c’est-à-dire leur donner plus de choix et favoriser la dotation fondée sur les compétences grâce à des processus justes, équitables et simples;

• promouvoir des relations de travail plus efficaces et plus souples;

• promouvoir la croissance et l’apprentissage personnels — autrement dit, intéressez-vous aux gens et ils s’intéresseront à vous;

• faire bon accueil aux spécialistes de l’extérieur qui arrivent avec d’idées diverses, car il peut y avoir parmi eux de futurs fonctionnaires de carrière. Même s’ils nous quittent après quelque temps, ils nous auront fait profiter de leur connaissances;

• et, j’aimerais que les gens se joignent à nous pour vivre l’expérience — quelques-un y resteront pour y faire carrière.

Langues Officielles

• Dans le dernier rapport annuel que j’ai présenté au Premier ministre, je lui ai indiqué nos grandes priorités pour l’année à venir : la gestion des ressources humaines, le cybergouvernement, une meilleure capacité de recherche sur les politiques, la gestion financière et les langues officielles.

• Je veux que nous axions nos efforts sur les langues officielles car c’est une priorité toujours présente qui a besoin d’être renouvelée.

• Nous parlons d’une loi qui a été adoptée il y a plus de trente ans maintenant, et dont l’application représente un défi encore aujourd’hui.

• Au fil des années, nous avons changé la culture de la fonction publique en mettant en place des lois et des politiques relatives aux langues officielles. Nous avons réalisé des progrès, notamment pour ce qui est de favoriser une participation équitable des deux communautés linguistiques et de servir les Canadiens et les Canadiennes dans la langue officielle de leurs choix.

• Mais, de toute évidence, nous n’avons pas atteint tous les objectifs que nous nous étions fixé.

• À titre de gestionnaires, nous devons nous assurer de promouvoir activement l’utilisation des deux langues officielles dans nos milieux de travail, non seulement parce que c’est ce qu’exige la loi mais parce que c’est une façon de montrer à nos collègues qu’on les respecte.

• Voilà donc quelques exemples des défis qui nous attendent et qui font ressortir l’importance de moderniser la gestion des ressources humaines.

Les cadres ont la chance de montrer la voie

• Les cadres actuels guident ceux qui leur succéderont.

• Comme je l’ai déjà mentionné, même si nous sommes en train de préparer les lois et règlements régissant les ressources humaines de demain, nous devons obtenir des résultats maintenant; nous devons changer d’attitude et exiger l’excellence.

• Après tout, le vrai test de leadership dans notre culture est le nombre de futurs leaders qui accomplissent des progrès en suivant votre exemple.

• Former des leaders pour la fonction publique de demain est la plus grande contribution que vous puissiez faire à celle-ci.

• Si nous voulons que les gens dans les directions, divisions ou dans les régions soient innovateur et visent l’excellence, alors nous devons tous leur donner l’exemple.

• Nous devons réformer la gestion des ressources humaines, mais nous devons également passer immédiatement à l’action.

• Car souvent les gens et leur talent ont une incidence positive ou négative sur nos résultats et notre rendement global.

• Car une gestion axée sur l’élément humain peut indiquer aux employés que leurs intérêts et leurs opinions comptent — ce qui est clé pour le maintien en poste.

• Cela peut vouloir dire pour vous, leaders, de poser des gestes aussi simples que d’accueillir personnellement les nouveaux membres de votre équipe ou de signer des lettres d’offre.

• Posez-vous les questions suivantes : comment puis-je convaincre les gens à venir travailler pour moi? Comment les encourager à ouvrir leurs horizons?

• Ai-je bien identifié mes besoins de recrutement? — car nous devons être sur les campus avant nos concurrents.

• Est-ce que je donne suite au dernier sondage réalisé auprès des fonctionnaires afin de créer un milieu de travail plus inclusif et plus productif?

• Ce sont là de petits gestes simples, mais qui précisément en disent long sur l’intérêt que nous portons à nos gens.

• Nous ne pouvons nous permettre d’attendre les changements législatifs, et c’est pourquoi les organismes centraux et les ministères ont déjà pris des mesures importantes.

• Ils cherchent activement à accroître la participation des groupes visés par l’équité en matière d’emploi dans les programmes institutionnels, notamment le programme Cours et affectations de perfectionnement.

• De leur côté, le Secrétariat du Conseil du Trésor et la Commission de la fonction publique examinent les façons de donner plus de souplesse aux règles et aux processus existants, et de déléguer aux sous-ministres et aux cadres.

• Je crois savoir que les résultats de le dernier sondage de l’APEX ont été publiés aujourd’hui.

• Les résultats révèlent que vous êtes dédiés à la fonction publique et à l’apprentissage continu, et ce sont là deux facteurs clés pour amener une main-d’œuvre du savoir sur la voie de l’excellence.

• Ceci démontre aussi que vous êtes fiers de votre travail et vous devriez l’être.

• L’équilibre entre vie privée et vie professionnelle demeure une grande priorité pour chacun de vous, que vous prévoyiez travailler encore 5 ans ou 15 ans à la fonction publique.

• Ainsi, tout comme je sais que vous devez vous préoccuper des besoins de vos employés, je sais que les sous-ministres et moi nous devons en faire autant pour répondre à vos différents besoins professionnels.

Conclusion

• Je conclus mon allocution en vous disant que notre fonction publique a d’immenses défis à relever, c’est-à-dire :

• créer un milieu de travail à la fonction publique qui attire et qui permet de tirer le meilleur de tous les gens qui y travaillent;

• trouver des solutions innovatrices pour répondre aux priorités gouvernementales d’aujourd’hui et de demain;

• et, s’adapter à un univers où les gens veulent être servis vite et bien.

• Mes discussions avec les fonctionnaires régionaux et les cadres intermédiaires, de même que celles avec les sous-ministres et les sous-ministres adjoints, tournent toutes autour du même sujet : que chacun de vous joue un rôle important dans la modernisation de notre institution.

• Comme leaders, vous pouvez mettre en œuvre des thèmes comme l’innovation et l’excellence et vous en inspirer au quotidien pour répondre aux besoins des citoyens et de vos employés.

• Comme je l’ai mentionné au début, je crois que la réforme de la fonction publique peut fournir la flexibilité aux cadres et à tous les fonctionnaires les politiques et les outils modernes qui peuvent soutenir votre engagement personnel envers nos valeurs et envers l’excellence.

• Cela veut dire prendre un engagement, sans plus attendre, envers l’élément humain de la gestion des ressources humaines.

• Pour moi, ceci comprend aussi « bâtir » la réforme et y contribuer.

• Je m’engage personnellement à mener à bien cette réforme, pour le bien de nos enfants aussi.

• Je termine sur une anecdote concernant Yogi Berra — parce que c’est la saison du baseball et que l’été est arrivé.

• Bref, Yogi dirigeait les Yankees de New York quand un reporter lui a posé une question sur Don Mattingly, un joueur de son équipe.

• « Mattingly a-t-il dépassé vos attentes? »

• « Je dirais qu’il a fait mieux que ça. »

• Je sais que, ensemble, nous pouvons dépasser nos attentes.

• Et mieux encore, je suis convaincu que nous dépasserons celles des citoyens.

• Nous pouvons diriger des équipes dont les gens veulent faire partie et dans lesquelles ils veulent rester.

• Je veux faire partie d’une fonction publique axée sur l’excellence et l’innovation.

• Et nous pouvons répondre aux attentes des Canadiens et Canadiennes en visant, toujours, l’excellence et l’innovation.

• Merci.